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零售商“起义”是因为管理不细
深圳市郊6家中等规模的零售商，每家都拥有六七个零售店面。今年年初，几个零售商老板结成联盟，要求厂商给予他们相同的供货价格、达量奖励、进场费用、助销人员数量等。这个联盟立刻使供应商D陷入被动局面。经过公司内部商量，认为一定要瓦解6家零售商的联盟，才能继续保持自己在该区域的主导地位。
在之前的日子里，D在深圳的业务发展一直处于景状况，赚钱的喜悦掩盖了许多负面的东西，公司在很多工作上都没有做细，在对零售商的管理上留下了很多隐患。
1．公司把工作重点完全集中在自身业务开展上，成立相应的制定销售部、财务部，制定相对完善的工作制度，加强规范化管理。但是，公司并没有花时间去研究各零售商的发展背景、他们之间的亲缘关系以及各自资金的分配比例等市场现实。出现问题，通常是急病乱投医，治标不治本。
2．公司的销售政策都是由销售部统一制定。销售部按照一般经验，根据零售商的店面、资金规模，将其分成A、B、C等级，分别制定A类、B类等各级零售商的返利空间。业务队伍则在销售部统一指挥下开展工作。各种业务申报，事无巨细，都要经过区域经理、销售部、财务部、总经理一一审批，流程过于繁琐。以致最后，遭遇零售商联盟这样的突发情况时，公司缺乏及时有效的战术反应，恶果孳生，使得问题进一步扩大化。
3．公司所有的工作流程都是自上而下，高层决策，主观因素太强，不能迎合市场的客观现实。现在，市场终端竞争激烈，渠道更新变化的速度远远快于以前。作为公司决策管理层，如果不能及时了解市场变化，会使自身不断地陷入被动局面。
利用零售商内部矛盾瓦解结盟
为了解决零售商与公司之间的冲突，D公司开始组织人员，从6家零售商内部进行深入、系统地调查。分析发现，6家零售商内部也存在着矛盾：
1．各零售商销售能力排名依次是：甲>乙>丙>丁。零售商丙规模排第三，一直都比较担心自己的市场份额被甲、乙蚕食，所以，目前的丙很希望能找到一两家实力较强的厂商，建立长期战略合作关系，以进一步清晰自身零售店的终端差异化定位。
2．甲与丁两家零售商老板的老家是同一个村里的，感情比较好，早期一起到深圳创业，白手做起，靠做房地产建筑发家。丙是靠着家族的原始积累，空降到深圳来投资经商的。虽然都是老乡，但是丙跟其他家的感情并不深厚。
3．丙是新进入零售行业的，公司内部管理相对规范，基本没有“皇亲国戚”的家族做法。在经营方面顾虑较少，资金上也舍得投入。
于是，D组织销售部，对6家零售商重新归类，把丙列入重点零售商行列，先从丙入手，短期内给予各种销售、市场支持，用“合纵”战术瓦解6家零售商的“连横”架势。
D私下对丙承诺，以后会给予他更多的促销支持和费用返利。条件是：丙不能透露给其他零售商。另外，还可以签订双方的战略合作伙伴协议，把丙作为长期发展的重点零售商。由于D在当地的实力较大，丙也急需借助这种核心经销商，作为自身进一步发展的跳板，所以，经过几次洽谈之后，丙开始动摇，随即大力度主推D的产品。
其他几家看到丙一反常态，联盟会议也少出席了，就开始互相猜疑。于是，结盟开始有点松动了。大家都私下找D公司谈促销支持。D暗自庆幸自己又重新掌控了市场。接下来，D公司利用产品调价的时机，调高了给甲和乙的供货价格，平衡了自己在6家零售商中的利润率。以后，就更加不用担心这种所谓的“区域联盟”了。
调整区域性业务队伍架构
经过这一役，D公司发现自己在业务开展上，存在着很多短板。虽然从丙入手，短期内瓦解了零售联盟，但是如果自身不改进业务队伍和业务流程，还是治标不治本。
改革前的业务队伍：
如图1，在改革前，公司业务队伍的联系是单向的，没有反向沟通的渠道。业务员身处市场第一线，对终端零售商发展动向、竞争厂商的市场动向等都能在第一时间内知道，公司销售经理等高层人员，高高在上，偶尔从一些业界传闻中了解市场。业务员对市场情况缺乏反馈，公司高层就凭借以往经验作出决策，政策下达到终端一线，又经常引起业务员不满，执行效果无法令人满意。长久下去，公司内部业务队伍整体效率很低。
改革后的业务队伍：
如图2，公司增设意见反馈渠道，对给公司提出建设性建议并创造了良好效益的员工，给予嘉奖。
在业务开展上，业务员根据市场情况，提出自己的思路，还可以向销售部申请特殊政策，销售部综合各方信息、意见，及时准确地作出判断、决策。如上文的案例中，销售部制定好决策，就完全由业务员分别跟各零售商沟通，期间不断反馈信息，点面结合，大大提高了部门工作效率。
