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摘 要：随着电力体制改革的不断深化，国有企业经营环境发生了深刻的变化。投资主体多元化、供求市场化、管理国际化、技术进步、竞争加剧以及文化、制度、市场等在加速变化，使企业由以往通过技术和资金获得竞争优势转向由获取或开发面向企业发展战略的人力资源，以进一步增强竞争力。在新经济时代，企业强调以"人"为本，企业在与其他企业人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势，因此对于企业来说，要在人力资源管理上获得优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有通过人力资源管理的完善，才能提高企业的效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。
关键词：企业；存在的问题；人力资源
1 当前企业人力资源管理的现状
目前，在资金技术密集型的企业中，人力资本发挥着比财务资本更加显著的作用， 进行加强人力资源的管理与改革对企业来说是至关重要的。深化企业内部人力资源管理的改革，建立适应市场环境变化的公平的、公正的用人机制、分配机制、激励机制是深化企业改革、加强企业管理、合理地优化人力资源组合充分地调动职工的积极性的重大课题，也是对企业人力资源管理提出的。在企业步入市场经济条件下，如何克服计划经济时代的企业在人力资源管理上的弊端，紧密结合企业体制改革，探索人力资源管理工作新的手段和机制，适应现代企业制度的需要，是企业人力资源管理者面临的任务与新的挑战。
1.1 人力资源管理概念及在企业管理中的地位、意义及其重要性。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体。从概念上讲，人力资源管理，是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人，以实现组织的目标。
1.2 人力资源管理随着经济变革、社会进步发生变化。随着经济的全球化、竞争的白热化，国外优秀企业已经充分认识到企业的竞争在本质上是人才的竞争，人才的差距将在根本上决定企业的差距。无论是以注重团队精神和感情管理为特色的日本企业，还是以注重市场配置和物质激励为表征的欧美企业，通过不断地相互学习与借鉴，都加快了人力资源管理变革的步伐，开始注重短期激励与长期激励的兼顾，刚性制度与柔性文化的结合，个人竞争与团队精神的统一。更为重要的是，这些发达国家的优秀企业，都更加重视人力资源管理，将其提升到了与知识经济背景相对称的战略性地位。回顾人力资源管理20世纪80年代以来的发展历史，结合对以美国、日本为代表的发达国家企业人力资源管理演进模式的比较，可以看出现代企业人力资源管理呈现出的一些明显的发展趋势，这对于正处在从人事管理走向人力资源管理的中国企业来说具有重要的借鉴意义。
2 企业人力资源管理中存在的问题
2.1 人力资源管理机构的变革没有完全带来管理思想、方式、方法的变化。随着企业改革的进一步深入，为了适应市場和建立现代企业制度的需要，有相当多的企业将沿用多年的“劳动人事部”的牌子纷纷换成“人力资源部”，还有的将原来的劳资科和教育科撤并组建为“人力资源部”，而相应的科长或部长也变成了现在的人力资源部主任或经理，这一称谓的变化并没有带来管理思想的变化，从管理的内容到方式、方法仍然停留在传统的劳动人事管理上，管理中还处处体现出以事为中心、以物为中心，一般将员工看成一种管理对象，主要采取制度控制和物质刺激手段来管理，没有真正实现现代人力资源管理是以物为中心到以人为本的思想转变。
2.2 目前企业激励和约束机制不够健全，工资收入与企业效益和个人业绩脱钩现象普遍存在，分配形式单一，计划经济的平均主义、大锅饭仍然存在，严重挫伤了职工的积极性。
2.3 企业用人机制不够灵活，人员流动性较差。由于企业用人的选择权基本上以省公司的决定为主，再加上电力行业对于其他行业来说还带有某些垄断色彩，企业效益的冲击表现不明显，因此在人力资源管理中存在较为严重的“人员能进不能出，能上不能下”的现象，人员的分配基本上采用行政指令性调配，还因其管理体制、经营目标和管理对象的特点，人员配置中重点不突出，因人设事的现象依然存在，导致企业机构臃肿、人浮于事，人工成本不断攀升。
3 人力资源管理对策
