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已经无须讨论，传统金融业正处于大变局时代。
“强有力”的监管条例和多年来的辛勤耕种让传统金融业仍处在经济食物链的最顶端，即便是风起云涌的各种创新金融模式正逐渐蚕食他们的市场，每一期披露的业绩报表仍是让外界惊叹。
不过，历史的车轮滚滚向前，抵御趋势，还是融入趋势，已经成为一个大大的问号，挂在疾驰的历史战车之上，刺眼，却不容回避。
在任汇川看来，近几年平安更有危机感。用他的话说，平安在诸多互联网大佬面前还是“学步的娃娃”，必须有战战兢兢、如履薄冰的居安思危心态。
在去年的一封公司内部邮件中，平安掌门人马明哲用了一句话——平安的业务员只要紧跟公司科技革新的步伐，不仅不会被淘汰，反而会插上新的腾飞的翅膀。
这句话随即被外界解读为针对互联网金融的宣战，但其实，这是宏观大变局倒逼平安集团谋变的开始。
德国足球队在巴西世界杯夺冠后，平安借势重推了去年底类比德国队“4-2-3-1”阵型的“平安战车”，以该阵型尝试重整企业管理构架。
“环境在变，市场在变，对手在变，我们不仅要变，而且要变在市场之前，才能始终立于不败之地。”任汇川接受《财经国家周刊》记者专访时说。打造一个包括互联网金融在内的完美的金融生态，是平安思变的目标。
但是，仅是精神的精诚团结，还不足以支撑其在一系列复杂变数下的核心竞争力，且“综合金融”口号提出多年后，金融大混业趋势下的新秀正步步直逼，加之至今大数据金融的利润模式尚待明晰，平安的优势并不绝对明显。
平安究竟如何在所谓金融创新已随处可见的当下，走出不一样的思变之路？
传统金融如何破局
《财经国家周刊》：在“平安战车”中，保险、银行和投资是“三前锋”。其中，保险是平安赖以崛起并且是最成熟的业务，如何推动平安整体业务的发展？同时，中国保险行业发展相对滞后，这会对平安的大金融战略有什么影响？
任汇川：确实如此。平安由保险起步，保险是最成熟的业务版块，拥有很多优势。保险作为“平安战车”当中的前锋，一方面要通过强劲的攻击力，在业务上压迫对手；同时又要善于传球，有效推动客户迁徙到银行及投资。同时，也正是因为保险业在中国尚有巨大的发展空间，其未来给我们的发挥空间也更大。
我们的核心优势在于，平安经过26年的发展，积累了量大质优的客户基础，个人客户数超过8000万人，其中7000万都是保险业务客户，因而能不断提供稳定客源。而银行和投资业务则可利用迁徙来的大量质优客户，稳步提升利润贡献并协助“传球”，推动综合金融与非传统业务创新发展。与此同时，平安拥有超过50万的代理人队伍，他们拥有丰富的交叉销售经验，也能为客户迁徙提供有力的保障。
《财经国家周刊》：银行业务显然在综合金融中举足轻重，但平安银行在股份制银行中排名10位以后，面对民营银行、互联网银行等外部冲击，加之金融脱媒和不良率高企等“内困”，平安银行能否“破局”？
任汇川：银行业务对于平安，应该是类似球场上10号的位置。
因为，10号是前场核心，是灵魂人物，其职责在于自身充分发挥、提升进球数的同时，还要接应中场传球，带动前场整体攻击力。这就要求平安银行管理好客户账户，带领集团综合金融业务提速，并与非传统业务深度融合。
上半年平安银行的净利润突破100亿元，同比增长33.7%，在所有股份制商业银行中增速排名第一。平安集团的综合金融优势，加上不断完善的市场，让我们对平安银行未来的发展充满信心。
