论文部分内容阅读
【摘 要】2015年3月，本文作者受公司的委派，担任项目经理领导实施了某省市级电力系统的《负控采集进度管理系统》项目建设工作，该系统涉及该市3区9县， 涉及采集器下设关联户表304428块，负控终端4897台，项目时间跨度6个月，本项目实现了对户表电量、集中监控、远程维护和多元数据分析。
【关键词】负控；采集；进度；管理
项目开始时我带领团队在专家的指导下利用MS Project2014软件作为辅助工具对项目工作进行了充分合理的分解，以类比估算、自下而上的方法估算了活动资源和活动历时，并制定了与客户目标一致的进度管理计划，经过单位领导审批后形成了进度基线；在实施过程中通过持续跟踪和监控进度绩效，对在项目初期由于地域跨度大、管理节点多，涉及网络专业技术新颖复杂等原因，一度出现的工作任务与计划的严重滞后的情况，及时采用调配增加经验丰富的技术人员赶工关键路径，并对人员进行培训等措施提高工作效率，对必要的变更执行了整体变更流程，这样有效管理和控制了进度。本文结合项目实践总结了进度管理方面的经验和教训。
前言
《负控采集进度管理系统》项目建设工作，该系统涉及该市3区9县， 涉及采集器下设关联户表304428块，负控终端4897台，项目时间跨度6个月，本项目实现了对户表电量、集中监控、远程维护和多元数据分析，为该局日常维护提供了便利。此系统在软件架构上分为：数据采集、数据处理和应用管理3个层次，数据采集实现了不同厂家负控和集中器连结和实时数据采集；数据处理实现了数据标准化；应用层实现了数据的统计分析并对关键性能指标（KPI）数据以报表和视图的方式呈现，应用层实现了系统的核心功能，也是项目的重点交付物，本系统为网络维护和进一步优化提供了支持和依据，以成为该局网络日常管理的良好平台。
作者项目的进度管理过程中，主要实施了：在计划阶段，首先在专家团队的领导下利用管理软件通过对工作任务的合理分解，进一步对项目活动进行了详细的定义，再应用前导图法（PDM）排列了活动顺序，使项目团队清楚了项目进度网络图；并参照以前实施过的类似项目，自下而上地估算了项目活动所需的资源和活动历时，并在考虑了各种风险的前提下，根据合同中的里程碑时间，与项目团队一起制定了项目进度管理计划，并得到用户和公司高层的批准，形成了项目的进度基线；在项目的实施阶段，通过全项目周期的跟踪和监控，严格执行里程碑节点的交付和评审，并通过偏差分析、进度线比较、挣值管理等工具，跟踪项目绩效，并及时对出现的偏差及时纠正，对必要的变更执行了整体变更流程，这样有效管理和控制了进度。
一、在项目计划阶段对项目工作进行合理分解，准确估算各任务的工作量，并在考虑风险情况下制定详细可行项目进度管理计划
首先，我带领我们项目的管理团队与运行商代表、项目甲方负责人、设备提供商进行了面对面的交流沟通，在合同约束条件的基础上就进度要求达成了一致。我们的团队在专家的带领下，借鉴以前开发过的“网络综合管理系统”模板，对此次的项目活动进行了详细的定义，我们以滚动式规划的方式对活动任务进行分解，形成了清晰明确的里程碑清单；有利用前导图法（PDM）对各个活动进行了排序，使团队成员明白自己工作所处的岗位位置，及他们工作若延误影响的后续工作，这样就有了明晰的项目进度网络图；并在专家的带领下自下而上的估算了活动的资源和活动历时；对在关键路径上的活动考虑了风险采用了三点估算法（PERT），平衡了项目的风险；对项目关键路径上的竞争性资源（软件架构师、熟练程序员）使用了关键链法；并对项目预留了一定的的缓冲时间。
基于以上方法我们计算了每项工作的最早开始、最早结束时间以及最晚开始、最晚结束时间，经过项目经理和用户的确认制定了项目进度管理计划，形成了项目的进度基线，并结合项目管理计划，确定了我们进度的管理目标，我们绘制了带逻辑关系的详细进度计划甘特图，并通过邮件发给大家，在我们的“作战室”也悬挂了进度的概要里程碑图，让大家对自己的任务一目了然。
