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2018年以来，A集团紧紧抓住公司混合所有制改革带来的全新机遇，全力加快互联网化运营，开创公司创新发展的新局面。
2018—2020年，H省分公司（以下简称H省公司）深入贯彻落实A集团公司战略部署，持续强化全面预算管理统筹，实现收入、利润、自由现金流规模协调增长。
H省公司强化体制、机制、责任制建设，建设形成以价值创造为核心的全面预算管理體系。发挥预算办统领作用，全面预算管理办公室、提质增效办公室在全面预算管理委员会领导下开展工作，实现目标协同。
以“两会两调两协同”（ 月度分析通报会、月度预算沟通例会；考核动态调整、资源动态调配；月度滚动预测协同、年度收口协同）为抓手，加强纵向、横向沟通协调，实现指向一致。以盈利管理、提质增效、现金流管理三个责任制为核心，实现管理责任全落地。
全面预算是战略落地的重要工具，H省公司从市场、客户角度去调整资源配置结构，通过知识、技术、数据赋能，把市公司需要的资源精准配置到位。
源头统筹，夯实盈利提升的收入基础
按“有盈利的增长、有现金流的盈利”总体要求，经营计划与收入预算同步编制，从速度、结构、质量三个维度统筹收入增长。
细分24个收入模型建模，按业务逐项测算目标值，明确各收入项目用户量、保有率、ARPU值（每用户平均收入）等关键驱动因素，在具体的业务目标基础上形成收入预算目标，并同步明确责任部门及责任岗位。
H省公司在增长速度、增长结构、增长质量上不断提升和持续优化。2020年，存量收入保有率94.55%，ARPU值提升1元，基础业务收入、创新业务收入同比增长4.04%、41.3%，均居全集团前列。2020年全省应收账款低于管控目标值，坏账率较上年进一步优化至0.73%。
突出导向，差异化配置市场成本资源
将新兴ICT业务（包括IT服务业务、云计算、大数据、物联网等业务）自主交付工作目标与新兴ICT毛利率目标强关联，作为创新业务资源配置的依据，推动公司整体收入均衡增长和毛利提升。
区分基础业务及IDC业务（依托A集团IDC机房基础设施和宽带网络资源，为客户提供主机托管、端口带宽等资源出租及延伸性增值产品服务的业务）、云大物和IT，差异化配置市场营销成本，支撑新兴ICT业务量质并重发展。
对标改善，推动盈利能力持续提升
突出收入对付现成本的约束作用，2020年H省公司EBTIDA率较2017年提升2.6%，收入利润率提升7.4%，均居全集团前列。
以收定支确定重点成本，以可比省份或先进省份为标杆，实施占收比对标改善，倒逼网运成本、铁塔费用、能耗成本、修理维护费等重点领域成本效率优化。
强化内外部对标，提升省内地市公司盈利能力。在省内、省外分别选取标杆，明确差异化改善要求。
精准施策，强化重点领域专项成本支撑
三年来，面向战略导向、能力储备、员工获得感，在乡镇营业部“五小”（小厨房，小浴室，小卫生间，小宿舍，小活动室）建设、网络专项整治、2G退网、渠道转型、宽带整小区拓展等重点领域进行专项成本支撑。
以“抢资源”形式匹配2G退网专项成本，适配专项产品，牵引2G终端用户换机；通过报废下电退网及技术淘汰，H省公司上市资产成新率居全集团前列。
坚持问题导向，持续纵深推进提质增效
通过提质增效责任体系，将盈利管理扩展到对重点业务领域的效能管理；通过自由现金流责任体系，将盈利管理扩展到对营运资本变动、投资的管理，强化“投资-收入-利润-现金流”全流程闭环管理。
所有预算责任均横向到边（各专业线）、纵向到底（市、县、网格）。各级运营主体承担主体责任，重点落实盈利、自由现金流目标；省、市专业线部门一体承担盈利、提质增效、现金流改善责任。
围绕高质量发展主题，每年定主题、定指标、定激励。提质增效工作已成为深化预算管理的重要补充、保障预算目标达成的重要抓手、促进业绩改善的重要支撑。