当然，可以预见的是银行之间的差距也会越来越大。随着利率市场化不断深入，银行传统经营的时代过去了，要想生存和发展就必须走差异化路线，必须有自己的定位和新的商业模式。因而，除了通过产品研发和技术创新进一步强化传统优势领域外，平安银行还在大力发展交叉销售，打造“橙E网”、“金橙俱乐部”等新的业务品牌，以全方位的综合金融服务体验形成平安银行特有的核心竞争力。
可以说，传统的金融公司一般仰仗的手机银行类、E化服务类的模式来进行互联网转型。平安也在大力推进。这些属于“金融互联网”的范畴，简单说来，就是让金融服务互联网或移动互联网化。平安在这一方面作了许多努力，也有很多业内领先的成果。各业务系列通过网络平台或APP的开发，使服务过程更加透明和便捷，受到客户的欢迎和好评。
除此之外，平安破局还有两个重要的法宝，一个是“平安战车”管理模式，他让整个集团能够形成一个紧密高效、互补互助的整体，以面对互联网带来的转变；另一个就是直接深入生活场景，搭建“互联网金融”的大平台，背后再链接、植入传统金融业务，比如平安好房、好车、支付等，在解决生活问题的背后嵌入银行、保险、投资等专业的金融服务。
《财经国家周刊》：20多年里平安的管理架构模式经过多轮变化，从最初的简单条块管理到如今的“战车型”管理，为什么要改？效果如何？
任汇川：依据内外部环境变化和企业自身发展需求，选择不同的管理模式，这就是我们战略管理演进的突出特点。
成立26年来，平安的管理模式经历了多重演进，从“块块管理”到“条条管理”再到“矩阵式管理”，直到去年马明哲提出“平安战车”的布局，它们各有所长，在特定阶段最适合平安的需要。
去年底，马明哲提出“平安战车”的概念，一是紧跟市场环境的变化，应对移动互联网等新科技对传统行业的巨大冲击；二是应对未来经济增速可能下滑后，作为金融集团要面对的各类风险，居安思危，加强后卫，即便出现危机，也能“剩”者为王。
用“平安战车”来形容集团的经营管理模式，是希望通过战车的概念，形成一个清晰和完整的管理地图。平安旗下各专业公司在各自行业均属一流，集团希望通过打造“平安战车”的模式，实现各专业公司和职能部门之间各司其职，业务配合更加紧密，推动平安“科技引领综合金融”战略发展。 “引擎”与“防火墙”
《财经国家周刊》：“平安战车”突前前锋是非传统业务，一个传统的金融集团为何如此强调非传统业务？
任汇川：“突前前锋”，是把业务比为进攻的一把尖刀。一方面快速反应、捕捉市场机会，寻求业务突破；另一方面要能将球回传给传统业务，以互联网的海量获客和高频互动来实现客户挖掘和价值提升，反哺金融。
平安的战略愿景是成为国际领先的个人金融生活服务提供商，坚持传统金融和非传统金融共同发展。传统金融业务的目标是实现“一个客户、一个账户、多个产品、多种服务”，非传统业务则是打造社交金融平台，将金融服务融入生活应用场景，围绕“医食住行玩”这些入口留住客户，实现管理财富、管理健康、管理生活的三大功能。
目前，平安已布局了陆金所、健康管理、万里通、平安好车、平安好房、支付、移动社交金融门户等业务。同时，利用一账通打造用户的资产云，为用户提供最便捷，最安全的一个通用账户来管理所有的资产和信息。
我们目前最关注的，是如何更好地将金融嵌入生活场景中，让金融更加简单有趣，提升客户体验感。
《财经国家周刊》：你如何定义和描述“平安战车”的中场战略？
任汇川：在整个球队的设置中，中场的责任是助攻与组织战术，发挥“引擎”作用。在“平安战车”中，前卫包括平安科技、数据科技、金融科技公司等，其核心是以科技创新来建立综合金融的大后援平台，为前线提供科技基础与平台服务支持。
