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在一间十来平米、装饰简单的办公室，一身职业打扮的张松峰坐在摆着一堆文件的茶几边，点着了一根烟。此刻，刚刚送走客户的他略显疲倦，然而，炯炯的眉宇间透出的工作过后的快意，让记者分明感受到这个中等身材的年青人身上迸射出来的勃勃生气。
很难想象，对面这位看上去才30出头的小伙子已经是一家资产上亿元的软件企业的老总，更让记者有些诧异的是，印象中的间创业者身上总会流露着让外人一触即感的技术情结或气息，而对张松峰的第一印象，更多的却是一种精于市场操盘的商人气质和长于运筹帷幄的大家气度。
与商人打交道，的确不易，本想从张松峰那挖些精彩跌宕的故事“猛料”，可甫一出口，便被他轻描淡写地接过，倾瞬间便转入他自己的叙事轨道。繁简之间，再次证实了记者的感觉：这是一个野心勃勃的枭雄，于过去，他轻轻带过，对现状，他决不满足，于未来，他雄心满满……
野心有多大，舞台就有多大
创立仅短短两年的晟峰，已然从一个百万元规模的小公司一跃成为如今的资产3亿～4亿的“业界大鳄”，每年的盈利均以翻番的势头增长。这样的“跑步前进”，在张松峰自己的眼里，并没有太多故事性可言，因为“一直以来都很顺利，没有其他创业者苦苦拼搏的经历；公司发展也很好，正朝着大家预想的目标稳步前进，并没有什么波折。”
2002年，沪上著名的高科技企业复星集团有意于成立一家软件公司，从事软件外包。由于张松峰跟复星董事长郭广昌是朋友，而且迈出校园之后的几年磨练，让张自己感觉各方面已经比较成熟，于是，身在日本的张松峰便辞去了高薪的工作，回到上海，受聘担任了复星成立的上海索恩软件产业有限公司的总经理。
索恩刚成立那段时间，是比较困难的一段时期。当时索恩的注册资金只有200万元，而且复星给索恩的定位是从事对日软件的外包，而整个公司团队却只有张松峰一个人会日语的。所幸，在张松峰及其团队的不懈努力下，索恩拿到了日本NEC的订单，并藉此机会不断拓展业务，开始有越来越多的客户订单，索恩也得以快速发展。
然而，对于现状，张松峰并不满足。对野心勃勃的张松峰而言，做一个出色的职业经理人并不是他的最终理想，通过自己的努力开创一番属于自己的事业，才是他梦想的舞台。
于是，2003年张松峰自立门户，创立了晟峰软件有限公司，依靠先前积累的资源和经验，继续从事软件外包，与索恩一道进行市场开拓，最终与NEC、HBA、索浪等日本知名企业都建立了稳定的合作关系，成为对日软件外包的最大的企业之一。
创业有成的张松峰依然没有满足，依旧不依不饶地放飞着他的野心——晟峰不仅仅要做没有太多技术含量的软件外包，而且还要做自主创新的品牌经营。从2004年开始，羽翼丰满的张松峰开始回购索恩的股份．将索恩并入晟峰，以完成晟峰的产业布局调整。
在张松峰的计划中，索恩并入晟峰之后，将索恩负责整体的软件外包业务，而晟峰则由一个以外包为中心的制造商，蝶变成为一个基于自主创新产业链、打造自己的产业布局的高科技企业集团。
因此，从2005年伊始，晟峰开始了一系列的多元化拓展动作：与日本OBC公司合作成立投资公司，参与风投领域；同时组建新公司，进军Internet产业，致力于面向美国资本市场的新媒体产业的运作；最重要的，晟峰开始加大自主创新的力度，在上海周边的无锡、字波、嘉兴等地兴建产业基地，建设自主品牌的芯片研发和软件研发产业链；此外，晟峰也开始向房产、实业等行业介入，动作越来越大，摊子也越铺来越大。 也许，对“天生好动”的张松峰而言，如郭广昌的复星般的企业平台，才是他那颗“从不愿意老老实实地满足于现状，喜欢不断创新、不断尝试、不断挑战”的“野心”实现梦想的舞台。
市场是野心的舞台
毋庸置疑，企业的多元化经营是一柄双刃剑，既有可能使企业做大做强，一着不慎也有可能将企业拖垮，正由于此，许多企业家尽管内心底同样有着这样的“野心”，却多不敢付诸行动。创立仅短短数年时间的晟峰，怎么就敢把摊子铺得这么大?