依托全面预算管理平台，成立提质增效工作机构，分工负责、协同推进。从改善度、贡献度、目标达成率三个维度，评价指标完成情况。提质增效横向纳入部门KPI考核，纵向纳入财务管理评价。
营销向轻触点转型，渠道费用占收比降低了5.64%；聚焦重点产品欠费，坏账率改善了1.83%；优化用工结构，百元人力资源总投入创利提升了31.5元；建立市场公允价格租金定价机制，出租收入年平均增幅达13.7%；推动基础设施共建共享、基站资源及铁塔站址的深度竞合，累计带来生态化合作效益贡献近2.5亿元；精细能耗管控，能耗费用占收比降幅显著；提升资源使用效率，低效能站逐站分析，2020年宽带端口实占率较2016年提升10.88%。
强化前瞻性、全局性统筹谋划，充分发挥考核评价牵引作用，将结果导向和过程管理相结合。建立一体化考核体系，实现考核模型构建，考核过程管理，考核应用闭环。
考核体系搭建
构建以KPI考核为主轴、各类专业性考核评价为补充，相互协同、指向一致的考核评价体系。将专业线事前把关、提质增效评价和财务管理评价进行统筹，体现年度经营重点及服务要求。
考核评价纵向穿透
强化对市、县区、网格考核框架、指标体系的顶层设计，确保H省公司考核政策在各层级落地。
市公司对县（区）营销中心考核，围绕主营收入，体现毛利或成本要求。结合经营实际，重发展重维系，落实管理要求。
对划小网格考核，在保证全省考核框架基本统一前提下，确保收入、效益（毛利率）考核权重。
考核评价正向牵引 突出核心主指标对KPI结果决定性作用，强调不惟预算惟贡献导向，发挥KPI对重点工作的牵引作用。
预算与增速增量贡献并重，考核市公司收入，预算完成率低于门限值X%时，基本分加倍扣分，加分打折；考核省公司业务部门收入指标时，预算完成率低于门限值Y%时，加倍扣分。
强化改革、创新等重点工作牵引，设置公众创新收入、新兴ICT业务签约额指标，牵引创新能力加快提升。
考核评价结果应用
将客户感知、创新业务能力等4项KPI指标作为评价内容，牵引党建更好融入中心工作。
强化KPI结果刚性应用，考核得分作为系数应用市公司领导班子成员、省公司部门领导的绩效薪酬，进行年终清算。
整体KPI考核后两名，专业線考核末位，经H省公司党委会综合研判后决定是否退出。KPI考核排名与所在单位员工“优秀”、“良好”比例挂钩。
H省公司以自由现金流为核心，通过量入为出的资金预算管理体系，统筹价值管理。坚持现金为王理念，强化营运资本管控，实现资金循环效率和效益的双提升。构建以现金流为核心预算闭环管理体系，持续推进要素市场化配置，通过收入、利润、现金流进行“三算联动”（“经营预算”、“投资预算”、“自由现金流预算”三个领域相互联动）投资适配，驱动资源向高增长、高价值领域流动。
优化考核，强化现金流过程管理
优化考核设计，强化过程管理，全面完成三年自由现金流目标。除盈利指标外，将应收账款、预收账款、存货变动等相关指标纳入部门考核，实现自由现金流各要素管理责任全面落实。
强化过程考核，预算目标逐年下达，过程中按累计值考核，上年结余可为次年做贡献，上年缺口需由以后年度承担。
多措并举，落实营运资本管理
H省公司在应收账款管控中，分业务、分渠道精细化管理，做好事前预防、事中监控、事后追缴工作，加强陈欠回收和考核，落实回款责任，促进收入质量持续提升。
按渠道分类，对应收占收比目标进行过程管控；对非正常应收账款重点督导；将应收账款占收比与回款率同步管理。
客观评价，对预收账款实施差异化改善
基于省内各市公司不同特点，提出差异化管理要求。
根据近四年预收账款规模变化，按拐点出现年份，将市公司分为三类。对于已出现拐点单位，允许有一定程度的回落；对尚未出现拐点的单位，降幅要较上年减半。
（中国联通研究院）
参考文献：
[1] 邓启雄，龙志，方耀平，等.大数据在企业全面预算管理中的应用[J].财会学习，2021，（08）：57—59.