二、在实施过程中，对进度进行跟踪监控，发现偏差后，及时纠正和调整
在实施过程中，我们的管理团队根据项目进度，及工作任务的具体分解为每个成员都对应的分配了任务并明确了交付时间表，形成了明确的RACI任务矩阵，让他们根据计划中的时间表展开项目各项工作。对工作的结果和绩效，每周四项目成员通过我的OA系统提交项目周报，我根据绩效分析，利用MS project2014对项目进度线进行比较，对出现的偏差进行分析、预测；在每周五的状态评审会上由项目管理组给出偏差的纠正措施；在本项目中对我印象较深的是负责数据应用模块的开发人员由于对网络数据信令处理流程的业务不熟悉，工作出现了严重的滞后，我及时申请公司负控专家到现场对大家进行了3天的集中培训，这样改进了开发团队的工作效率，及时完成了我们的赶工任务，保障和维护了项目的进度。
三、加强阶段性评审，严格控制项目的变更，对项目必要的变更必须遵循整体变更流程
现代的项目管理理念是要求第一次就将事情做对，这样所花费的时间及资金成本最少，在本项目的关键执行期，我要求将周报制度，改成了日报制度，对每天工作进行检查并根据日报的绩效评估，发现任务没完成的要求专家组支持限时完成；对阶段的交付物由项目经理、技术专家组审批后才能进入下一阶段，签署相应的阶段性文档，做到责权分明，并做好相应的配置管理工作；对进度和质量有影响的工作必须遵循整体变更流程，必要的变更要执行六个步骤：变更申请、变更评估、变更决策、变更实施、变更验证、沟通存档。通过对变更的科学管理，对项目的如期交付，起到了关键的作用。
《负控采集进度管理系统》已于2015年09月份顺利通过了验收，并已成为该公司日常维护和管理网络的高效工作平台，目前运行稳定，得到了客户的一致好评也为公司创造了价值和业内的良好口碑。
参考文献：
[1]《项目管理知识体系指南（PMBOK）第4板》
[2]《信息系统项目管理师教程》
【关键词】负控；采集；进度；管理
项目开始时我带领团队在专家的指导下利用MS Project2014软件作为辅助工具对项目工作进行了充分合理的分解，以类比估算、自下而上的方法估算了活动资源和活动历时，并制定了与客户目标一致的进度管理计划，经过单位领导审批后形成了进度基线；在实施过程中通过持续跟踪和监控进度绩效，对在项目初期由于地域跨度大、管理节点多，涉及网络专业技术新颖复杂等原因，一度出现的工作任务与计划的严重滞后的情况，及时采用调配增加经验丰富的技术人员赶工关键路径，并对人员进行培训等措施提高工作效率，对必要的变更执行了整体变更流程，这样有效管理和控制了进度。本文结合项目实践总结了进度管理方面的经验和教训。
前言
《负控采集进度管理系统》项目建设工作，该系统涉及该市3区9县， 涉及采集器下设关联户表304428块，负控终端4897台，项目时间跨度6个月，本项目实现了对户表电量、集中监控、远程维护和多元数据分析，为该局日常维护提供了便利。此系统在软件架构上分为：数据采集、数据处理和应用管理3个层次，数据采集实现了不同厂家负控和集中器连结和实时数据采集；数据处理实现了数据标准化；应用层实现了数据的统计分析并对关键性能指标（KPI）数据以报表和视图的方式呈现，应用层实现了系统的核心功能，也是项目的重点交付物，本系统为网络维护和进一步优化提供了支持和依据，以成为该局网络日常管理的良好平台。
