党的十八大深刻阐述了加强文化建设的重要性和紧迫性，明确提出了建设社会主义文化强国的大政方针和目标要求。毋庸置疑，新型国防力量的建设，更需要先进文化的引领。我们军队企业要紧跟中央建设文化强国的战略布署，认真研究新时期企业文化建设特点，让先进的文化在追求卓越绩效战略中生发威力，实现企业科学、高速发展，不断提升新装备保障能力，确保使命任务的完成。
　　卓越绩效是当今世界先进工业国普遍认同的顶级管理理念，其中注入了无数企业家精英的心血和智慧。
　　20世纪50～80年代，日本在二战废墟上快速崛起，一跃成为了继美国、前苏联之后的第三大工业国和经济强国，对此，美国及西方国家企业界和管理学界感到了疑惑。在对日本进行了深入探索和深刻反思后，他们认为，日本企业管理的成功，并不是企业的规章制度、组织形式、设备或科学技术有多好，而是在于管理实践对管理理论的突破，日本人在注重其“硬实力”的同时，更注重企业“软实力”，即企业的文化力——企业全体员工共同具有的价值观、向心力等，这就是让很多知名大老板惊奇的“企业文化”。美国人从此生发“文化觉醒”，相继出版了几本著作，如《企业文化》、《追求卓越》、《Z理论——美国企业怎样迎接日本的挑战》等，这些读物在美国企业界引起轰动。
　　这种“觉醒”是一种追求卓越的理念在起作用。追求是行动，是创新，卓越是战略，是超越。使命、愿景、价值观是针对本企业终极目标的内部驱动力。
　　企业文化理论在20世纪80年代初进入中国。中国企业的有识之士在积极借鉴日本和美国的先进企业文化理念中，经历了30多年的发展历程，借助他山之石，培育、建立起具有自己特征、特色的企业文化，其发展特征显现于路径三个阶段中：
　　20世纪80年代为引入介绍期：美国的企业文化理论传入中国，并很快得到中国企业界和管理学界的认同和响应，掀起了第一次企业文化热潮。当时“有没有优良的企业精神”被作为企业达标升级的条件之一；90年代为初步探索期：1990年以后，我国逐步告别商品短缺经济，市场竞争日趋激烈，企业开始寻求差异化策略，一时间许多企业纷纷模仿外资企业文化的一些形式，热衷于搞文艺活动、喊口号、统一服装、统一标志，大多数企业还直接请广告公司设计形象，使企业文化得到了多元的发展；21世纪至今进入蓬勃发展期：市场经济的深入发展和经济全球化背景下竞争格局的变化，特别是与西方经济强国的企业成为同台竞争的对手之后，比如全球500强的排名，使得加强企业文化建设受到越来越多企业的重视，大批企业自觉进行企业文化建设，纷纷成立企业文化领导机构，开始致力于构建企业文化体系，全面系统地推进企业文化建设。其中，许多企业开始尝试文化测评，努力践行企业社会责任，培育品牌文化，创建学习型组织，并积极探索企业文化建设评价等，认识与层次都在不断提高。
　　我们在阅读大量的企业文化书籍中发现，国内多数专家和学者的著作描述的企业文化，都源于日本和美国高速发展的经济。先进企业的共同特点非常一致，即：不是制度，而是文化。这是企业良性发展所带给人们的普遍认同，所以企业文化风靡了整个世界。
　　在中国相当多企业的文化建设模式中，普遍遇到几点具有共性的问题，就是如何破解企业文化在企业中“落地”難的问题：一是企业文化的根本属性究竟是什么？二是企业文化建设的重点和难点究竟在那里？三是企业文化如何达到实践的目的？四是如何有效实现落地、深植、提升？五是企业文化能否测评、量化，有哪些科学有效的方法？六是面对未来几十年社会经济高速发展趋势，中国的企业文化应该担负怎样的使命？
　　他山之石，可以攻玉。我们可以从卓越绩效管理模式中寻找答案。
