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数字化零售建设是近2年业界都在思考、实践的话题。
要弄清楚什么是“数字化零售”，首先我们要了解一下什么是“传统零售”。
传统零售主要以线下门店为中心，基于门店（场）将顾客（客）和商品（货）进行串联，商品在有限的空间里陈列，顾客到店体验、消费，导购在门店提供服务，顾客消费完成再离开门店完成购物闭环。
传统零售有优点，也有缺点。
优点是顾客能在门店真实地体验到产品和服务，需求能瞬时得到满足没有延迟感，品牌文化能全方位向顾客传递。相比线上，更有利于做顾客的粘性和复购，形成忠实顾客。
但缺点也明显：
导购生产力只能在门店内产生，受到时空限制，导购资源不能最大化释放，且积极性偏弱。
门店受限于物理地理位置影响，所能辐射的客群有限，获客越来越难。
门店端的店铺租金，人力成本高企，经营日益困难。
顾客和门店、導购、企业没有连接，顾客无法有效及时触达，顾客数据资产不能沉淀，企业不能掌握核心的顾客资产。
互联网时代，尤其是近几年，在第三方线上平台的推动下，随着物流基础设施、在线支付的完善，根据中华商业信息中心的统计，2019年全年线上实物消费85239亿元，占全部社零消费比重20.7%，同增19.5%，但较上年增幅减缓5.9个百分点。
随着人口红利消失，网购渗透率的提升，一方面网购用户增速减缓，另一方面，线上获客成本不断增加，线上的经营成本也越来越高。
反观在线下，同样据中华商业信息统计，2019年实体店消费品零售额增长5.4%，较上年增幅减缓0.5个百分点;2019年全国百家重点大型零售企业零售额同比下降0.3%。
可以看到，无论线上，还是线下，都面临增长的压力与挑战。
数字化新零售或许是业绩增长的重要抓手
突然而至的疫情，线下门店闭店，客流为0，员工在家休假，顾客的消费欲望降至冰点，业绩遭遇了崩塌式下降。
可以预计的是，疫情短期内不能有效控制，消费心理需要有一段时间才能修复，向线上转型和发力是几乎所有线下实体品牌、实体商业的不二选择，不给大家留任何选择余地和喘息时间。
这个时候，我们看到，平时各种不入传统线下主流，甚至认为和品牌调性不符的各种营销方式扑面而来。
比如：
各式各样的品牌秒杀微信群;
各种销售人员不太流畅的直播群;
微信朋友圈里带有企业微信小程序商城的产品图片;
社会化分销下的全员营销;
诸如此类。
特殊时期，现金流压倒一切，毕竟活下去才是最重要。
但疫情之下，也有一些企业逆势而上。
“林清轩”（一家上海本土化妆品牌公司），得益于之前在数字化零售上的建设，在疫情发生后，迅速行动，全面all in数字化建设，终端导购全部接入“钉钉+手淘”、“微信+小程序商城”等智能导购工具开展在线销售业务，同步组建达人直播团队，接受抖音短视频培训。
在疫情期间，光是武汉地区，在线下门店都关闭的情况下，2月1日至2日，林清轩武汉门店店均销售业绩均排名全国第二，2月1日的销售额相比去年同期增长234.2%，2月2日的销售额相比去年同期增长182.8%。不止武汉地区，林清轩在湖北境内所有门店的销售业绩都比去年同期有较大幅度增长。
什么是数字化零售？
数字化零售是以顾客为中心，以移动网络（5G）和智能硬件终端（手机、大屏、平板、电视等）为基础，基于现代快速物流配送体系，将线上和线下融合，做到顾客在线，导购在线，门店在线，营销在线，企业和顾客的连接不再受到任何时空限制，可以满足到顾客随时、随地、随心地购买商品、服务体验的需求，零售的效率、效益得到极大提升的一种零售模式。
（一）顾客在线
根据顾客和企业关系连接的程度，可将顾客在线划分为5种状态
1是无连接，顾客在企业有消费，但没有留下任何信息，企业不能再次和其发生连接。
2是弱连接，无消费，但有关注企业微信公众号、抖音号、小红书等新媒体，或者线上旗舰店，成为了企业的粉丝。
3是较弱的连接，在实体或者线上旗舰店有注册、消费，且留有个人联系方式等简单的信息，成为传统意义上的“会员”。大部分传统企业的会员都是这种状态，数字化会员的比重并不高，历史会员的线上化比重也不高。
