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为提高企业管理效率与效益，越来越多企业开始实施绩效管理，但不少企业在不同程度上走入绩效管理的误区，员工与主管对绩效管理认识模糊，在绩效管理方向性上产生错误，达不到预期的效果。本文将首先介绍企业绩效管理普遍存在的误区，然后通过两家企业的绩效管理案例比照分析点评误区所在。
企业绩效管理中普遍存在的误区
误区一：绩效评价就是绩效管理
绩效管理是绩效计划、绩效辅导、绩效评价到绩效反馈的循环过程，绩效管理是贯穿经营全过程。微观的绩效管理则为绩效考核管理，绩效评价即绩效考核，是绩效管理的技术实现部分。
误区二：绩效管理是人力资源部门的事
随着人在企业中的地位的不断上升，人力资源管理成为企业管理中的关键，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做。公司要提高绩效需要将经营任务落实到具体的人身上，人力资源部门需要为公司建立一个提高绩效的共享的制度平台，公司各部门应在绩效制度的平台上做好部门员工的绩效管理。但各部门的主管是所在部门绩效管理的第一责任人。绩效管理实施成功与否关键还在于企业的高层。
误区三：绩效管理主要是经理针对员工
绩效管理的目的并不是纯粹为了进行对个人绩效的评估而设计的，它更深层的目的可是为了有效地推动个人的行为表现，引导企业全体员工从个人开始，促使所有部门共同朝着企业整体战略目标迈进。实施绩效管理时应让员工与经理明白其目的所在，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的意义作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训。否则，可能出现事倍功半的效果。
误区四：只有绩效评估没有绩效反馈
绩效反馈的目的是沟通反馈绩效评价结果，并有效地应用绩效评价的结果；通过绩效反馈，共同分析原因，找出双方有待改进的地方；共同确定下一期的绩效计划和改进点。这是整个绩效管理体系循环回路中非常重要的一个结点，也往往是最容易忽视的一个阶段。绩效反馈是为最终的绩效改善提供支持，其作用可以反映出绩效管理体系的动态性和成长性。反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。由于管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪，加之管理者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，往往使反馈面谈失效甚至产生负作用，这是需要注意克服的。
误区五：绩效管理的目的是扣减绩效工资与发放奖金
绩效评价结果应用的范围很广，它是价值分配的支持系统，可应用于岗位轮换、岗位晋升、聘用、薪酬福利以及培训等。发放奖金与扣减工资只是绩效结果应用的一个方面。
绩效管理的目的是在持续提升员工能力水平的基础上，使其持续地改进绩效，从而提升企业的绩效。绩效管理更多是偏向于激励性的，它对企业带来的效益，是来源于整体绩效提升而带来的“开源”功能，而并非克扣员工工资而带来的“节流”作用。绩效管理追求激励性，同时从惩罚中体现激励的公平性。
误区六：指标越多越细越好
指标设立要讲究关键性与协同关联性。要确立关键绩效指标，它是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。
要保证关键指标与年度规划保持一致。如果一个新产品将在本年度推出，并要达到一定的销售额以实现公司的战略布局，那么销售人员的新产品销售额或新产品销售比重将是一个关键指标，尽管新产品的总体销售额还只占公司销售收入的很小一部分。作为关键绩效指标，销售收入是越高越好，而销售费用则越低越好，两者之间是存在负关系的。把这两个指标放在一起，会对销售人员造成混淆，努力跑销售的话，则肯定会突破销售费用指标。假如把销售费用指标调整成为销售费用与销售收入的百分比，则两者之间的关系会变成中性。这样一来，在没有放弃考核销售费用的同时，亦可确保指标之间不会相互矛盾。
比照分析两家企业的绩效管理
两家案例是同一行业的企业，其中，案例一实际实施效果好，从制度设计上比较科学，目的明确，流程合理。而从案例二制度设计中可以发现，业绩指标太笼统，不具体，没有针对性，与公司的经营关联小；绩效考核结果应用单一；人力资源部代包的其他部门的绩效管理职责；该企业实施效果较差，也正着手进行改进。
案例一：X公司绩效管理规定
为了推进公司实现经营目标，塑造优秀的企业文化，建立科学的价值分配支持系统，提高人力资源管理效率与效益，特制定本规定。