3.1 加强对人力资源培训的投入和管理。企业战略目标的实现，离不开培训，培训是企业人力资源开发的重要途径，是企业改革创新的孵化器，是构建企业文化、实现企业价值观的重要措施。培训是一项开发活动，培训虽不直接生产产品，但对员工进行知识更新、传授新的技能和技巧，这本身就是对现有劳动力进行再生产。诚然，培训是一项花钱的工程，而且短时间内是看不出大的投资回报的，但与培训收到的长期回报相比，培训的费用并不高。因此，要明确培训的地位，加大对培训的投入。
要把人力资源开发培训当作企业经营活动的重要内容，搞好开发培训的管理，首先，员工培训应在职务分析的基础上进行；其次，员工培训应与能力开发和人员合理流动有机结合；再次，员工培训必须结合企业的人力资源现状和企业的年度发展计划制定培训计划，有组织地实施；最后，要做好培训后的效果评估，确保培训的收效。国内外许多知名企业对培训都相当重视，有的公司人力资源部的主要工作就是培训与发展，有的公司甚至将人力资源部称为培训发展部，把培训视为企业的战略任务，纳入企业的经营管理中。德国西门子公司在培训人才上的座右铭是：“企业的前途通过对员工的培训来保障。”培训不仅可以提高员工的工作能力和素质，真正实现员工发展和公司发展相统一，还有利于留住和吸引优秀人才。
3.2 引入竞争激励机制、优胜劣汰、全员竞争上岗。打破干部、工人身份和部门的界限；对企业内部所有管理岗位制定岗位工作标准、技能要求、上岗条件，凡符合条件的管理人员及一线员工均可报名参与岗位竞争，通过考试和考核相结合的办法来确定上岗人员，积极培育人力资源甄选机制，体现公平、公开、公正的原则，使企业所有岗位都变成开放式的，让企业所有员工来选择，努力营造一种良好的竞争氛围，使优秀人才脱颖而出。
3.3 根据岗位分析确定绩效考核指标体系，充分发挥绩效考核功能。根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，确定考核指标，体现对不同的岗位的不同要求，并且在指标设计上尽量采用量化指标，减少主观性和随意性，科学、真实地评出每位员工的考核得分，员工的考核结果要与报酬、晋升、调动、激励直接挂钩；考核结果要及时反馈，如果只作考评而不将结果反馈给被考评的对象，其考核便失去它最重要的激励、奖惩、与培训的功能，通过反馈能够促进上下级之间的沟通，同时帮助员工找准自己的定位和今后努力的方向。
4 结语
人力资源管理观念和水平的差异性将影响企业经济发展的速度。企业的经营成败，不单是依靠企业具备多少资金和多少设备，关键是靠那些有效掌握、利用企业现有资源的高素质人才。我们人力资源管理只有树立以人为本的管理观念，努力营造一个尊重知识、尊重人才的环境，有效地开发、利用和挖掘员工的各项潜能，充分调动员工的主观能动性，企业才会更好更快地发展。
关键词：企业；存在的问题；人力资源
1 当前企业人力资源管理的现状
目前，在资金技术密集型的企业中，人力资本发挥着比财务资本更加显著的作用， 进行加强人力资源的管理与改革对企业来说是至关重要的。深化企业内部人力资源管理的改革，建立适应市场环境变化的公平的、公正的用人机制、分配机制、激励机制是深化企业改革、加强企业管理、合理地优化人力资源组合充分地调动职工的积极性的重大课题，也是对企业人力资源管理提出的。在企业步入市场经济条件下，如何克服计划经济时代的企业在人力资源管理上的弊端，紧密结合企业体制改革，探索人力资源管理工作新的手段和机制，适应现代企业制度的需要，是企业人力资源管理者面临的任务与新的挑战。
1.1 人力资源管理概念及在企业管理中的地位、意义及其重要性。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体。从概念上讲，人力资源管理，是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人，以实现组织的目标。
1.2 人力资源管理随着经济变革、社会进步发生变化。随着经济的全球化、竞争的白热化，国外优秀企业已经充分认识到企业的竞争在本质上是人才的竞争，人才的差距将在根本上决定企业的差距。无论是以注重团队精神和感情管理为特色的日本企业，还是以注重市场配置和物质激励为表征的欧美企业，通过不断地相互学习与借鉴，都加快了人力资源管理变革的步伐，开始注重短期激励与长期激励的兼顾，刚性制度与柔性文化的结合，个人竞争与团队精神的统一。更为重要的是，这些发达国家的优秀企业，都更加重视人力资源管理，将其提升到了与知识经济背景相对称的战略性地位。回顾人力资源管理20世纪80年代以来的发展历史，结合对以美国、日本为代表的发达国家企业人力资源管理演进模式的比较，可以看出现代企业人力资源管理呈现出的一些明显的发展趋势，这对于正处在从人事管理走向人力资源管理的中国企业来说具有重要的借鉴意义。