作者项目的进度管理过程中，主要实施了：在计划阶段，首先在专家团队的领导下利用管理软件通过对工作任务的合理分解，进一步对项目活动进行了详细的定义，再应用前导图法（PDM）排列了活动顺序，使项目团队清楚了项目进度网络图；并参照以前实施过的类似项目，自下而上地估算了项目活动所需的资源和活动历时，并在考虑了各种风险的前提下，根据合同中的里程碑时间，与项目团队一起制定了项目进度管理计划，并得到用户和公司高层的批准，形成了项目的进度基线；在项目的实施阶段，通过全项目周期的跟踪和监控，严格执行里程碑节点的交付和评审，并通过偏差分析、进度线比较、挣值管理等工具，跟踪项目绩效，并及时对出现的偏差及时纠正，对必要的变更执行了整体变更流程，这样有效管理和控制了进度。
一、在项目计划阶段对项目工作进行合理分解，准确估算各任务的工作量，并在考虑风险情况下制定详细可行项目进度管理计划
首先，我带领我们项目的管理团队与运行商代表、项目甲方负责人、设备提供商进行了面对面的交流沟通，在合同约束条件的基础上就进度要求达成了一致。我们的团队在专家的带领下，借鉴以前开发过的“网络综合管理系统”模板，对此次的项目活动进行了详细的定义，我们以滚动式规划的方式对活动任务进行分解，形成了清晰明确的里程碑清单；有利用前导图法（PDM）对各个活动进行了排序，使团队成员明白自己工作所处的岗位位置，及他们工作若延误影响的后续工作，这样就有了明晰的项目进度网络图；并在专家的带领下自下而上的估算了活动的资源和活动历时；对在关键路径上的活动考虑了风险采用了三点估算法（PERT），平衡了项目的风险；对项目关键路径上的竞争性资源（软件架构师、熟练程序员）使用了关键链法；并对项目预留了一定的的缓冲时间。
基于以上方法我们计算了每项工作的最早开始、最早结束时间以及最晚开始、最晚结束时间，经过项目经理和用户的确认制定了项目进度管理计划，形成了项目的进度基线，并结合项目管理计划，确定了我们进度的管理目标，我们绘制了带逻辑关系的详细进度计划甘特图，并通过邮件发给大家，在我们的“作战室”也悬挂了进度的概要里程碑图，让大家对自己的任务一目了然。
二、在实施过程中，对进度进行跟踪监控，发现偏差后，及时纠正和调整
在实施过程中，我们的管理团队根据项目进度，及工作任务的具体分解为每个成员都对应的分配了任务并明确了交付时间表，形成了明确的RACI任务矩阵，让他们根据计划中的时间表展开项目各项工作。对工作的结果和绩效，每周四项目成员通过我的OA系统提交项目周报，我根据绩效分析，利用MS project2014对项目进度线进行比较，对出现的偏差进行分析、预测；在每周五的状态评审会上由项目管理组给出偏差的纠正措施；在本项目中对我印象较深的是负责数据应用模块的开发人员由于对网络数据信令处理流程的业务不熟悉，工作出现了严重的滞后，我及时申请公司负控专家到现场对大家进行了3天的集中培训，这样改进了开发团队的工作效率，及时完成了我们的赶工任务，保障和维护了项目的进度。
三、加强阶段性评审，严格控制项目的变更，对项目必要的变更必须遵循整体变更流程
现代的项目管理理念是要求第一次就将事情做对，这样所花费的时间及资金成本最少，在本项目的关键执行期，我要求将周报制度，改成了日报制度，对每天工作进行检查并根据日报的绩效评估，发现任务没完成的要求专家组支持限时完成；对阶段的交付物由项目经理、技术专家组审批后才能进入下一阶段，签署相应的阶段性文档，做到责权分明，并做好相应的配置管理工作；对进度和质量有影响的工作必须遵循整体变更流程，必要的变更要执行六个步骤：变更申请、变更评估、变更决策、变更实施、变更验证、沟通存档。通过对变更的科学管理，对项目的如期交付，起到了关键的作用。
《负控采集进度管理系统》已于2015年09月份顺利通过了验收，并已成为该公司日常维护和管理网络的高效工作平台，目前运行稳定，得到了客户的一致好评也为公司创造了价值和业内的良好口碑。
参考文献：
[1]《项目管理知识体系指南（PMBOK）第4板》
[2]《信息系统项目管理师教程》