4是有较强的连接，在实体或者线上旗舰店有注册、消费，留有个人联系方式，同时关注、注册企业微信公众号，线上和线下会员身份串联相互识别，成为了企业的数字化会员，企业和会员的关系可以在线上进行触达，但这种关系仍旧是弱关系的连接，中间还隔着微信公众平台，会受到平台条件的制约。
5是在第4的基础上，和顾客强连接，顾客有关注企业微信号、店铺微信号，企业可以一对一地直接迅速触达，能组建社群进行各种形式的运营，包括社群内容运营投放，客群维护，客情维护，分销裂变获客，销售转化等一系列的动作。
广义上所说的“顾客在线”，一般是指上述第4、第5种状态的连接。严格意义来说，主要指的是第5种。这种和顾客的连接关系也是真正的私域流量关系，顾客随时在线，可以反复免费地触达，是顾客在线连接度最高的一种状况。
试想一下，如果我们和所有顾客的连接都成为第5种状况，中间没有任何平台存在，触达路径最短，响应速度最快，无论对顾客还是对企业都是一种双赢的状况。
由于我们有了顾客全链路、全域的消费数据，可以给顾客打上最全的标签，做最全的顾客洞察，做最深的顾客研究，可以围绕顾客全生命周期展开有深度、有温度的精准运营。
（二）门店在线 传统模式下，总部有一个中心化的微商城和第三方平台上的旗舰店，总部负责统一运营，顾客在微商城下单，通过设置订单归属原则，订单可以由总仓发货，或者由离订单最近的门店发货，同步设定业绩利益分配规则，完成一个订单闭环。
而在数字化零售模式下，每家门店都有自己的线上微商城门店，每家门店都有自己的门店仓，每家线下门店运营自己的线上门店，每个顾客根据其开卡的门店或者就近门店归属到对应的线上门店，每个顾客进入到线上门店所看到的产品，活动是不一样的，真正做到千店千面，顾客能有更好的体验和转化，要支撑和完成真正意义上的门店在线。
（三）导购在线
传统模式下，工作的时间主要是在门店内，导购受工作时空的限制，其生产力受到很大抑制，一旦离开门店，就不能再产生销售，造成很大的浪费。
而在数字化零售模式下，导购具有双重身份，既是线下实体门店销售人员，也是门店线上销售人员，1天24小时都可在线上为顾客提供服务。
同时，导购在线上，不仅是做传统意义上的卖货，还可以做直播，让顾客边看边买，销售完全不受时空限制，颠覆了过往我们对导购角色的认知，导购资产因此能得到最大的盘活。很多品牌的导购在线上的销售都已经超过正常在线下门店的销售业绩，足可以看出导购在线的潜力。
（四）营销在线
数字化新零售模式下，基于顾客在线、门店在线，可以展开更多的丰富的在线营销活动，并且这种营销在线不仅仅是总部统一的营销活动，每家门店都可以在线上平台上开展更具针对性的营销活动，形成总部和门店并存，既统一又有差异化的在线营销体系。
归纳下来，主要有3个方面：
1、门店在线直播
每家线下门店的每个导购都可以成为在线主播，在线上直播带货，销售转化直接在门店微商城实现。企业总部打造全国的在线网红孵化机制，全国直播转化PK，形成一个企业内部版的直播内容平台，但这个直播平台的货是企业自己品牌的货，订单可以是门店仓直发，也可以是总部仓直发，背后只需构建一个订单归属分配制度、利益分配制度即可。
直播平台不仅仅是销售，还可以做品牌文化输出、会员权益输出，如果会员累计到一定程度，还可以跨界直播做转发，放大直播平台的商业价值。
2、社会化分销
数字化新零售模式下，每个导购，包括总部的职能同事，都可以在数字化零售平台上展开分销，开展会员裂变。尤其是当前疫情影响下，每个品牌都急需扩大引流，靠社会化的分销机制，做适当层级的会员裂变，每个员工都可以通过发展会员、分享产品来获取销售机会和利益收入，这种模式的导入会大大提升导购的积极性。例如：A导购发展1名会员H1，该会员只要有销售，A导购都有提成，假设H1会员成为企业分销代表，H1所产生分销收入，A导购也有分成。
3、社群运营
每个区域，每家门店都可以组建自己的社群，在数字化新零售模式下，每个导购，包括总部的职能同事，都可以在数字化零售平台上展开分销，开展会员裂变。