另一个稍靠后的中场，类似“后腰”的角色是集团企划、人事部门，是“双引擎”中场的发动机，由集团管控来负责制订集团及子公司的发展规划。
《财经国家周刊》：平安集团是国内少数几家全牌照金融集团，随着综合金融新战略的提出，集团监管的复杂性更为突出。平安内部如何建立有效的防火墙机制？
任汇川：综合金融集团在监管上看似更加复杂，但平安一直严格要求自己，集团与子公司之间、各子公司之间都有强大的“防火墙”。
在治理方面，集团控股但不经营具体业务，各子公司专业化独立经营，并分别接受对口金融监管部门的监管。在资金财务方面，集团及各子公司的资金均以所属法人的名义开立银行账户分别管理，各子公司间禁止非交易类的资金互通。在信用方面，集团建立健全了担保管理制度，规范集团及子公司的担保行为，严格控制交叉信用风险和或有负债。在交易方面，集团及各子公司按照各领域法规及监管政策，对关联交易从严执行。
抵御，还是融入
《财经国家周刊》：人们对平安了解更多的是传统综合金融，互联网金融的兴起对平安战略有何影响？
任汇川：关于互联网金融，我个人认为其并未改变金融的本质，而是以新服务手段、新的客户接触和处理方式的创新。
至于我们自己的互联网金融战略，重点在于“金融超市”和“客户迁徙”。与现有互联网金融不同，平安的移动互联平台将以社交金融为核心，从现实金融生活切入，将金融融入“医食住行玩”的生活场景中去。
《财经国家周刊》：众安保险是“三马金融”的一步鲜招，目前运营情况如何？与阿里和腾讯等互联网公司相比，平安的优势何在？
任汇川：众安保险是我们在互联网保险领域的一种尝试，平安是三个大股东之一。据我们的了解，众安开业8个月以来，其累计投保件数已经突破2亿，并已与国内主流互联网公司达成合作，联手阿里、腾讯、百度、小米等陆续推出一系列结合互联网场景的保险产品。
从互联网+金融这一角度看的话，无论是金融企业还是互联网企业都刚刚开始，还远没有到激烈竞争的阶段。金融机构与互联网企业真正的竞争在于谁能够更快、更了解客户，谁能够提供一个最安全的平台。
互联网金融的核心还是金融风控，平安所拥有国际化专业团队、多年的综合金融经验和海量用户数据，让我们在这一点上具有无可比拟的优势。
《财经国家周刊》：金融创新是时下热门词汇，亦是大势所趋。平安如何“抵御”新金融业态等带来的冲击？抑或是采取“融入”态度？
任汇川：创新是平安的基因。我们内部有句话，叫“人无我有，人有我专，人专我新，人新我恒”，讲述的就是以创新制胜的道理。
在平安的历史上有很多个“第一”：我们是中国第一家股份制保险公司，平安的诞生打破了国有保险公司垄断的市场格局，标志着中国保险市场进入新竞争时代。平安还是第一家建立员工持股计划、第一家引进外资股东、第一家聘请国际会计师进行审计、第一家大规模引进海外专业人才、第一家走综合金融经营道路的企业，等等。
在金融创新方面，善于用先进科技提升传统行业产能，是平安获得核心竞争力的一大法宝。比如我们寿险的MIT移动展业的开创、“一账通”平台的上线，都在业务模式上的首创；2012年，中国平安旗下陆金所平台上线，作为互联网投融资平台的代表，上线两年来其注册人数已超过250万，累计借款人数超过10万，用比较低的融资成本满足中小企业对资金的需求，可以说为解决中小企业“融资难”、“融资贵”的问题提供了一条传统金融之外的创新路径。
除了产品上的创新，近年来我们也一直在提升服务质量方面多次进行创新和升级，不仅理赔时效不断刷新，客户体验也得到不断提升。
