1997年韩国因亚洲金融危机接受国际货币基金组织（IMF）援助时，韩国三星电子曾一度濒临倒闭的危机。然而，15年后的2012年，该公司却摇身一变，销售额达到17万亿日元、营业利润也达到了2.5万亿日元（利润率14.7%）。现如今，在世界的半导体、手机与智能手机、电视等市场上，三星已经凌驾于日本企业之上。
　　三星之所以华丽转变，原因在于其准确把握了2000年以来的全球化动向，并且不断推出了能够满足世界各地不同需求的产品。
　　IMF危机达到顶峰的1998年以后，三星电子制定了专攻手机、半导体、电视的战略。不过，最初的进展其实并不顺利。因为这些领域全部与日本企业发生冲突。当时，这些产品的市场基本都在发达国家，由于品牌号召力不够，三星电子的产品即使比日本产品便宜两三成也卖不出去。当时该公司还不具备与日本企业抗衡的技术实力。
　　然而，那以后，新兴市场国家作为市场浮现。除了发达国家，中国、印度、巴西等国内生产总值每年增长4%～5%的国家接连冒头。就是这个时期，三星电子主动出击，首先进入了巴西。
　　当时，日本企业在巴西的份额虽高，但只专注发展高附加值领域。三星电子抓住漏洞，以中间层为对象，积极采取了为大众消费市场领域制造产品的营销方式。该公司培训精通各国语言的地区专家派往当地，彻底把握住了当地的需求。
　　在把握发达国家的需求之后，将其通过产品实现的方式叫做逆向工程。只要采用这种方式，就可以通过拼凑现有技术，开发出产品。而如今，多数用户都希望获得心动的感觉，倾向于购买令自己怦然心动、可能改变自己人生的产品。而三星的一大强项，就是能设计出这样的产品。
　　只要拼凑出心动的感觉就好——这恐怕是大多数日本企业的技术人员没有的视角。逆向工程最初主要参考日本企业的产品。但这并不是简单抄袭日本产品齐全的功能，而是以功能为单位，将其分解并重新组合。这样一来，不用开发新的技术，就能创造出丰富多样的产品。部件同样不是自主开发，而是组合通用部件，在短期内完成设计。单纯的模仿只能造出山寨货。三星电子不是直接照抄产品的外形和构造，而是退回到功能，研究功能存在的意义。然后去掉不需要的功能，或是增加冰箱锁等新功能，创造出派生款式。
　　依靠这种方式在新兴市场国家打出一片天之后，从2004年前后开始，随着日本技术人员的大批流入，三星电子也具备了为发达国家开发高级产品的能力。由此来看，除了自身擅长的生产技术、生产管理、现场改善等能力之外，发掘心动之处的能力也相当重要。但是，“产品制造”应该看作是思考心动之处的过程，与制作、制造的结合体。笔者把前者，也就是“心动感”叫做“产品”，把后者叫做“制造”。这样划分之后，三星电子最为擅长的地方就可以归纳为“产品”。
　　而在日本，说起“产品制造”基本是指“制造”，极少有人意识到“产品”。
　　当今的日本企业似乎丧失了思考“产品”的能力。尤其是日本的中小企业，在此之前，中小企业面对的要求，一直是照着客户给出的图纸，达成客户要求的品质。因此，“制造”虽然经受了千锤百炼，但应该制造什么，也就是对“产品”却无需思考。与其说是没有思考“产品”的能力，不妨说是“产品”概念淡薄更为贴切。