[2] 杜素生.基于区块链的企业全面预算管理体系构建[J]. 财会通讯，2021，（06）：172-176
[3] 刘彦钊.欧普照明的全面预算管理探析[J].兰州工业学院学报，2021，28（01）：107-113
[4] 王化成，陈妤琨，陈占燎.基于战略导向的全面预算管理研究——以铁路运输企业G集团为例[J].会计之友，2020，（11）：10-18
[5] 孔令一.大数据云会计在企业全面预算管理中的应用[J].财务与会计，2017，（13）：54-56
2018—2020年，H省分公司（以下简称H省公司）深入贯彻落实A集团公司战略部署，持续强化全面预算管理统筹，实现收入、利润、自由现金流规模协调增长。
H省公司强化体制、机制、责任制建设，建设形成以价值创造为核心的全面预算管理體系。发挥预算办统领作用，全面预算管理办公室、提质增效办公室在全面预算管理委员会领导下开展工作，实现目标协同。
以“两会两调两协同”（ 月度分析通报会、月度预算沟通例会；考核动态调整、资源动态调配；月度滚动预测协同、年度收口协同）为抓手，加强纵向、横向沟通协调，实现指向一致。以盈利管理、提质增效、现金流管理三个责任制为核心，实现管理责任全落地。
优化资源配置，提效率
全面预算是战略落地的重要工具，H省公司从市场、客户角度去调整资源配置结构，通过知识、技术、数据赋能，把市公司需要的资源精准配置到位。
源头统筹，夯实盈利提升的收入基础
按“有盈利的增长、有现金流的盈利”总体要求，经营计划与收入预算同步编制，从速度、结构、质量三个维度统筹收入增长。
细分24个收入模型建模，按业务逐项测算目标值，明确各收入项目用户量、保有率、ARPU值（每用户平均收入）等关键驱动因素，在具体的业务目标基础上形成收入预算目标，并同步明确责任部门及责任岗位。
H省公司在增长速度、增长结构、增长质量上不断提升和持续优化。2020年，存量收入保有率94.55%，ARPU值提升1元，基础业务收入、创新业务收入同比增长4.04%、41.3%，均居全集团前列。2020年全省应收账款低于管控目标值，坏账率较上年进一步优化至0.73%。
突出导向，差异化配置市场成本资源
将新兴ICT业务（包括IT服务业务、云计算、大数据、物联网等业务）自主交付工作目标与新兴ICT毛利率目标强关联，作为创新业务资源配置的依据，推动公司整体收入均衡增长和毛利提升。
区分基础业务及IDC业务（依托A集团IDC机房基础设施和宽带网络资源，为客户提供主机托管、端口带宽等资源出租及延伸性增值产品服务的业务）、云大物和IT，差异化配置市场营销成本，支撑新兴ICT业务量质并重发展。
对标改善，推动盈利能力持续提升
突出收入对付现成本的约束作用，2020年H省公司EBTIDA率较2017年提升2.6%，收入利润率提升7.4%，均居全集团前列。
以收定支确定重点成本，以可比省份或先进省份为标杆，实施占收比对标改善，倒逼网运成本、铁塔费用、能耗成本、修理维护费等重点领域成本效率优化。
强化内外部对标，提升省内地市公司盈利能力。在省内、省外分别选取标杆，明确差异化改善要求。
精准施策，强化重点领域专项成本支撑
三年来，面向战略导向、能力储备、员工获得感，在乡镇营业部“五小”（小厨房，小浴室，小卫生间，小宿舍，小活动室）建设、网络专项整治、2G退网、渠道转型、宽带整小区拓展等重点领域进行专项成本支撑。
以“抢资源”形式匹配2G退网专项成本，适配专项产品，牵引2G终端用户换机；通过报废下电退网及技术淘汰，H省公司上市资产成新率居全集团前列。
坚持问题导向，持续纵深推进提质增效
通过提质增效责任体系，将盈利管理扩展到对重点业务领域的效能管理；通过自由现金流责任体系，将盈利管理扩展到对营运资本变动、投资的管理，强化“投资-收入-利润-现金流”全流程闭环管理。
所有预算责任均横向到边（各专业线）、纵向到底（市、县、网格）。各级运营主体承担主体责任，重点落实盈利、自由现金流目标；省、市专业线部门一体承担盈利、提质增效、现金流改善责任。
围绕高质量发展主题，每年定主题、定指标、定激励。提质增效工作已成为深化预算管理的重要补充、保障预算目标达成的重要抓手、促进业绩改善的重要支撑。
依托全面预算管理平台，成立提质增效工作机构，分工负责、协同推进。从改善度、贡献度、目标达成率三个维度，评价指标完成情况。提质增效横向纳入部门KPI考核，纵向纳入财务管理评价。
