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红星美凯龙欲通过收购吉盛伟邦一统江湖,但居然之家的霸主之位不是可以轻易撼动的。
家居零售业巨头红星美凯龙本该在2010年踌躇满志。一个多月前红星美凯龙已经基本完成了对另一家居连锁集团吉盛伟邦的重组。然而,在2009年12月底,因向经销商加征“加盟费”而遭遇行业协会联合抵制的事件一下子将红星美凯龙推上了风口浪尖,被外界质疑“资金出了问题”的红星美凯龙,受其影响与吉盛伟邦的并购暂被搁浅。
圈钱之嫌
2009年最后几天突然爆出的红星美凯龙“加盟费事件”在2010年开年愈演愈烈。这边厢,行业协会对“加盟费门”的争议声音尚未散去;那边厢,业内又传来“加盟费门”导致红星美凯龙与吉盛伟邦并购告吹的消息。
据红星美凯龙的通知:“如果各个供应商要与红星美凯龙结为2010年的战略联盟伙伴,须缴纳200万元的保证金和80万元的推广费。供应商进驻红星美凯龙的一个新店后,红星美凯龙就会相应地转出10万元到新店的招商部,作为进驻定金的一部分或者全部。如果供应商违约,则相应扣除10万元作为违约金”。
与红星美凯龙有着长期合作关系的某家具品牌经销商王先生说,“这个新战略联盟的意思就是,签约以后,商家必须全部进驻红星美凯龙在全国的各个分店,当然,商家能够享受到一些优惠政策。但问题在于,红星美凯龙现在有不少门店都是亏损的,新店开张后盈利能力如何无法预知,盲目跟着进场,如果亏损,商家只能自己承受。这等于是要供应商用自己的财力去满足红星美凯龙新开垦出来的空地。”
就这样,在2009年的最后一个月里,七家行业协会成员便就红星美凯龙的新战略联盟协议发出了一项联合抵制声明,但多数供应商们则选择静观其变,家居行业蔓延着一股敢怒不敢言的情绪。
红星美凯龙虽然在规模和销售额上取得了行业领头羊的地位,但还远没有到拥有市场支配力的地步。据全国工商联家具装饰商会的市场销售统计,2009年全国家具零售市场销售额是7000亿左右,红星美凯龙占了200亿,居然之家60亿,月星3亿到4亿。也就是说,在市场比较分散的家居流通领域,红星美凯龙的市场份额是30%左右。
因此,有专家认为红星美凯龙的《战略合作协议书》并不是一种垄断行为,倒有霸王条款之嫌。华东政法大学竞争法研究所主任徐士英说:“如果说红星美凯龙的本意是自身规模发展取得一定领先优势后,使用一些垄断企业惯常使用的市场支配手段,那只能说它的这一条款出台时机不对,为时过早。”
为上市“融资”
与红星美凯龙以往实行的租赁方式不同,从2009年开始,红星美凯龙浙江省桐乡店就在长三角各地以“十年包租”的形式出售商铺,以12500元/平方米左右的价格卖给投资者。据了解,该部分出售的商铺产权并不属于红星美凯龙,而是属于桐乡当地的一家开发商,作为经营管理方的红星美凯龙在其中享受分成。对于这一行为,红星美凯龙称是“短期融资的需要”。
红星美凯龙自华平基金进入之后就一直为上市做准备——征收加盟费。一来能在短期之内增加现金流;二来也能在上市后的一段时间内为红星美凯龙的新开店面预售铺位,以保证人气。
2009年2月,国际知名私募投资基金美国华平投资集团以持有20%的股份形式向红星美凯龙注资2亿美元。融资后,红星美凯龙的扩张资本进一步得到保证。截止至2009年12月,红星美凯龙已经在全国38个城市开办了60家商场,市场总规模达580万平方米。
红星美凯龙采取的“买地自建卖场”的商业运营模式,在全国家居行业首开商业地产开发先河。目前已在全国十几个城市铺开,土地储备已达400万平米之多。
根据红星美凯龙的发展规划,2010年准备扩张到100家卖场,到2020年,在全球建成200家连锁家居品牌商场。按照现有60家门店的规模来看,红星美凯龙在一年之内必须多渠道地增加40家门店,才可达到上市要求。
家居卖场“孵化器”
作为1986年创办的企业,红星美凯龙20多年间,不断在商业模式上进行创新,商场已经升级到第八代。红星美凯龙商场已全面覆盖一线城市,实现超过200亿的年营业额。