用张松峰自己的话来解释，晟峰之所以能够这样大踏步地拓展，是因为在晟峰主业经营的过程中，不断涌现很多很好的连带的商业机会，对“一个讲求效率的人”来说，机会就意味着市场．有市场就要想着法儿地去执行，市场需要什么，我们就给什么！
譬如晟峰与日本最大的财务公司OBC合作成立的投资公司，就是因为在晟峰给OBC做软件外包的过程中，了解到OBC有在中国开设投资基金的意向，于是，晟峰积极参与，与OBC联合成立了一家专门的投资公司，致力于投资国内一些接近上市、比较成熟的项目。
类似在这样与客户的合作中发现新的合作机会，成为了晟峰产业布局的“水之源”：这样的合作商都拥有稳定的业务和足够的资金，同时又有着广阔的市场资源，晟峰参与这些商业机会，既有利于维系与客户端建立的联系，同时又能将自己积累的市场资源通过新的商业机会重新整合，完善自己的产业链建设，拓展自己的产业布局，而且，晟峰还能凭藉着这些机会筑就的平台，获得政府等相关的支持。
不要以为张松峰说“晟峰多元化发展的原因始于市场”是句空话，事实上，张松峰是一个极注重市场的企业经营者。在张松峰的辞典里，市场永远是头条。从当初在索恩创业开始，对每一个客户张松峰几乎都会亲自出马，每一次谈判时都力争从客户的需求出发，细致分析他们的需求然后才实施方案，直到现在，管着这么大一摊子每天事务缠身的张松峰仍然会抽身亲自参与某些项目的谈判，分析市场、分析客户需求；
而从作为一个出身于上海交大计算机科学系的软件企业总裁，办公桌上却没有一台电脑的小事可以窥见，这位坦言自己尊重技术但并不喜欢专注于技术的“异类”IT人，并没有IT人惯有的技术情结，他最关注的始终是市场。张松峰认为，对于企业经营，最重要的是市场，即便是创业阶段也不例外。没有市场，人会流失、钱会花光、技术也是虚无飘渺。一切都是从市场中来，而且都得从市场中来。
因此，在晟峰“野心”的实施战略中，市场是最基本的舞台。所有的“野心”都是从市场中来：有了市场，迎合了市场，就会有企业的营收，而有了很好的营收，就能很好地聚集人才，形成规模，带来更大的资金，最后才能将这些优势转化为技术上的优势，最终将企业做大做强。
或许应该从另一个侧面来证实“市场”二字对“野心”晟峰的重要一一“不满足现状”的张松峰性格的另一面却是一个比较保守的人，“做事必须无风险，即使只有1％的风险也 不会去做”。求稳，惟一的办法便是，始终以市场为导向，每一步都是从最基本最简单的市场需求做起，做出利润，再根据新的市场机会谨慎而大胆地继续下一步战略，以保证企业的健康发展。同时，还要从市场中学会了如何规避“多元化”的经营风险：在晟峰的产业布局中，张松峰为软件制造本业储备了足够的现金流(正常情况下的5倍)，以保证企业的稳定发展，而在多元体系中其他领域的资金分配，则按照与市场规模相应的适当比例投入，同时采用与政府、与行业企业合作的方式，整合多方资源，共同建设。
团队的成员也要有创业的野心
都说万事开头难，但对一个企业而言，难的还不只是创业阶段，怎么保证企业的核心竞争力和可持续发展才是真正的难题。野心勃勃的晟峰和张松峰对此的应对之道是，批准市场的切入点之后进行多元化经营，以保证企业的持续发展。
然而，还有一个更大的问题，需要晟峰和张松峰去努力地应对——人的问题，企业的经营必须有相应的人才和团队执行，才不至成为一个空洞的概念。晟峰的飞速向前和多元化拓展，使企业的发展与创业团队成员的素质提升之间形成一个急剧的矛盾：多元化的发展战略带来的领域多了，专业人才开始欠缺；业务增多了，具体的项目管理开始出现危机；团队人数多了，公司体制开始受到考验；创业团队成员成长为中层干部的多了，但从技术向管理的转型甚是艰难，管理能力开始欠缺——有钱、有客户需求、有新的机会，但这些由谁来做?谁来做好?这是个问题!