社群里做品牌传播、产品种草、客情维系、销售转化，做真正的企业私域流量运营。企业和品牌的关系不仅仅是销售的关系，更是客人的产品代理人，生活方式理念的輸出者。和顾客的关系要上升到品牌文化的视角，提升顾客和品牌的粘性。
通过以上四个在线工作的推进，数字化新零售模式基本可以搭建完成，企业的零售运营能力会更加灵活，更有效率，企业经营的安全性也会更高，这是今后零售发展的新趋势。此次疫情无疑会加速这个进程，尤其是叠加5G时代的商用和落地，相信到今年年底，大部分企业都会构建起这种能力，预计2020年也会成为数字化新零售运营能力建设的元年。
如何让来搭建数字化零售体系？
●1、战略层面
在战略层面高度重视数字化新零售体系建立，作为当下、中长期企业核心能力建设的重要抓手来推进，以此来优化，甚至重构企业新的商业模式，提升企业的商业及经营效率、效益。
●2、组织层面
公司1号位亲自参与，指定专门负责人，在公司层面抽调运营、商品、新媒体、品牌同事，成立专项项目组推进。后期视效果再单独组部门，作为一个常态化的部门，在更深更高的层级上推进企业的数字化新零售体系的建立。
●3、机制层面
数字化新零售模式的一个重要特征是共享和去中心化。共享主要是指以顾客为导向的库存共享，所有库存（除了满足基本店铺安全铺场量之外）都在平台共享，谁先下单先供应给谁，动销越快，供应越快，库存不再区分是你的，还是我的，是自营的，还是加盟的，所有库存分配背后要有一套透明的机制和逻辑。
去中心化主要指每个员工，每个导购都可以成为数字化新零售平台上销售人员，可以在平台上共创内容，要激励和推动每个员工的积极性，背后同样要有一套激励机制、分佣机制。
●4、运营层面
要保证数字化新模式的有效运作，需要有专门的运营团队、运营机制，设定科学的运营计划，系统性
数字化新零售模式的一个重要特征是共享和去中心化地做好运营布局与推进。包括有：数字化营销节奏与档期规划;不同渠道的顾客定位与人群运营;不同渠道（线上线下）选品机制;不同渠道的供货与零售折扣机制;分销政策;内容制作与分发流程机制（图片、文案、视频等）;社群运营规范，会员权益体系等。
●5、工具层面
俗话说，工欲善其事，必先利其器。要搭建起企业的数字化新零售体系，除了上面几个维度，还有一个很重要的维度是数字化新零售工具系统的导入。目前国内针对这一块也有很多专业的工具系统解决方案供应商。一个完整的数字化新零售工具系统主要包括几个核心模块。
A、数字化的CRM工具：这是数字化新零售的根基，最高状态的顾客数字化务必要有一套CRM工具来承接，围绕获新、转化、裂变、复购的顾客生命周期各个环节展开数据化会员运营，会员全链路、全域数据都在企业内部留痕。
B、微商城小程序：企业独立的线上运营、会员运营的转化平台，能和企业零售系统、OWS系统打通和串联。
C、直播平台：平台可以接入内部导购，和外部专业直播机构、网红，搭建一个去中心化的，多店可以同时在线直播的平台。
D、分销管理系统：可以支持社会化分销，通过简单资质认证即可成为企业分销代表，扩大免费企业流量池。
E、社群运营系统：针对企业的私域流量构建的微信会员社群，背后有系统管理，而无需人工每天在群里发图片。系统可以批量生成线上图片，减少人工工作量，同时可监控社群活跃度和转化等关键数据，便于社群运营人员及时调整运营策略。
未来我们想象一种场景：
门店导购随时在线，左手是钉钉+智能导购，右手是微信+小程序商城，同时配备小红书、抖音、快手、云集等各种工具，成为一个数字化工具武装起来的全副武装的导购，十八般武艺，样样精通，全方位全天候触达到顾客，成为数字化新零售模式下的标配。
所有的变化，不会因为任何事情的发生而停滞，相反，它们只会加速到来，此次疫情必定是一个加速淘汰和加速升级的过程。免疫力强的个体/企业，会被加速升级，反之就会被加速淘汰，对于数字化新零售同样如此。这不再是一道选择题，而是一道生死题。
几年前大家高喊的“新零售”、“数字化”，很多企业都在观望，都在等待。我相信经历过此次疫情，没有哪家企业不重视数字化新零售体系的建立。同样，我相信，今后随着越来越多的企业的加入，越来越多的尝试，数字化新零售的推进也必将更加深入，也必将进一步深度去改变我们的商业体系，以及整个产业生态体系。