正如哈佛商学院教授克里斯坦腾在研究“创新问题”时所提出的两类路径:一是维持性的创新,即向市场提供更高品质的东西;二是破坏性创新,从产业的薄弱环节进入,颠覆市场结构,进而不断升级自身的产品和服务,爬到产业链的顶端。致力于推动行业变革的红星美凯龙考虑的是:如何才能够既大又强,如何才能创新并不断升级。
应当说,红星美凯龙已经进入居然之家的强势区域。即便是在最难过的2008年下半年,红星美凯龙也仅仅是“放缓”了开店的速度,而扩张的脚步并没有停下来。当前,在家具流通行业,能与红星美凯龙比肩的只有居然之家。如果与吉盛伟邦的并购胜利完成,不但能进一步巩固红星美凯龍在上海的统领地位,更能加强其华南地区的影响力。
在家居行业浸泡了23年,经历了几次模式创新和公司转型的红星美凯龙有着非常敏感的市场预见能力。红星美凯龙主张:产业链上不同环节的公司,应该抱团取暖,抱团发光,通过行业升级构造联合优势。2009年红星美凯龙与居然之家从“竞”到“合”,这两大流通巨头走到一起共同呼吁“家居企业之间杜绝恶性竞争,以合作共赢的方式让企业做大做强。”
作为行业中规模较大的公司,红星美凯龙俨然是家居卖场的“孵化器”。通过与产商的深层次合作、经验的交换和资源的分享,打造出更多的强势品牌。如今已经是行业的知名品牌的百强、芝华士、马可波罗等品牌的发展路径,证明“孵化器”存在的必要性与重要性。
据内部人士透露,若完成并购,红星美凯龙很可能实施双品牌策略,继续保留“吉盛伟邦”,类似国美电器与永乐电器,双方虽是同门兄弟,但也是竞争对手。因为红星美凯龙并购的只是吉盛伟邦的部分项目,不包括吉盛伟邦家具村。
但是,完成并购后,是否表明红星美凯龙就能一统江湖?业内人士认为,中国家居市场非常大,即便是红星美凯龙收购了吉盛伟邦,红星美凯龙也只是强化了其上海和广州市场,仍然只在部分地区强势,并未撼动居然之家及其他地方家居流通巨头。南“红星”,北居然的格局,没有改变。家居行业“国美”“苏宁”的出现,还有待时日。
家居零售业巨头红星美凯龙本该在2010年踌躇满志。一个多月前红星美凯龙已经基本完成了对另一家居连锁集团吉盛伟邦的重组。然而,在2009年12月底,因向经销商加征“加盟费”而遭遇行业协会联合抵制的事件一下子将红星美凯龙推上了风口浪尖,被外界质疑“资金出了问题”的红星美凯龙,受其影响与吉盛伟邦的并购暂被搁浅。
圈钱之嫌
2009年最后几天突然爆出的红星美凯龙“加盟费事件”在2010年开年愈演愈烈。这边厢,行业协会对“加盟费门”的争议声音尚未散去;那边厢,业内又传来“加盟费门”导致红星美凯龙与吉盛伟邦并购告吹的消息。
据红星美凯龙的通知:“如果各个供应商要与红星美凯龙结为2010年的战略联盟伙伴,须缴纳200万元的保证金和80万元的推广费。供应商进驻红星美凯龙的一个新店后,红星美凯龙就会相应地转出10万元到新店的招商部,作为进驻定金的一部分或者全部。如果供应商违约,则相应扣除10万元作为违约金”。
与红星美凯龙有着长期合作关系的某家具品牌经销商王先生说,“这个新战略联盟的意思就是,签约以后,商家必须全部进驻红星美凯龙在全国的各个分店,当然,商家能够享受到一些优惠政策。但问题在于,红星美凯龙现在有不少门店都是亏损的,新店开张后盈利能力如何无法预知,盲目跟着进场,如果亏损,商家只能自己承受。这等于是要供应商用自己的财力去满足红星美凯龙新开垦出来的空地。”
就这样,在2009年的最后一个月里,七家行业协会成员便就红星美凯龙的新战略联盟协议发出了一项联合抵制声明,但多数供应商们则选择静观其变,家居行业蔓延着一股敢怒不敢言的情绪。
红星美凯龙虽然在规模和销售额上取得了行业领头羊的地位,但还远没有到拥有市场支配力的地步。据全国工商联家具装饰商会的市场销售统计,2009年全国家具零售市场销售额是7000亿左右,红星美凯龙占了200亿,居然之家60亿,月星3亿到4亿。也就是说,在市场比较分散的家居流通领域,红星美凯龙的市场份额是30%左右。