对于此，张松峰也甚为担忧，不过，他想到了一个很好的解决策略：把不允许自己满足现状的理念和性格推己及人，不时地敲打创业团队成员，也就是现在的中层干部，鼓励他们自己去创业，激发创业团队成员赚大钱的欲望和野心，藉着晟峰多元化经营的东风，进行企业内部创业，去成立子公司、孙公司。
晟峰的做大做强，势必留下许多原有的小型的市场空间，或者诞生新的市场份额，张松峰要求他的团队成员，不要满足于一个月抱着晟峰发的薪水就没有其他想法了，而是要利用这些机会，想办法开创自己的事业。比如原先晟峰在软件外包行业积累的一些小客户合作，现在因为规模的扩展而被放弃，张松峰就鼓励他的副总单独成立一家公司，承接这些晟峰放弃的业务，这样既不会浪费晟峰长期积累下来酌市场资源，又能够让这位副总创一番自己的事业，提升他自己的素质和财富。
对于张松峰而言，打造这样一种“内部创业”的氛围，一来是希望以此带动团对的素质提升，在整个晟峰集团中形成一种“野心”文化——永远不要满足于现状，保持一种翻番式拓展的姿态和理念。
二来也是希望创业团队能够籍此一起分享成果，好的机会尽量给内部。因为在张松峰的内心里，对晟峰创立以来最满意的一件事就是团队的稳定、忠诚，以及他们把企业当作自己的事业的工作激情。从公司的创办之初到现在，张松峰带领的创业团队几乎没有辞职走掉的，而且，在晟峰准备07年赴日本上市，中层干部自己投资加入企业运营，其中有利益愿景，更重要的是与企业共冒风险、共进退的决心。但是，仅仅有忠诚还不够，张松峰还希望他们能够有野心开创自己的事业，“野心才能带来更多的财富”。
生活与创业并重
这个自己野心勃勃还不算，还要有些不讲理地要求别人也跟他一样野心的家伙，从踏出学校的第一步开始，就是一个频繁的跳槽者：1989年在上海交大软件公司海外开发部门开始职场生涯，1990年由于工作出色被中日合资上海华钟软件有限公司看中，赴日本工作，随后，又辗转于日本东京三菱银行系统开发本部、日本电通国际株氏会社常驻香港办事处、日本索利通株氏会社，短短数年时间换了七八家公司，几乎是每半年换一次，而在每一家公司都是一步一步从头做起，这段工作历程不仅为张松峰日后的创业积累了丰富的经验，奠定了坚实的基础，更让张松峰攒下了“工作狂”的习惯。
如今，晟峰越做越大，而张松峰却开始考虑改改“工作狂”的形象了。
《科技创业》：作为一个这么大的企业的领军人物，您现在每天的时间是怎么安排的?
张松峰：9点上班，然后基本就是会见客户、跟各部门开会，然后到几个内部创业的公司去转转，晚上再陪客户，一直要忙到凌晨一两点才能回家。
《科技创业》：那岂不是将自己完全交给了客户和企业，无法顾及享受生活?