要弄清楚什么是“数字化零售”，首先我们要了解一下什么是“传统零售”。
传统零售主要以线下门店为中心，基于门店（场）将顾客（客）和商品（货）进行串联，商品在有限的空间里陈列，顾客到店体验、消费，导购在门店提供服务，顾客消费完成再离开门店完成购物闭环。
传统零售有优点，也有缺点。
优点是顾客能在门店真实地体验到产品和服务，需求能瞬时得到满足没有延迟感，品牌文化能全方位向顾客传递。相比线上，更有利于做顾客的粘性和复购，形成忠实顾客。
但缺点也明显：
导购生产力只能在门店内产生，受到时空限制，导购资源不能最大化释放，且积极性偏弱。
门店受限于物理地理位置影响，所能辐射的客群有限，获客越来越难。
门店端的店铺租金，人力成本高企，经营日益困难。
顾客和门店、導购、企业没有连接，顾客无法有效及时触达，顾客数据资产不能沉淀，企业不能掌握核心的顾客资产。
互联网时代，尤其是近几年，在第三方线上平台的推动下，随着物流基础设施、在线支付的完善，根据中华商业信息中心的统计，2019年全年线上实物消费85239亿元，占全部社零消费比重20.7%，同增19.5%，但较上年增幅减缓5.9个百分点。
随着人口红利消失，网购渗透率的提升，一方面网购用户增速减缓，另一方面，线上获客成本不断增加，线上的经营成本也越来越高。
反观在线下，同样据中华商业信息统计，2019年实体店消费品零售额增长5.4%，较上年增幅减缓0.5个百分点;2019年全国百家重点大型零售企业零售额同比下降0.3%。
可以看到，无论线上，还是线下，都面临增长的压力与挑战。
数字化新零售或许是业绩增长的重要抓手
突然而至的疫情，线下门店闭店，客流为0，员工在家休假，顾客的消费欲望降至冰点，业绩遭遇了崩塌式下降。
可以预计的是，疫情短期内不能有效控制，消费心理需要有一段时间才能修复，向线上转型和发力是几乎所有线下实体品牌、实体商业的不二选择，不给大家留任何选择余地和喘息时间。
这个时候，我们看到，平时各种不入传统线下主流，甚至认为和品牌调性不符的各种营销方式扑面而来。
比如：
各式各样的品牌秒杀微信群;
各种销售人员不太流畅的直播群;
微信朋友圈里带有企业微信小程序商城的产品图片;
社会化分销下的全员营销;
诸如此类。
特殊时期，现金流压倒一切，毕竟活下去才是最重要。
但疫情之下，也有一些企业逆势而上。
“林清轩”（一家上海本土化妆品牌公司），得益于之前在数字化零售上的建设，在疫情发生后，迅速行动，全面all in数字化建设，终端导购全部接入“钉钉+手淘”、“微信+小程序商城”等智能导购工具开展在线销售业务，同步组建达人直播团队，接受抖音短视频培训。
在疫情期间，光是武汉地区，在线下门店都关闭的情况下，2月1日至2日，林清轩武汉门店店均销售业绩均排名全国第二，2月1日的销售额相比去年同期增长234.2%，2月2日的销售额相比去年同期增长182.8%。不止武汉地区，林清轩在湖北境内所有门店的销售业绩都比去年同期有较大幅度增长。
什么是数字化零售？
数字化零售是以顾客为中心，以移动网络（5G）和智能硬件终端（手机、大屏、平板、电视等）为基础，基于现代快速物流配送体系，将线上和线下融合，做到顾客在线，导购在线，门店在线，营销在线，企业和顾客的连接不再受到任何时空限制，可以满足到顾客随时、随地、随心地购买商品、服务体验的需求，零售的效率、效益得到极大提升的一种零售模式。
（一）顾客在线
根据顾客和企业关系连接的程度，可将顾客在线划分为5种状态
1是无连接，顾客在企业有消费，但没有留下任何信息，企业不能再次和其发生连接。
2是弱连接，无消费，但有关注企业微信公众号、抖音号、小红书等新媒体，或者线上旗舰店，成为了企业的粉丝。
3是较弱的连接，在实体或者线上旗舰店有注册、消费，且留有个人联系方式等简单的信息，成为传统意义上的“会员”。大部分传统企业的会员都是这种状态，数字化会员的比重并不高，历史会员的线上化比重也不高。