当然，改革与创新也时有顾虑，需要冒些风险，其艰巨性、复杂性毋庸置疑。这就需要我们与监管部门共同去探讨，寻找有利于改革创新的合适道路。
“强有力”的监管条例和多年来的辛勤耕种让传统金融业仍处在经济食物链的最顶端，即便是风起云涌的各种创新金融模式正逐渐蚕食他们的市场，每一期披露的业绩报表仍是让外界惊叹。
不过，历史的车轮滚滚向前，抵御趋势，还是融入趋势，已经成为一个大大的问号，挂在疾驰的历史战车之上，刺眼，却不容回避。
在任汇川看来，近几年平安更有危机感。用他的话说，平安在诸多互联网大佬面前还是“学步的娃娃”，必须有战战兢兢、如履薄冰的居安思危心态。
在去年的一封公司内部邮件中，平安掌门人马明哲用了一句话——平安的业务员只要紧跟公司科技革新的步伐，不仅不会被淘汰，反而会插上新的腾飞的翅膀。
这句话随即被外界解读为针对互联网金融的宣战，但其实，这是宏观大变局倒逼平安集团谋变的开始。
德国足球队在巴西世界杯夺冠后，平安借势重推了去年底类比德国队“4-2-3-1”阵型的“平安战车”，以该阵型尝试重整企业管理构架。
“环境在变，市场在变，对手在变，我们不仅要变，而且要变在市场之前，才能始终立于不败之地。”任汇川接受《财经国家周刊》记者专访时说。打造一个包括互联网金融在内的完美的金融生态，是平安思变的目标。
但是，仅是精神的精诚团结，还不足以支撑其在一系列复杂变数下的核心竞争力，且“综合金融”口号提出多年后，金融大混业趋势下的新秀正步步直逼，加之至今大数据金融的利润模式尚待明晰，平安的优势并不绝对明显。
平安究竟如何在所谓金融创新已随处可见的当下，走出不一样的思变之路？
传统金融如何破局
《财经国家周刊》：在“平安战车”中，保险、银行和投资是“三前锋”。其中，保险是平安赖以崛起并且是最成熟的业务，如何推动平安整体业务的发展？同时，中国保险行业发展相对滞后，这会对平安的大金融战略有什么影响？
任汇川：确实如此。平安由保险起步，保险是最成熟的业务版块，拥有很多优势。保险作为“平安战车”当中的前锋，一方面要通过强劲的攻击力，在业务上压迫对手；同时又要善于传球，有效推动客户迁徙到银行及投资。同时，也正是因为保险业在中国尚有巨大的发展空间，其未来给我们的发挥空间也更大。
我们的核心优势在于，平安经过26年的发展，积累了量大质优的客户基础，个人客户数超过8000万人，其中7000万都是保险业务客户，因而能不断提供稳定客源。而银行和投资业务则可利用迁徙来的大量质优客户，稳步提升利润贡献并协助“传球”，推动综合金融与非传统业务创新发展。与此同时，平安拥有超过50万的代理人队伍，他们拥有丰富的交叉销售经验，也能为客户迁徙提供有力的保障。
《财经国家周刊》：银行业务显然在综合金融中举足轻重，但平安银行在股份制银行中排名10位以后，面对民营银行、互联网银行等外部冲击，加之金融脱媒和不良率高企等“内困”，平安银行能否“破局”？
任汇川：银行业务对于平安，应该是类似球场上10号的位置。
因为，10号是前场核心，是灵魂人物，其职责在于自身充分发挥、提升进球数的同时，还要接应中场传球，带动前场整体攻击力。这就要求平安银行管理好客户账户，带领集团综合金融业务提速，并与非传统业务深度融合。
上半年平安银行的净利润突破100亿元，同比增长33.7%，在所有股份制商业银行中增速排名第一。平安集团的综合金融优势，加上不断完善的市场，让我们对平安银行未来的发展充满信心。