张松峰：是这样，我认为人的一生是分时段的。在我的计划里，再干两年，到了40岁的时候我就会退休了，之后我会好好享受生活，而不是现在每天这样置身于工作中，然后我会去做我最想做的事，就是在贫困山区筹建希望小学，还有就是走遍天下。
年轻的时候就是一个为了自己的理想打拼的年代，因此，只要是做自己喜欢做的事，我就会全力以赴。当然，其实也我还是能抽出时间来兼顾工作和生活的。
《科技创业》：那您对员工的要求是否也如要求您自己一样，
张松峰：对于公司的员工，我希望的是尽量给他们提供一个宽松的工作环境，我会按照他们自己的意愿来给他们安排相应的工作，让他们觉得上班是一件非常快乐的事情，只要把自己的事情做完，并不提倡加班。年轻人不应该因为工作而辜负了大好的年华，应该要有充分的时间来享受生活。其实我没有创业之前，就是一个喜爱生活的人，每天事情做完还没到下班时间就跑了，坚决不在公司多呆一会儿。生活与工作该分开的时候还是要分开的。
另外，我们公司专门组建一个活动委员会，专门考虑让员工该如何的玩，组织一些活动，劳逸结合才能提高团队的战斗力。
很难想象，对面这位看上去才30出头的小伙子已经是一家资产上亿元的软件企业的老总，更让记者有些诧异的是，印象中的间创业者身上总会流露着让外人一触即感的技术情结或气息，而对张松峰的第一印象，更多的却是一种精于市场操盘的商人气质和长于运筹帷幄的大家气度。
与商人打交道，的确不易，本想从张松峰那挖些精彩跌宕的故事“猛料”，可甫一出口，便被他轻描淡写地接过，倾瞬间便转入他自己的叙事轨道。繁简之间，再次证实了记者的感觉：这是一个野心勃勃的枭雄，于过去，他轻轻带过，对现状，他决不满足，于未来，他雄心满满……
野心有多大，舞台就有多大
创立仅短短两年的晟峰，已然从一个百万元规模的小公司一跃成为如今的资产3亿～4亿的“业界大鳄”，每年的盈利均以翻番的势头增长。这样的“跑步前进”，在张松峰自己的眼里，并没有太多故事性可言，因为“一直以来都很顺利，没有其他创业者苦苦拼搏的经历；公司发展也很好，正朝着大家预想的目标稳步前进，并没有什么波折。”
2002年，沪上著名的高科技企业复星集团有意于成立一家软件公司，从事软件外包。由于张松峰跟复星董事长郭广昌是朋友，而且迈出校园之后的几年磨练，让张自己感觉各方面已经比较成熟，于是，身在日本的张松峰便辞去了高薪的工作，回到上海，受聘担任了复星成立的上海索恩软件产业有限公司的总经理。
索恩刚成立那段时间，是比较困难的一段时期。当时索恩的注册资金只有200万元，而且复星给索恩的定位是从事对日软件的外包，而整个公司团队却只有张松峰一个人会日语的。所幸，在张松峰及其团队的不懈努力下，索恩拿到了日本NEC的订单，并藉此机会不断拓展业务，开始有越来越多的客户订单，索恩也得以快速发展。
然而，对于现状，张松峰并不满足。对野心勃勃的张松峰而言，做一个出色的职业经理人并不是他的最终理想，通过自己的努力开创一番属于自己的事业，才是他梦想的舞台。
于是，2003年张松峰自立门户，创立了晟峰软件有限公司，依靠先前积累的资源和经验，继续从事软件外包，与索恩一道进行市场开拓，最终与NEC、HBA、索浪等日本知名企业都建立了稳定的合作关系，成为对日软件外包的最大的企业之一。
创业有成的张松峰依然没有满足，依旧不依不饶地放飞着他的野心——晟峰不仅仅要做没有太多技术含量的软件外包，而且还要做自主创新的品牌经营。从2004年开始，羽翼丰满的张松峰开始回购索恩的股份．将索恩并入晟峰，以完成晟峰的产业布局调整。
在张松峰的计划中，索恩并入晟峰之后，将索恩负责整体的软件外包业务，而晟峰则由一个以外包为中心的制造商，蝶变成为一个基于自主创新产业链、打造自己的产业布局的高科技企业集团。
因此，从2005年伊始，晟峰开始了一系列的多元化拓展动作：与日本OBC公司合作成立投资公司，参与风投领域；同时组建新公司，进军Internet产业，致力于面向美国资本市场的新媒体产业的运作；最重要的，晟峰开始加大自主创新的力度，在上海周边的无锡、字波、嘉兴等地兴建产业基地，建设自主品牌的芯片研发和软件研发产业链；此外，晟峰也开始向房产、实业等行业介入，动作越来越大，摊子也越铺来越大。 也许，对“天生好动”的张松峰而言，如郭广昌的复星般的企业平台，才是他那颗“从不愿意老老实实地满足于现状，喜欢不断创新、不断尝试、不断挑战”的“野心”实现梦想的舞台。
市场是野心的舞台
毋庸置疑，企业的多元化经营是一柄双刃剑，既有可能使企业做大做强，一着不慎也有可能将企业拖垮，正由于此，许多企业家尽管内心底同样有着这样的“野心”，却多不敢付诸行动。创立仅短短数年时间的晟峰，怎么就敢把摊子铺得这么大?