一、绩效考核管理绩效考核管理是传递公司经营目标，任务的载体；是提高员工及部门工作动机与业绩。
二、绩效考核管理原则：绩效考核管理遵循事前要求、事中支持、事后评估反馈、持续沟通的原则。
三、绩效考核管理依据：绩效考核管理依据公司董事会考核指标、部门职责、岗位职责等。
四、绩效考核管理内容：绩效考核管理内容包括工作业绩、工作能力与工作态度等。
五、绩效考核管理组织体系：绩效考核管理组织体系与公司组织管理体系相一致，所有管理者均负有考核直接部属的责任；考核层递关系是一级考一级、上级考下级；直接主管考，上级主管批。
六、绩效考核指标设计绩效考核指标设计应反映工作结果以及导致工作结果所做的努力；每个部门与员工应有年度的考核指标，各级主管应将年度考核指标分解到月度与季度；业绩指标宜细不宜粗，能力态度等指标宜粗不宜细；考核指标应体现递进性与挑战性，现实性与合理性。
七、绩效考核指标权重：考核指标权重100分，权重视具体指标的重要性程度和难度而定，越重要或难度越大的权重则越大。
八、绩效考核频率：一般绩效考核频率每月一次，至少每季度一次。
九、绩效考核结果应用：绩效考核应用形式有聘用、奖惩，机会，职权，工资福利，岗位轮换，培训等，为人力资源管理决策提供支持；绩效考核结果应用绩效奖金时，每季度应用一次，月绩效奖金浮度为95％—105％。
十、绩效考核基础工作：做好工作分析，明确部门及岗位职责、工作目标、工作权限、主要工作流程及组织关系等。
十一、绩效考核流程：主管(考核人)与被考核人(员工、主管、部门)共同分析完成绩效指标情况，找出绩效差距原因，交流各自看法并共同设定下一阶段考核指标并沟通确认→被考核人自我评价、评分→直接考核人评价评分→上级主管评分评价→直接考核人向被考核人反馈评价结果→新的考核循环开始。每月30日之前各部门将绩效考核档案备案人力资源部→人力资源部汇总审核考核结果→应用结果。
十二、绩效考核申诉员工对直接主管绩效考核结果不认同的，经沟通达不成一致的，可越级申诉。
案例二：Y公司绩效管理规定
一、目的意义：为了加强员工和公司的绩效建设，合理安排员工待遇，激励员工，特制订本办法。
二、考核内容
三、考核评分等级
员工的绩效分数以100分为满分，各等级参考分数及其在整个公司的分布期望值控制如下表。
四、考核程序
1、员工自评。员工按考核表要求，实事求是地对所完成的工作项目、完成时间、效果等工作表现，进行自我打分评定。
2、人力资源部根据制度标准考评。
五、绩效考核结果运用
月度实际工资＝月度工资×考核得分
企业绩效管理中普遍存在的误区
误区一：绩效评价就是绩效管理
绩效管理是绩效计划、绩效辅导、绩效评价到绩效反馈的循环过程，绩效管理是贯穿经营全过程。微观的绩效管理则为绩效考核管理，绩效评价即绩效考核，是绩效管理的技术实现部分。
误区二：绩效管理是人力资源部门的事
随着人在企业中的地位的不断上升，人力资源管理成为企业管理中的关键，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做。公司要提高绩效需要将经营任务落实到具体的人身上，人力资源部门需要为公司建立一个提高绩效的共享的制度平台，公司各部门应在绩效制度的平台上做好部门员工的绩效管理。但各部门的主管是所在部门绩效管理的第一责任人。绩效管理实施成功与否关键还在于企业的高层。
误区三：绩效管理主要是经理针对员工
绩效管理的目的并不是纯粹为了进行对个人绩效的评估而设计的，它更深层的目的可是为了有效地推动个人的行为表现，引导企业全体员工从个人开始，促使所有部门共同朝着企业整体战略目标迈进。实施绩效管理时应让员工与经理明白其目的所在，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的意义作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训。否则，可能出现事倍功半的效果。
误区四：只有绩效评估没有绩效反馈
绩效反馈的目的是沟通反馈绩效评价结果，并有效地应用绩效评价的结果；通过绩效反馈，共同分析原因，找出双方有待改进的地方；共同确定下一期的绩效计划和改进点。这是整个绩效管理体系循环回路中非常重要的一个结点，也往往是最容易忽视的一个阶段。绩效反馈是为最终的绩效改善提供支持，其作用可以反映出绩效管理体系的动态性和成长性。反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。由于管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪，加之管理者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，往往使反馈面谈失效甚至产生负作用，这是需要注意克服的。