当然，可以预见的是银行之间的差距也会越来越大。随着利率市场化不断深入，银行传统经营的时代过去了，要想生存和发展就必须走差异化路线，必须有自己的定位和新的商业模式。因而，除了通过产品研发和技术创新进一步强化传统优势领域外，平安银行还在大力发展交叉销售，打造“橙E网”、“金橙俱乐部”等新的业务品牌，以全方位的综合金融服务体验形成平安银行特有的核心竞争力。
可以说，传统的金融公司一般仰仗的手机银行类、E化服务类的模式来进行互联网转型。平安也在大力推进。这些属于“金融互联网”的范畴，简单说来，就是让金融服务互联网或移动互联网化。平安在这一方面作了许多努力，也有很多业内领先的成果。各业务系列通过网络平台或APP的开发，使服务过程更加透明和便捷，受到客户的欢迎和好评。
除此之外，平安破局还有两个重要的法宝，一个是“平安战车”管理模式，他让整个集团能够形成一个紧密高效、互补互助的整体，以面对互联网带来的转变；另一个就是直接深入生活场景，搭建“互联网金融”的大平台，背后再链接、植入传统金融业务，比如平安好房、好车、支付等，在解决生活问题的背后嵌入银行、保险、投资等专业的金融服务。
《财经国家周刊》：20多年里平安的管理架构模式经过多轮变化，从最初的简单条块管理到如今的“战车型”管理，为什么要改？效果如何？
任汇川：依据内外部环境变化和企业自身发展需求，选择不同的管理模式，这就是我们战略管理演进的突出特点。
成立26年来，平安的管理模式经历了多重演进，从“块块管理”到“条条管理”再到“矩阵式管理”，直到去年马明哲提出“平安战车”的布局，它们各有所长，在特定阶段最适合平安的需要。
去年底，马明哲提出“平安战车”的概念，一是紧跟市场环境的变化，应对移动互联网等新科技对传统行业的巨大冲击；二是应对未来经济增速可能下滑后，作为金融集团要面对的各类风险，居安思危，加强后卫，即便出现危机，也能“剩”者为王。
用“平安战车”来形容集团的经营管理模式，是希望通过战车的概念，形成一个清晰和完整的管理地图。平安旗下各专业公司在各自行业均属一流，集团希望通过打造“平安战车”的模式，实现各专业公司和职能部门之间各司其职，业务配合更加紧密，推动平安“科技引领综合金融”战略发展。 “引擎”与“防火墙”
《财经国家周刊》：“平安战车”突前前锋是非传统业务，一个传统的金融集团为何如此强调非传统业务？
任汇川：“突前前锋”，是把业务比为进攻的一把尖刀。一方面快速反应、捕捉市场机会，寻求业务突破；另一方面要能将球回传给传统业务，以互联网的海量获客和高频互动来实现客户挖掘和价值提升，反哺金融。
平安的战略愿景是成为国际领先的个人金融生活服务提供商，坚持传统金融和非传统金融共同发展。传统金融业务的目标是实现“一个客户、一个账户、多个产品、多种服务”，非传统业务则是打造社交金融平台，将金融服务融入生活应用场景，围绕“医食住行玩”这些入口留住客户，实现管理财富、管理健康、管理生活的三大功能。
目前，平安已布局了陆金所、健康管理、万里通、平安好车、平安好房、支付、移动社交金融门户等业务。同时，利用一账通打造用户的资产云，为用户提供最便捷，最安全的一个通用账户来管理所有的资产和信息。
我们目前最关注的，是如何更好地将金融嵌入生活场景中，让金融更加简单有趣，提升客户体验感。
《财经国家周刊》：你如何定义和描述“平安战车”的中场战略？
任汇川：在整个球队的设置中，中场的责任是助攻与组织战术，发挥“引擎”作用。在“平安战车”中，前卫包括平安科技、数据科技、金融科技公司等，其核心是以科技创新来建立综合金融的大后援平台，为前线提供科技基础与平台服务支持。
另一个稍靠后的中场，类似“后腰”的角色是集团企划、人事部门，是“双引擎”中场的发动机，由集团管控来负责制订集团及子公司的发展规划。