用张松峰自己的话来解释，晟峰之所以能够这样大踏步地拓展，是因为在晟峰主业经营的过程中，不断涌现很多很好的连带的商业机会，对“一个讲求效率的人”来说，机会就意味着市场．有市场就要想着法儿地去执行，市场需要什么，我们就给什么！
譬如晟峰与日本最大的财务公司OBC合作成立的投资公司，就是因为在晟峰给OBC做软件外包的过程中，了解到OBC有在中国开设投资基金的意向，于是，晟峰积极参与，与OBC联合成立了一家专门的投资公司，致力于投资国内一些接近上市、比较成熟的项目。
类似在这样与客户的合作中发现新的合作机会，成为了晟峰产业布局的“水之源”：这样的合作商都拥有稳定的业务和足够的资金，同时又有着广阔的市场资源，晟峰参与这些商业机会，既有利于维系与客户端建立的联系，同时又能将自己积累的市场资源通过新的商业机会重新整合，完善自己的产业链建设，拓展自己的产业布局，而且，晟峰还能凭藉着这些机会筑就的平台，获得政府等相关的支持。
不要以为张松峰说“晟峰多元化发展的原因始于市场”是句空话，事实上，张松峰是一个极注重市场的企业经营者。在张松峰的辞典里，市场永远是头条。从当初在索恩创业开始，对每一个客户张松峰几乎都会亲自出马，每一次谈判时都力争从客户的需求出发，细致分析他们的需求然后才实施方案，直到现在，管着这么大一摊子每天事务缠身的张松峰仍然会抽身亲自参与某些项目的谈判，分析市场、分析客户需求；
而从作为一个出身于上海交大计算机科学系的软件企业总裁，办公桌上却没有一台电脑的小事可以窥见，这位坦言自己尊重技术但并不喜欢专注于技术的“异类”IT人，并没有IT人惯有的技术情结，他最关注的始终是市场。张松峰认为，对于企业经营，最重要的是市场，即便是创业阶段也不例外。没有市场，人会流失、钱会花光、技术也是虚无飘渺。一切都是从市场中来，而且都得从市场中来。
因此，在晟峰“野心”的实施战略中，市场是最基本的舞台。所有的“野心”都是从市场中来：有了市场，迎合了市场，就会有企业的营收，而有了很好的营收，就能很好地聚集人才，形成规模，带来更大的资金，最后才能将这些优势转化为技术上的优势，最终将企业做大做强。
或许应该从另一个侧面来证实“市场”二字对“野心”晟峰的重要一一“不满足现状”的张松峰性格的另一面却是一个比较保守的人，“做事必须无风险，即使只有1％的风险也 不会去做”。求稳，惟一的办法便是，始终以市场为导向，每一步都是从最基本最简单的市场需求做起，做出利润，再根据新的市场机会谨慎而大胆地继续下一步战略，以保证企业的健康发展。同时，还要从市场中学会了如何规避“多元化”的经营风险：在晟峰的产业布局中，张松峰为软件制造本业储备了足够的现金流(正常情况下的5倍)，以保证企业的稳定发展，而在多元体系中其他领域的资金分配，则按照与市场规模相应的适当比例投入，同时采用与政府、与行业企业合作的方式，整合多方资源，共同建设。
团队的成员也要有创业的野心
都说万事开头难，但对一个企业而言，难的还不只是创业阶段，怎么保证企业的核心竞争力和可持续发展才是真正的难题。野心勃勃的晟峰和张松峰对此的应对之道是，批准市场的切入点之后进行多元化经营，以保证企业的持续发展。
然而，还有一个更大的问题，需要晟峰和张松峰去努力地应对——人的问题，企业的经营必须有相应的人才和团队执行，才不至成为一个空洞的概念。晟峰的飞速向前和多元化拓展，使企业的发展与创业团队成员的素质提升之间形成一个急剧的矛盾：多元化的发展战略带来的领域多了，专业人才开始欠缺；业务增多了，具体的项目管理开始出现危机；团队人数多了，公司体制开始受到考验；创业团队成员成长为中层干部的多了，但从技术向管理的转型甚是艰难，管理能力开始欠缺——有钱、有客户需求、有新的机会，但这些由谁来做?谁来做好?这是个问题!