事实上，现在变成由公司销售部整个团队应对类似零售商联盟这样的突发事件，群策群力。另外，由于问题和建议搬到了桌面上，也给销售部员工创造了再学习的条件和机会。
重新调整业务流程
按照原来的业务流程，每月初，D公司销售部会根据公司总体任务，结合各区域市场份额，制定各区域的月度出货任务量。各区域每月都实行统一的市场促销政策，或者是赠送礼品，或者是给予终端销售奖励，或者是店头路秀等等。
这种业务流程，简单而统一，每个月不断地重复。很快，零售商们就都知道了D的那几板斧。零售商们很容易抓住D的谈判底牌，联合在一起逼D让利，也就使D在零售商联盟面前显得束手无策。
改革后的业务流程是：
1．每月的任务量、奖励费用都由业务员填空，以书面形式跟各零售商签订每月的合作协议。这样，各零售商都不知道D的价格底牌，也不知道自己与别人的价格差异，除非零售商之间有很紧密的联系。但是零售商之间存在着横向竞争，联系不可能做到真正紧密。这样，零售商之间的联盟也就成了一纸契约，并没有太多的实质意义。
2.在总体市场费用预算下，各业务员可以申请区域性的促销活动。这样，区域人员可在总体业务方针下，对不同时期的重点零售商开展店面促销活动。在案例中，前期D公司比较支持零售商甲和乙，后面把丙列为重点客户，阶段性的市场促销支持就可以由当地业务员灵活执行。
3．销售部实行销售政策月度总结制度。每月25日，由销售部主持，根据各零售商出货和回款情况，指导业务员对各零售商的财务状况、业务状况，以及各种市场、销售政策实施状况等作一次详尽的总结反馈，制定下一步决策。
总部如何实施集中管理
D对公司的业务形态经过了脱胎换骨的调整，业绩的确获得了显著提高。但是，调整之前的业务形态过于僵化，现在又有些过于灵活，各分支机构权限下放了，显得管理松散。分支机构就像是放飞到天上的风筝，飞得再高，也要有一根线牵着。所以，总部对分支机构的监控非常重要。
1，对区域经理、销售经理，分别制定费用审批的额度权限，由财务部最终审核。这样，避免了过大的财务风险。
2．对业务队伍实行承包制，在费用额度范围内，可以灵活制定所辖区域的终端政策。但是，所有的销售、市场促销政策，包括每月的任务量细分等，都必须书面申报总部审批备案。财务部报销各种费用也以见到总部书面批准文件为准。
3．总部新设立稽查部门，不定期抽查各种费用的落实使用情况，从各方面对分支机构监控。
改革之后的D公司上下皆大欢喜，因为在应付零售商结盟上，他们显得更加得心应手。
深圳市郊6家中等规模的零售商，每家都拥有六七个零售店面。今年年初，几个零售商老板结成联盟，要求厂商给予他们相同的供货价格、达量奖励、进场费用、助销人员数量等。这个联盟立刻使供应商D陷入被动局面。经过公司内部商量，认为一定要瓦解6家零售商的联盟，才能继续保持自己在该区域的主导地位。
在之前的日子里，D在深圳的业务发展一直处于景状况，赚钱的喜悦掩盖了许多负面的东西，公司在很多工作上都没有做细，在对零售商的管理上留下了很多隐患。
1．公司把工作重点完全集中在自身业务开展上，成立相应的制定销售部、财务部，制定相对完善的工作制度，加强规范化管理。但是，公司并没有花时间去研究各零售商的发展背景、他们之间的亲缘关系以及各自资金的分配比例等市场现实。出现问题，通常是急病乱投医，治标不治本。
2．公司的销售政策都是由销售部统一制定。销售部按照一般经验，根据零售商的店面、资金规模，将其分成A、B、C等级，分别制定A类、B类等各级零售商的返利空间。业务队伍则在销售部统一指挥下开展工作。各种业务申报，事无巨细，都要经过区域经理、销售部、财务部、总经理一一审批，流程过于繁琐。以致最后，遭遇零售商联盟这样的突发情况时，公司缺乏及时有效的战术反应，恶果孳生，使得问题进一步扩大化。
3．公司所有的工作流程都是自上而下，高层决策，主观因素太强，不能迎合市场的客观现实。现在，市场终端竞争激烈，渠道更新变化的速度远远快于以前。作为公司决策管理层，如果不能及时了解市场变化，会使自身不断地陷入被动局面。
利用零售商内部矛盾瓦解结盟
为了解决零售商与公司之间的冲突，D公司开始组织人员，从6家零售商内部进行深入、系统地调查。分析发现，6家零售商内部也存在着矛盾：
1．各零售商销售能力排名依次是：甲>乙>丙>丁。零售商丙规模排第三，一直都比较担心自己的市场份额被甲、乙蚕食，所以，目前的丙很希望能找到一两家实力较强的厂商，建立长期战略合作关系，以进一步清晰自身零售店的终端差异化定位。
2．甲与丁两家零售商老板的老家是同一个村里的，感情比较好，早期一起到深圳创业，白手做起，靠做房地产建筑发家。丙是靠着家族的原始积累，空降到深圳来投资经商的。虽然都是老乡，但是丙跟其他家的感情并不深厚。