营销向轻触点转型，渠道费用占收比降低了5.64%；聚焦重点产品欠费，坏账率改善了1.83%；优化用工结构，百元人力资源总投入创利提升了31.5元；建立市场公允价格租金定价机制，出租收入年平均增幅达13.7%；推动基础设施共建共享、基站资源及铁塔站址的深度竞合，累计带来生态化合作效益贡献近2.5亿元；精细能耗管控，能耗费用占收比降幅显著；提升资源使用效率，低效能站逐站分析，2020年宽带端口实占率较2016年提升10.88%。
统筹考核评价，强牵引
强化前瞻性、全局性统筹谋划，充分发挥考核评价牵引作用，将结果导向和过程管理相结合。建立一体化考核体系，实现考核模型构建，考核过程管理，考核应用闭环。
考核体系搭建
构建以KPI考核为主轴、各类专业性考核评价为补充，相互协同、指向一致的考核评价体系。将专业线事前把关、提质增效评价和财务管理评价进行统筹，体现年度经营重点及服务要求。
考核评价纵向穿透
强化对市、县区、网格考核框架、指标体系的顶层设计，确保H省公司考核政策在各层级落地。
市公司对县（区）营销中心考核，围绕主营收入，体现毛利或成本要求。结合经营实际，重发展重维系，落实管理要求。
对划小网格考核，在保证全省考核框架基本统一前提下，确保收入、效益（毛利率）考核权重。
考核评价正向牵引 突出核心主指标对KPI结果决定性作用，强调不惟预算惟贡献导向，发挥KPI对重点工作的牵引作用。
预算与增速增量贡献并重，考核市公司收入，预算完成率低于门限值X%时，基本分加倍扣分，加分打折；考核省公司业务部门收入指标时，预算完成率低于门限值Y%时，加倍扣分。
强化改革、创新等重点工作牵引，设置公众创新收入、新兴ICT业务签约额指标，牵引创新能力加快提升。
考核评价结果应用
将客户感知、创新业务能力等4项KPI指标作为评价内容，牵引党建更好融入中心工作。
强化KPI结果刚性应用，考核得分作为系数应用市公司领导班子成员、省公司部门领导的绩效薪酬，进行年终清算。
整体KPI考核后两名，专业線考核末位，经H省公司党委会综合研判后决定是否退出。KPI考核排名与所在单位员工“优秀”、“良好”比例挂钩。
全程管现金流，提价值
H省公司以自由现金流为核心，通过量入为出的资金预算管理体系，统筹价值管理。坚持现金为王理念，强化营运资本管控，实现资金循环效率和效益的双提升。构建以现金流为核心预算闭环管理体系，持续推进要素市场化配置，通过收入、利润、现金流进行“三算联动”（“经营预算”、“投资预算”、“自由现金流预算”三个领域相互联动）投资适配，驱动资源向高增长、高价值领域流动。
优化考核，强化现金流过程管理
优化考核设计，强化过程管理，全面完成三年自由现金流目标。除盈利指标外，将应收账款、预收账款、存货变动等相关指标纳入部门考核，实现自由现金流各要素管理责任全面落实。
强化过程考核，预算目标逐年下达，过程中按累计值考核，上年结余可为次年做贡献，上年缺口需由以后年度承担。
多措并举，落实营运资本管理
H省公司在应收账款管控中，分业务、分渠道精细化管理，做好事前预防、事中监控、事后追缴工作，加强陈欠回收和考核，落实回款责任，促进收入质量持续提升。
按渠道分类，对应收占收比目标进行过程管控；对非正常应收账款重点督导；将应收账款占收比与回款率同步管理。
客观评价，对预收账款实施差异化改善
基于省内各市公司不同特点，提出差异化管理要求。
根据近四年预收账款规模变化，按拐点出现年份，将市公司分为三类。对于已出现拐点单位，允许有一定程度的回落；对尚未出现拐点的单位，降幅要较上年减半。
（中国联通研究院）
参考文献：
[1] 邓启雄，龙志，方耀平，等.大数据在企业全面预算管理中的应用[J].财会学习，2021，（08）：57—59.
[2] 杜素生.基于区块链的企业全面预算管理体系构建[J]. 财会通讯，2021，（06）：172-176
[3] 刘彦钊.欧普照明的全面预算管理探析[J].兰州工业学院学报，2021，28（01）：107-113
[4] 王化成，陈妤琨，陈占燎.基于战略导向的全面预算管理研究——以铁路运输企业G集团为例[J].会计之友，2020，（11）：10-18
[5] 孔令一.大数据云会计在企业全面预算管理中的应用[J].财务与会计，2017，（13）：54-56