4是有较强的连接，在实体或者线上旗舰店有注册、消费，留有个人联系方式，同时关注、注册企业微信公众号，线上和线下会员身份串联相互识别，成为了企业的数字化会员，企业和会员的关系可以在线上进行触达，但这种关系仍旧是弱关系的连接，中间还隔着微信公众平台，会受到平台条件的制约。
5是在第4的基础上，和顾客强连接，顾客有关注企业微信号、店铺微信号，企业可以一对一地直接迅速触达，能组建社群进行各种形式的运营，包括社群内容运营投放，客群维护，客情维护，分销裂变获客，销售转化等一系列的动作。
广义上所说的“顾客在线”，一般是指上述第4、第5种状态的连接。严格意义来说，主要指的是第5种。这种和顾客的连接关系也是真正的私域流量关系，顾客随时在线，可以反复免费地触达，是顾客在线连接度最高的一种状况。
试想一下，如果我们和所有顾客的连接都成为第5种状况，中间没有任何平台存在，触达路径最短，响应速度最快，无论对顾客还是对企业都是一种双赢的状况。
由于我们有了顾客全链路、全域的消费数据，可以给顾客打上最全的标签，做最全的顾客洞察，做最深的顾客研究，可以围绕顾客全生命周期展开有深度、有温度的精准运营。
（二）门店在线 传统模式下，总部有一个中心化的微商城和第三方平台上的旗舰店，总部负责统一运营，顾客在微商城下单，通过设置订单归属原则，订单可以由总仓发货，或者由离订单最近的门店发货，同步设定业绩利益分配规则，完成一个订单闭环。
而在数字化零售模式下，每家门店都有自己的线上微商城门店，每家门店都有自己的门店仓，每家线下门店运营自己的线上门店，每个顾客根据其开卡的门店或者就近门店归属到对应的线上门店，每个顾客进入到线上门店所看到的产品，活动是不一样的，真正做到千店千面，顾客能有更好的体验和转化，要支撑和完成真正意义上的门店在线。
（三）导购在线
传统模式下，工作的时间主要是在门店内，导购受工作时空的限制，其生产力受到很大抑制，一旦离开门店，就不能再产生销售，造成很大的浪费。
而在数字化零售模式下，导购具有双重身份，既是线下实体门店销售人员，也是门店线上销售人员，1天24小时都可在线上为顾客提供服务。
同时，导购在线上，不仅是做传统意义上的卖货，还可以做直播，让顾客边看边买，销售完全不受时空限制，颠覆了过往我们对导购角色的认知，导购资产因此能得到最大的盘活。很多品牌的导购在线上的销售都已经超过正常在线下门店的销售业绩，足可以看出导购在线的潜力。
（四）营销在线
数字化新零售模式下，基于顾客在线、门店在线，可以展开更多的丰富的在线营销活动，并且这种营销在线不仅仅是总部统一的营销活动，每家门店都可以在线上平台上开展更具针对性的营销活动，形成总部和门店并存，既统一又有差异化的在线营销体系。
归纳下来，主要有3个方面：
1、门店在线直播
每家线下门店的每个导购都可以成为在线主播，在线上直播带货，销售转化直接在门店微商城实现。企业总部打造全国的在线网红孵化机制，全国直播转化PK，形成一个企业内部版的直播内容平台，但这个直播平台的货是企业自己品牌的货，订单可以是门店仓直发，也可以是总部仓直发，背后只需构建一个订单归属分配制度、利益分配制度即可。
直播平台不仅仅是销售，还可以做品牌文化输出、会员权益输出，如果会员累计到一定程度，还可以跨界直播做转发，放大直播平台的商业价值。
2、社会化分销
数字化新零售模式下，每个导购，包括总部的职能同事，都可以在数字化零售平台上展开分销，开展会员裂变。尤其是当前疫情影响下，每个品牌都急需扩大引流，靠社会化的分销机制，做适当层级的会员裂变，每个员工都可以通过发展会员、分享产品来获取销售机会和利益收入，这种模式的导入会大大提升导购的积极性。例如：A导购发展1名会员H1，该会员只要有销售，A导购都有提成，假设H1会员成为企业分销代表，H1所产生分销收入，A导购也有分成。
3、社群运营
每个区域，每家门店都可以组建自己的社群，在数字化新零售模式下，每个导购，包括总部的职能同事，都可以在数字化零售平台上展开分销，开展会员裂变。
社群里做品牌传播、产品种草、客情维系、销售转化，做真正的企业私域流量运营。企业和品牌的关系不仅仅是销售的关系，更是客人的产品代理人，生活方式理念的輸出者。和顾客的关系要上升到品牌文化的视角，提升顾客和品牌的粘性。