误区五：绩效管理的目的是扣减绩效工资与发放奖金
绩效评价结果应用的范围很广，它是价值分配的支持系统，可应用于岗位轮换、岗位晋升、聘用、薪酬福利以及培训等。发放奖金与扣减工资只是绩效结果应用的一个方面。
绩效管理的目的是在持续提升员工能力水平的基础上，使其持续地改进绩效，从而提升企业的绩效。绩效管理更多是偏向于激励性的，它对企业带来的效益，是来源于整体绩效提升而带来的“开源”功能，而并非克扣员工工资而带来的“节流”作用。绩效管理追求激励性，同时从惩罚中体现激励的公平性。
误区六：指标越多越细越好
指标设立要讲究关键性与协同关联性。要确立关键绩效指标，它是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。
要保证关键指标与年度规划保持一致。如果一个新产品将在本年度推出，并要达到一定的销售额以实现公司的战略布局，那么销售人员的新产品销售额或新产品销售比重将是一个关键指标，尽管新产品的总体销售额还只占公司销售收入的很小一部分。作为关键绩效指标，销售收入是越高越好，而销售费用则越低越好，两者之间是存在负关系的。把这两个指标放在一起，会对销售人员造成混淆，努力跑销售的话，则肯定会突破销售费用指标。假如把销售费用指标调整成为销售费用与销售收入的百分比，则两者之间的关系会变成中性。这样一来，在没有放弃考核销售费用的同时，亦可确保指标之间不会相互矛盾。
比照分析两家企业的绩效管理
两家案例是同一行业的企业，其中，案例一实际实施效果好，从制度设计上比较科学，目的明确，流程合理。而从案例二制度设计中可以发现，业绩指标太笼统，不具体，没有针对性，与公司的经营关联小；绩效考核结果应用单一；人力资源部代包的其他部门的绩效管理职责；该企业实施效果较差，也正着手进行改进。
案例一：X公司绩效管理规定
为了推进公司实现经营目标，塑造优秀的企业文化，建立科学的价值分配支持系统，提高人力资源管理效率与效益，特制定本规定。
一、绩效考核管理绩效考核管理是传递公司经营目标，任务的载体；是提高员工及部门工作动机与业绩。
二、绩效考核管理原则：绩效考核管理遵循事前要求、事中支持、事后评估反馈、持续沟通的原则。
三、绩效考核管理依据：绩效考核管理依据公司董事会考核指标、部门职责、岗位职责等。
四、绩效考核管理内容：绩效考核管理内容包括工作业绩、工作能力与工作态度等。
五、绩效考核管理组织体系：绩效考核管理组织体系与公司组织管理体系相一致，所有管理者均负有考核直接部属的责任；考核层递关系是一级考一级、上级考下级；直接主管考，上级主管批。
六、绩效考核指标设计绩效考核指标设计应反映工作结果以及导致工作结果所做的努力；每个部门与员工应有年度的考核指标，各级主管应将年度考核指标分解到月度与季度；业绩指标宜细不宜粗，能力态度等指标宜粗不宜细；考核指标应体现递进性与挑战性，现实性与合理性。
七、绩效考核指标权重：考核指标权重100分，权重视具体指标的重要性程度和难度而定，越重要或难度越大的权重则越大。
八、绩效考核频率：一般绩效考核频率每月一次，至少每季度一次。
九、绩效考核结果应用：绩效考核应用形式有聘用、奖惩，机会，职权，工资福利，岗位轮换，培训等，为人力资源管理决策提供支持；绩效考核结果应用绩效奖金时，每季度应用一次，月绩效奖金浮度为95％—105％。
十、绩效考核基础工作：做好工作分析，明确部门及岗位职责、工作目标、工作权限、主要工作流程及组织关系等。
十一、绩效考核流程：主管(考核人)与被考核人(员工、主管、部门)共同分析完成绩效指标情况，找出绩效差距原因，交流各自看法并共同设定下一阶段考核指标并沟通确认→被考核人自我评价、评分→直接考核人评价评分→上级主管评分评价→直接考核人向被考核人反馈评价结果→新的考核循环开始。每月30日之前各部门将绩效考核档案备案人力资源部→人力资源部汇总审核考核结果→应用结果。
十二、绩效考核申诉员工对直接主管绩效考核结果不认同的，经沟通达不成一致的，可越级申诉。
案例二：Y公司绩效管理规定
一、目的意义：为了加强员工和公司的绩效建设，合理安排员工待遇，激励员工，特制订本办法。
二、考核内容
三、考核评分等级
员工的绩效分数以100分为满分，各等级参考分数及其在整个公司的分布期望值控制如下表。
四、考核程序
1、员工自评。员工按考核表要求，实事求是地对所完成的工作项目、完成时间、效果等工作表现，进行自我打分评定。
2、人力资源部根据制度标准考评。
五、绩效考核结果运用
月度实际工资＝月度工资×考核得分