3．丙是新进入零售行业的，公司内部管理相对规范，基本没有“皇亲国戚”的家族做法。在经营方面顾虑较少，资金上也舍得投入。
于是，D组织销售部，对6家零售商重新归类，把丙列入重点零售商行列，先从丙入手，短期内给予各种销售、市场支持，用“合纵”战术瓦解6家零售商的“连横”架势。
D私下对丙承诺，以后会给予他更多的促销支持和费用返利。条件是：丙不能透露给其他零售商。另外，还可以签订双方的战略合作伙伴协议，把丙作为长期发展的重点零售商。由于D在当地的实力较大，丙也急需借助这种核心经销商，作为自身进一步发展的跳板，所以，经过几次洽谈之后，丙开始动摇，随即大力度主推D的产品。
其他几家看到丙一反常态，联盟会议也少出席了，就开始互相猜疑。于是，结盟开始有点松动了。大家都私下找D公司谈促销支持。D暗自庆幸自己又重新掌控了市场。接下来，D公司利用产品调价的时机，调高了给甲和乙的供货价格，平衡了自己在6家零售商中的利润率。以后，就更加不用担心这种所谓的“区域联盟”了。
调整区域性业务队伍架构
经过这一役，D公司发现自己在业务开展上，存在着很多短板。虽然从丙入手，短期内瓦解了零售联盟，但是如果自身不改进业务队伍和业务流程，还是治标不治本。
改革前的业务队伍：
如图1，在改革前，公司业务队伍的联系是单向的，没有反向沟通的渠道。业务员身处市场第一线，对终端零售商发展动向、竞争厂商的市场动向等都能在第一时间内知道，公司销售经理等高层人员，高高在上，偶尔从一些业界传闻中了解市场。业务员对市场情况缺乏反馈，公司高层就凭借以往经验作出决策，政策下达到终端一线，又经常引起业务员不满，执行效果无法令人满意。长久下去，公司内部业务队伍整体效率很低。
改革后的业务队伍：
如图2，公司增设意见反馈渠道，对给公司提出建设性建议并创造了良好效益的员工，给予嘉奖。
在业务开展上，业务员根据市场情况，提出自己的思路，还可以向销售部申请特殊政策，销售部综合各方信息、意见，及时准确地作出判断、决策。如上文的案例中，销售部制定好决策，就完全由业务员分别跟各零售商沟通，期间不断反馈信息，点面结合，大大提高了部门工作效率。
事实上，现在变成由公司销售部整个团队应对类似零售商联盟这样的突发事件，群策群力。另外，由于问题和建议搬到了桌面上，也给销售部员工创造了再学习的条件和机会。
重新调整业务流程
按照原来的业务流程，每月初，D公司销售部会根据公司总体任务，结合各区域市场份额，制定各区域的月度出货任务量。各区域每月都实行统一的市场促销政策，或者是赠送礼品，或者是给予终端销售奖励，或者是店头路秀等等。
这种业务流程，简单而统一，每个月不断地重复。很快，零售商们就都知道了D的那几板斧。零售商们很容易抓住D的谈判底牌，联合在一起逼D让利，也就使D在零售商联盟面前显得束手无策。
改革后的业务流程是：
1．每月的任务量、奖励费用都由业务员填空，以书面形式跟各零售商签订每月的合作协议。这样，各零售商都不知道D的价格底牌，也不知道自己与别人的价格差异，除非零售商之间有很紧密的联系。但是零售商之间存在着横向竞争，联系不可能做到真正紧密。这样，零售商之间的联盟也就成了一纸契约，并没有太多的实质意义。
2.在总体市场费用预算下，各业务员可以申请区域性的促销活动。这样，区域人员可在总体业务方针下，对不同时期的重点零售商开展店面促销活动。在案例中，前期D公司比较支持零售商甲和乙，后面把丙列为重点客户，阶段性的市场促销支持就可以由当地业务员灵活执行。
3．销售部实行销售政策月度总结制度。每月25日，由销售部主持，根据各零售商出货和回款情况，指导业务员对各零售商的财务状况、业务状况，以及各种市场、销售政策实施状况等作一次详尽的总结反馈，制定下一步决策。
总部如何实施集中管理
D对公司的业务形态经过了脱胎换骨的调整，业绩的确获得了显著提高。但是，调整之前的业务形态过于僵化，现在又有些过于灵活，各分支机构权限下放了，显得管理松散。分支机构就像是放飞到天上的风筝，飞得再高，也要有一根线牵着。所以，总部对分支机构的监控非常重要。
1，对区域经理、销售经理，分别制定费用审批的额度权限，由财务部最终审核。这样，避免了过大的财务风险。
2．对业务队伍实行承包制，在费用额度范围内，可以灵活制定所辖区域的终端政策。但是，所有的销售、市场促销政策，包括每月的任务量细分等，都必须书面申报总部审批备案。财务部报销各种费用也以见到总部书面批准文件为准。
3．总部新设立稽查部门，不定期抽查各种费用的落实使用情况，从各方面对分支机构监控。
改革之后的D公司上下皆大欢喜，因为在应付零售商结盟上，他们显得更加得心应手。