对于此，张松峰也甚为担忧，不过，他想到了一个很好的解决策略：把不允许自己满足现状的理念和性格推己及人，不时地敲打创业团队成员，也就是现在的中层干部，鼓励他们自己去创业，激发创业团队成员赚大钱的欲望和野心，藉着晟峰多元化经营的东风，进行企业内部创业，去成立子公司、孙公司。
晟峰的做大做强，势必留下许多原有的小型的市场空间，或者诞生新的市场份额，张松峰要求他的团队成员，不要满足于一个月抱着晟峰发的薪水就没有其他想法了，而是要利用这些机会，想办法开创自己的事业。比如原先晟峰在软件外包行业积累的一些小客户合作，现在因为规模的扩展而被放弃，张松峰就鼓励他的副总单独成立一家公司，承接这些晟峰放弃的业务，这样既不会浪费晟峰长期积累下来酌市场资源，又能够让这位副总创一番自己的事业，提升他自己的素质和财富。
对于张松峰而言，打造这样一种“内部创业”的氛围，一来是希望以此带动团对的素质提升，在整个晟峰集团中形成一种“野心”文化——永远不要满足于现状，保持一种翻番式拓展的姿态和理念。
二来也是希望创业团队能够籍此一起分享成果，好的机会尽量给内部。因为在张松峰的内心里，对晟峰创立以来最满意的一件事就是团队的稳定、忠诚，以及他们把企业当作自己的事业的工作激情。从公司的创办之初到现在，张松峰带领的创业团队几乎没有辞职走掉的，而且，在晟峰准备07年赴日本上市，中层干部自己投资加入企业运营，其中有利益愿景，更重要的是与企业共冒风险、共进退的决心。但是，仅仅有忠诚还不够，张松峰还希望他们能够有野心开创自己的事业，“野心才能带来更多的财富”。
生活与创业并重
这个自己野心勃勃还不算，还要有些不讲理地要求别人也跟他一样野心的家伙，从踏出学校的第一步开始，就是一个频繁的跳槽者：1989年在上海交大软件公司海外开发部门开始职场生涯，1990年由于工作出色被中日合资上海华钟软件有限公司看中，赴日本工作，随后，又辗转于日本东京三菱银行系统开发本部、日本电通国际株氏会社常驻香港办事处、日本索利通株氏会社，短短数年时间换了七八家公司，几乎是每半年换一次，而在每一家公司都是一步一步从头做起，这段工作历程不仅为张松峰日后的创业积累了丰富的经验，奠定了坚实的基础，更让张松峰攒下了“工作狂”的习惯。
如今，晟峰越做越大，而张松峰却开始考虑改改“工作狂”的形象了。
《科技创业》：作为一个这么大的企业的领军人物，您现在每天的时间是怎么安排的?
张松峰：9点上班，然后基本就是会见客户、跟各部门开会，然后到几个内部创业的公司去转转，晚上再陪客户，一直要忙到凌晨一两点才能回家。
《科技创业》：那岂不是将自己完全交给了客户和企业，无法顾及享受生活?
张松峰：是这样，我认为人的一生是分时段的。在我的计划里，再干两年，到了40岁的时候我就会退休了，之后我会好好享受生活，而不是现在每天这样置身于工作中，然后我会去做我最想做的事，就是在贫困山区筹建希望小学，还有就是走遍天下。
年轻的时候就是一个为了自己的理想打拼的年代，因此，只要是做自己喜欢做的事，我就会全力以赴。当然，其实也我还是能抽出时间来兼顾工作和生活的。
《科技创业》：那您对员工的要求是否也如要求您自己一样，
张松峰：对于公司的员工，我希望的是尽量给他们提供一个宽松的工作环境，我会按照他们自己的意愿来给他们安排相应的工作，让他们觉得上班是一件非常快乐的事情，只要把自己的事情做完，并不提倡加班。年轻人不应该因为工作而辜负了大好的年华，应该要有充分的时间来享受生活。其实我没有创业之前，就是一个喜爱生活的人，每天事情做完还没到下班时间就跑了，坚决不在公司多呆一会儿。生活与工作该分开的时候还是要分开的。
另外，我们公司专门组建一个活动委员会，专门考虑让员工该如何的玩，组织一些活动，劳逸结合才能提高团队的战斗力。