《财经国家周刊》：平安集团是国内少数几家全牌照金融集团，随着综合金融新战略的提出，集团监管的复杂性更为突出。平安内部如何建立有效的防火墙机制？
任汇川：综合金融集团在监管上看似更加复杂，但平安一直严格要求自己，集团与子公司之间、各子公司之间都有强大的“防火墙”。
在治理方面，集团控股但不经营具体业务，各子公司专业化独立经营，并分别接受对口金融监管部门的监管。在资金财务方面，集团及各子公司的资金均以所属法人的名义开立银行账户分别管理，各子公司间禁止非交易类的资金互通。在信用方面，集团建立健全了担保管理制度，规范集团及子公司的担保行为，严格控制交叉信用风险和或有负债。在交易方面，集团及各子公司按照各领域法规及监管政策，对关联交易从严执行。
抵御，还是融入
《财经国家周刊》：人们对平安了解更多的是传统综合金融，互联网金融的兴起对平安战略有何影响？
任汇川：关于互联网金融，我个人认为其并未改变金融的本质，而是以新服务手段、新的客户接触和处理方式的创新。
至于我们自己的互联网金融战略，重点在于“金融超市”和“客户迁徙”。与现有互联网金融不同，平安的移动互联平台将以社交金融为核心，从现实金融生活切入，将金融融入“医食住行玩”的生活场景中去。
《财经国家周刊》：众安保险是“三马金融”的一步鲜招，目前运营情况如何？与阿里和腾讯等互联网公司相比，平安的优势何在？
任汇川：众安保险是我们在互联网保险领域的一种尝试，平安是三个大股东之一。据我们的了解，众安开业8个月以来，其累计投保件数已经突破2亿，并已与国内主流互联网公司达成合作，联手阿里、腾讯、百度、小米等陆续推出一系列结合互联网场景的保险产品。
从互联网+金融这一角度看的话，无论是金融企业还是互联网企业都刚刚开始，还远没有到激烈竞争的阶段。金融机构与互联网企业真正的竞争在于谁能够更快、更了解客户，谁能够提供一个最安全的平台。
互联网金融的核心还是金融风控，平安所拥有国际化专业团队、多年的综合金融经验和海量用户数据，让我们在这一点上具有无可比拟的优势。
《财经国家周刊》：金融创新是时下热门词汇，亦是大势所趋。平安如何“抵御”新金融业态等带来的冲击？抑或是采取“融入”态度？
任汇川：创新是平安的基因。我们内部有句话，叫“人无我有，人有我专，人专我新，人新我恒”，讲述的就是以创新制胜的道理。
在平安的历史上有很多个“第一”：我们是中国第一家股份制保险公司，平安的诞生打破了国有保险公司垄断的市场格局，标志着中国保险市场进入新竞争时代。平安还是第一家建立员工持股计划、第一家引进外资股东、第一家聘请国际会计师进行审计、第一家大规模引进海外专业人才、第一家走综合金融经营道路的企业，等等。
在金融创新方面，善于用先进科技提升传统行业产能，是平安获得核心竞争力的一大法宝。比如我们寿险的MIT移动展业的开创、“一账通”平台的上线，都在业务模式上的首创；2012年，中国平安旗下陆金所平台上线，作为互联网投融资平台的代表，上线两年来其注册人数已超过250万，累计借款人数超过10万，用比较低的融资成本满足中小企业对资金的需求，可以说为解决中小企业“融资难”、“融资贵”的问题提供了一条传统金融之外的创新路径。
除了产品上的创新，近年来我们也一直在提升服务质量方面多次进行创新和升级，不仅理赔时效不断刷新，客户体验也得到不断提升。
当然，改革与创新也时有顾虑，需要冒些风险，其艰巨性、复杂性毋庸置疑。这就需要我们与监管部门共同去探讨，寻找有利于改革创新的合适道路。