通过以上四个在线工作的推进，数字化新零售模式基本可以搭建完成，企业的零售运营能力会更加灵活，更有效率，企业经营的安全性也会更高，这是今后零售发展的新趋势。此次疫情无疑会加速这个进程，尤其是叠加5G时代的商用和落地，相信到今年年底，大部分企业都会构建起这种能力，预计2020年也会成为数字化新零售运营能力建设的元年。
如何让来搭建数字化零售体系？
●1、战略层面
在战略层面高度重视数字化新零售体系建立，作为当下、中长期企业核心能力建设的重要抓手来推进，以此来优化，甚至重构企业新的商业模式，提升企业的商业及经营效率、效益。
●2、组织层面
公司1号位亲自参与，指定专门负责人，在公司层面抽调运营、商品、新媒体、品牌同事，成立专项项目组推进。后期视效果再单独组部门，作为一个常态化的部门，在更深更高的层级上推进企业的数字化新零售体系的建立。
●3、机制层面
数字化新零售模式的一个重要特征是共享和去中心化。共享主要是指以顾客为导向的库存共享，所有库存（除了满足基本店铺安全铺场量之外）都在平台共享，谁先下单先供应给谁，动销越快，供应越快，库存不再区分是你的，还是我的，是自营的，还是加盟的，所有库存分配背后要有一套透明的机制和逻辑。
去中心化主要指每个员工，每个导购都可以成为数字化新零售平台上销售人员，可以在平台上共创内容，要激励和推动每个员工的积极性，背后同样要有一套激励机制、分佣机制。
●4、运营层面
要保证数字化新模式的有效运作，需要有专门的运营团队、运营机制，设定科学的运营计划，系统性
数字化新零售模式的一个重要特征是共享和去中心化地做好运营布局与推进。包括有：数字化营销节奏与档期规划;不同渠道的顾客定位与人群运营;不同渠道（线上线下）选品机制;不同渠道的供货与零售折扣机制;分销政策;内容制作与分发流程机制（图片、文案、视频等）;社群运营规范，会员权益体系等。
●5、工具层面
俗话说，工欲善其事，必先利其器。要搭建起企业的数字化新零售体系，除了上面几个维度，还有一个很重要的维度是数字化新零售工具系统的导入。目前国内针对这一块也有很多专业的工具系统解决方案供应商。一个完整的数字化新零售工具系统主要包括几个核心模块。
A、数字化的CRM工具：这是数字化新零售的根基，最高状态的顾客数字化务必要有一套CRM工具来承接，围绕获新、转化、裂变、复购的顾客生命周期各个环节展开数据化会员运营，会员全链路、全域数据都在企业内部留痕。
B、微商城小程序：企业独立的线上运营、会员运营的转化平台，能和企业零售系统、OWS系统打通和串联。
C、直播平台：平台可以接入内部导购，和外部专业直播机构、网红，搭建一个去中心化的，多店可以同时在线直播的平台。
D、分销管理系统：可以支持社会化分销，通过简单资质认证即可成为企业分销代表，扩大免费企业流量池。
E、社群运营系统：针对企业的私域流量构建的微信会员社群，背后有系统管理，而无需人工每天在群里发图片。系统可以批量生成线上图片，减少人工工作量，同时可监控社群活跃度和转化等关键数据，便于社群运营人员及时调整运营策略。
未来我们想象一种场景：
门店导购随时在线，左手是钉钉+智能导购，右手是微信+小程序商城，同时配备小红书、抖音、快手、云集等各种工具，成为一个数字化工具武装起来的全副武装的导购，十八般武艺，样样精通，全方位全天候触达到顾客，成为数字化新零售模式下的标配。
所有的变化，不会因为任何事情的发生而停滞，相反，它们只会加速到来，此次疫情必定是一个加速淘汰和加速升级的过程。免疫力强的个体/企业，会被加速升级，反之就会被加速淘汰，对于数字化新零售同样如此。这不再是一道选择题，而是一道生死题。
几年前大家高喊的“新零售”、“数字化”，很多企业都在观望，都在等待。我相信经历过此次疫情，没有哪家企业不重视数字化新零售体系的建立。同样，我相信，今后随着越来越多的企业的加入，越来越多的尝试，数字化新零售的推进也必将更加深入，也必将进一步深度去改变我们的商业体系，以及整个产业生态体系。