2 企业人力资源管理中存在的问题
2.1 人力资源管理机构的变革没有完全带来管理思想、方式、方法的变化。随着企业改革的进一步深入，为了适应市場和建立现代企业制度的需要，有相当多的企业将沿用多年的“劳动人事部”的牌子纷纷换成“人力资源部”，还有的将原来的劳资科和教育科撤并组建为“人力资源部”，而相应的科长或部长也变成了现在的人力资源部主任或经理，这一称谓的变化并没有带来管理思想的变化，从管理的内容到方式、方法仍然停留在传统的劳动人事管理上，管理中还处处体现出以事为中心、以物为中心，一般将员工看成一种管理对象，主要采取制度控制和物质刺激手段来管理，没有真正实现现代人力资源管理是以物为中心到以人为本的思想转变。
2.2 目前企业激励和约束机制不够健全，工资收入与企业效益和个人业绩脱钩现象普遍存在，分配形式单一，计划经济的平均主义、大锅饭仍然存在，严重挫伤了职工的积极性。
2.3 企业用人机制不够灵活，人员流动性较差。由于企业用人的选择权基本上以省公司的决定为主，再加上电力行业对于其他行业来说还带有某些垄断色彩，企业效益的冲击表现不明显，因此在人力资源管理中存在较为严重的“人员能进不能出，能上不能下”的现象，人员的分配基本上采用行政指令性调配，还因其管理体制、经营目标和管理对象的特点，人员配置中重点不突出，因人设事的现象依然存在，导致企业机构臃肿、人浮于事，人工成本不断攀升。
3 人力资源管理对策
3.1 加强对人力资源培训的投入和管理。企业战略目标的实现，离不开培训，培训是企业人力资源开发的重要途径，是企业改革创新的孵化器，是构建企业文化、实现企业价值观的重要措施。培训是一项开发活动，培训虽不直接生产产品，但对员工进行知识更新、传授新的技能和技巧，这本身就是对现有劳动力进行再生产。诚然，培训是一项花钱的工程，而且短时间内是看不出大的投资回报的，但与培训收到的长期回报相比，培训的费用并不高。因此，要明确培训的地位，加大对培训的投入。
要把人力资源开发培训当作企业经营活动的重要内容，搞好开发培训的管理，首先，员工培训应在职务分析的基础上进行；其次，员工培训应与能力开发和人员合理流动有机结合；再次，员工培训必须结合企业的人力资源现状和企业的年度发展计划制定培训计划，有组织地实施；最后，要做好培训后的效果评估，确保培训的收效。国内外许多知名企业对培训都相当重视，有的公司人力资源部的主要工作就是培训与发展，有的公司甚至将人力资源部称为培训发展部，把培训视为企业的战略任务，纳入企业的经营管理中。德国西门子公司在培训人才上的座右铭是：“企业的前途通过对员工的培训来保障。”培训不仅可以提高员工的工作能力和素质，真正实现员工发展和公司发展相统一，还有利于留住和吸引优秀人才。
3.2 引入竞争激励机制、优胜劣汰、全员竞争上岗。打破干部、工人身份和部门的界限；对企业内部所有管理岗位制定岗位工作标准、技能要求、上岗条件，凡符合条件的管理人员及一线员工均可报名参与岗位竞争，通过考试和考核相结合的办法来确定上岗人员，积极培育人力资源甄选机制，体现公平、公开、公正的原则，使企业所有岗位都变成开放式的，让企业所有员工来选择，努力营造一种良好的竞争氛围，使优秀人才脱颖而出。
3.3 根据岗位分析确定绩效考核指标体系，充分发挥绩效考核功能。根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，确定考核指标，体现对不同的岗位的不同要求，并且在指标设计上尽量采用量化指标，减少主观性和随意性，科学、真实地评出每位员工的考核得分，员工的考核结果要与报酬、晋升、调动、激励直接挂钩；考核结果要及时反馈，如果只作考评而不将结果反馈给被考评的对象，其考核便失去它最重要的激励、奖惩、与培训的功能，通过反馈能够促进上下级之间的沟通，同时帮助员工找准自己的定位和今后努力的方向。
4 结语
人力资源管理观念和水平的差异性将影响企业经济发展的速度。企业的经营成败，不单是依靠企业具备多少资金和多少设备，关键是靠那些有效掌握、利用企业现有资源的高素质人才。我们人力资源管理只有树立以人为本的管理观念，努力营造一个尊重知识、尊重人才的环境，有效地开发、利用和挖掘员工的各项潜能，充分调动员工的主观能动性，企业才会更好更快地发展。