因此,有专家认为红星美凯龙的《战略合作协议书》并不是一种垄断行为,倒有霸王条款之嫌。华东政法大学竞争法研究所主任徐士英说:“如果说红星美凯龙的本意是自身规模发展取得一定领先优势后,使用一些垄断企业惯常使用的市场支配手段,那只能说它的这一条款出台时机不对,为时过早。”
为上市“融资”
与红星美凯龙以往实行的租赁方式不同,从2009年开始,红星美凯龙浙江省桐乡店就在长三角各地以“十年包租”的形式出售商铺,以12500元/平方米左右的价格卖给投资者。据了解,该部分出售的商铺产权并不属于红星美凯龙,而是属于桐乡当地的一家开发商,作为经营管理方的红星美凯龙在其中享受分成。对于这一行为,红星美凯龙称是“短期融资的需要”。
红星美凯龙自华平基金进入之后就一直为上市做准备——征收加盟费。一来能在短期之内增加现金流;二来也能在上市后的一段时间内为红星美凯龙的新开店面预售铺位,以保证人气。
2009年2月,国际知名私募投资基金美国华平投资集团以持有20%的股份形式向红星美凯龙注资2亿美元。融资后,红星美凯龙的扩张资本进一步得到保证。截止至2009年12月,红星美凯龙已经在全国38个城市开办了60家商场,市场总规模达580万平方米。
红星美凯龙采取的“买地自建卖场”的商业运营模式,在全国家居行业首开商业地产开发先河。目前已在全国十几个城市铺开,土地储备已达400万平米之多。
根据红星美凯龙的发展规划,2010年准备扩张到100家卖场,到2020年,在全球建成200家连锁家居品牌商场。按照现有60家门店的规模来看,红星美凯龙在一年之内必须多渠道地增加40家门店,才可达到上市要求。
家居卖场“孵化器”
作为1986年创办的企业,红星美凯龙20多年间,不断在商业模式上进行创新,商场已经升级到第八代。红星美凯龙商场已全面覆盖一线城市,实现超过200亿的年营业额。
正如哈佛商学院教授克里斯坦腾在研究“创新问题”时所提出的两类路径:一是维持性的创新,即向市场提供更高品质的东西;二是破坏性创新,从产业的薄弱环节进入,颠覆市场结构,进而不断升级自身的产品和服务,爬到产业链的顶端。致力于推动行业变革的红星美凯龙考虑的是:如何才能够既大又强,如何才能创新并不断升级。
应当说,红星美凯龙已经进入居然之家的强势区域。即便是在最难过的2008年下半年,红星美凯龙也仅仅是“放缓”了开店的速度,而扩张的脚步并没有停下来。当前,在家具流通行业,能与红星美凯龙比肩的只有居然之家。如果与吉盛伟邦的并购胜利完成,不但能进一步巩固红星美凯龍在上海的统领地位,更能加强其华南地区的影响力。
在家居行业浸泡了23年,经历了几次模式创新和公司转型的红星美凯龙有着非常敏感的市场预见能力。红星美凯龙主张:产业链上不同环节的公司,应该抱团取暖,抱团发光,通过行业升级构造联合优势。2009年红星美凯龙与居然之家从“竞”到“合”,这两大流通巨头走到一起共同呼吁“家居企业之间杜绝恶性竞争,以合作共赢的方式让企业做大做强。”
作为行业中规模较大的公司,红星美凯龙俨然是家居卖场的“孵化器”。通过与产商的深层次合作、经验的交换和资源的分享,打造出更多的强势品牌。如今已经是行业的知名品牌的百强、芝华士、马可波罗等品牌的发展路径,证明“孵化器”存在的必要性与重要性。
据内部人士透露,若完成并购,红星美凯龙很可能实施双品牌策略,继续保留“吉盛伟邦”,类似国美电器与永乐电器,双方虽是同门兄弟,但也是竞争对手。因为红星美凯龙并购的只是吉盛伟邦的部分项目,不包括吉盛伟邦家具村。
但是,完成并购后,是否表明红星美凯龙就能一统江湖?业内人士认为,中国家居市场非常大,即便是红星美凯龙收购了吉盛伟邦,红星美凯龙也只是强化了其上海和广州市场,仍然只在部分地区强势,并未撼动居然之家及其他地方家居流通巨头。南“红星”,北居然的格局,没有改变。家居行业“国美”“苏宁”的出现,还有待时日。