　　1950年，一位著名的美国人爱德华·戴明应邀访问日本，讲授了8天的质量管理课程。在戴明将讲课收入的一部分慷慨馈赠的基础上，日本在1951年设立了戴明奖，以促进他的先进管理理论在日本的发展。从此，世界上第一个国家质量奖——戴明奖诞生。20世纪80年代，由于日本的经济快速发展，新兴产品纷纷涌入美国，使美国企业面临强烈的冲击。全面质量管理虽然起源于美国，却在日本开花结果，倍感压力。在美国专家和学者考察日本的企业后，针对戴明奖创造的经济奇迹，1983年，在白宫的生产力会议上，美国总统、商务部长等要人都呼吁开展质量意识活动。在这一背景下，美国政府与企业人士建议，设立一个类似于日本“戴明质量奖”那样的美国国家质量奖，以帮助美国企业开展全面质量管理活动，提高美国产品的质量、劳动生产率和市场竞争力。期间，美国商务部长波多里奇坚持认为，全面质量管理模式是美国经济繁荣和国家强大的关键因素。不久，就以波多里奇的名字命名了美国的国家质量奖。1987年8月20日，由美国时任总统里根签署了100-107号公共法案“波多里奇国家质量改进法”，用于表彰美国企业在全面质量管理和提高竞争力方面做出的杰出贡献，并于1988年开始实施。此后，奖励每年都有修改，这种持续改进是波多里奇奖的最大优点，激励着组织管理成熟度的积累与提升。波多里奇奖的科学性在于：它是个杠杆，是一个属于沙里淘金的卓越绩效管理模式；是TQM的实施细则，为企业提供了一个评价平台；有利于企业正确评价自己，引导和规范员工行为；形成全员质量管理活动，提高成熟度。1998年，美国总统时任克林顿又签署了100-107号公共法律修正案，从1999年开始，波多里奇奖范围又扩大到教育和医疗卫生系统。
　　这种极具高效的组织改进模式，在改进并运行到一定的层次后，展现出来的就是文化。这种先进的文化，使任何一个企业一旦进入，就无法躲闪地担起了一份神圣持久的责任。
　　2001年4月，美国时任总统布什高度评价了波多里奇奖的重要作用：波多里奇奖给予了取得卓越绩效的美国企业、学校和医疗卫生组织很高的荣誉，这些组织体现了他们的价值，作为领导和员工、合作伙伴及社会的承诺。
　　企业文化与卓越绩效管理模式具有科学的、不可分割的扭力。就像企业文化的由来，几乎所有企业文化建设都把理念“落地”到行为习惯作为唯一途径，“波多里奇奖”是科学的管理评价体系，可以广泛应用到企业各项管理活动中。
　　企业文化是管理文化，其文化的先进与否与管理文化引领管理的先进与否直接相关，现代管理思想直接催化着管理由“硬”到“软”的转变。
　　企业文化是企业的“灵魂”，创新是文化的核心，最大的动力是激发员工的潜能。多年追求卓越绩效的文化实践让我看到，理念“落地”只是企业文化建设的一条腿，明显感觉到它在企业文化建设中的作用不是很直接，文化建设能不能达到预期的效果也使更多人感到疑惑，是文化的作用被人为扩大了？还是我们在建设过程中没有抓住核心？实践扩充理论，理论指导实践。只有理论上的清醒才能在实践中更有效创新。尽管我们的企业在几十年的企业文化建设中走了许多弯路，却积累了厚实的经验，通过追求卓越绩效，我得出了清醒的认识，即企业文化着手：一不必想的太高、太大、太全，华而不实是企业之大忌；二不必分析太透、太深、太完美，凡事过犹不及，一旦企业文化理念超乎极限，就会给人虚飘之感；三是文化建设必须贴近企业实际创新，在创新中超越，在超越中升华。
　　追求卓越无止境。企业文化是企业战略的实施文化，是团队灵魂工程，更是“一把手”工程。从世界先进企业的文化建设路径和绩效对比我们的企业文化实践，使我得了一个坚定的结论：企业法人的思想深度和责任感决定着企业的未来。如果企业法人在企业文化建设中不能真学、真思、真抓、真干、真推动，追求卓越绩效就成了水中望月，企业文化也就成了花瓶，中看不中用。