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当前不少企业尤其是中小民营企业，时时面临着人员流失的危机，有的企业老总竟称自己的企业是“黄埔军校”，不过，为了完成经营目标还得不停地招人，可谓“招聘并流失着”。
企业所处的地域环境和当地的文化习俗等都对企业的管理观念有着这样那样的影响。对那些家族企业而言更是如此。因此，我们需了解一下案例企业的一些基本背景。
首先。看其所处的地域环境。该公司地处沿海。所在地区是我国较早成立的经济特区之一，但和我国几个较大的特区和南方城市相比，还存在较大距离，不管是高层技术人才还是企业管理的专业人才都相对较少，而且极少引进。
其次，就该地区的文化背景来看，它属于潮汕文化，勤劳、吃苦、实干是这个文化的典型特征。该地区的人们被称为“东方犹太人”，但其文化的相对封闭特征，较之现代企业管理要求有较大差距。
再次，就是家族企业问题。与大多数民营企业一样。该公司在发展过程中出现了许多问题：家族式管理、投资权与管理权没有分离、公私界限不清、管理理念滞后等。
有了上述背景，我们再看看该企业的人员流动状况。
首先，公司人员流动率。随着公司发展规模的壮大，内部人员已越来越不能满足企业发展的需求。公司加速发展过程中潜在着人才危机。公司领导从战略角度意识到“一流企业，一流人才”。企业最后的竞争归结于人才的竞争。就此，企业打破了惯有的用人本地化的传统做法，从2005年7月开始连续四个月前往深圳等地招募人才，当年共招聘4批次，前后累计招聘25人。这充分体现了企业领导对人才需求的高度重视。但从人才引进及留任现状看。流失极为严重。企业经验人员流动率正常值为15％，而从公司2005年度人才引进的流动率测算，25人中，目前仅有10人留任，其流动率高达60％．并且主要流失方式是主动辞职。这引起了公司高度关注。
其次。人员流动时段。结合人员流动率分析，发现大批量、多人数的员工流动大多发生在转正及考核前后。从管理角度，转正考核带来的人员流动是自然规律。但高频率、大量的流动，促使公司进一步思考转正考核管理这一单项工作的方式和效果。
再次，人员流动原因。笔者曾对离职的9位管理人员做过调查，限于篇幅仅择其两例，从中可以看出人员流失的直接原因。第一个是李××，他进入公司后担任行政人事主任。该员工在工作中有较强的敬业精神，工作热情也很高，但其管理风格和企业要求有一定差距。在协调工作方面比较生硬，给人感觉盛气凌人；在其管理工作中经常出现冲突，最后被公司辞退。第二个是梁×，他有个体老板的背景，到公司后担任市场部某区域主管。该人有较强的工作能力和丰富的市场实战经验，有干一番事业的雄心。但上岗后一直感觉个人期望难以实现，最后对晋升考核不满意，感觉难以和公司融合而辞职。
显然，类似的人员流动给企业带来了巨大损失。从招聘的直接成本上看，深圳招聘每次直接费用1万元左右，从前面人员流动率可见其直接成本损失为3万元。而因为人才流失打乱了企业的战略部署和经营计划所带来的间接损失则更大。那么，在职管理人员如何看待人员流动和个人岗位定位呢?
笔者通过与他们中的一部分人面谈，了解到许多引人深思的想法，亦择其几例，以飨读者。首先是郑××：我首先考虑的是能否融于公司。在一年后我考虑更多的可能是职务升迁及待遇福利，目前能保持同行业同职位同等待遇我就可以认可。再看蔡××：领导的管理行为对我来说很重要。在工作中我最不能忍受的是中高层领导的不当行为。因为领导行为更多反映的是机制问题、管理的分权与授权、沟通渠道、信息承接等。作为一个管理者，这是在上岗后最关注的问题之一。最后看王××：潮汕地区的文化、风俗对我个人有很大影响。比如说当地的一些文化、礼仪，再比如办公室语言沟通。有些员工或领导在工作中喜欢用方言交流，容易对外地员工产生负面影响。因为我不通潮汕方言，在八小时之外存在寂寞感和孤独感。
基于以上“诊断”。我们可以试着向该企业的所有者和高层提些增强招聘有效性的建议。不妨称之为“话疗”。
首先，高层管理者的观念更新问题。这是一个常聊常新的话题，它在推行制度和管理决策上意义重大。高层不同的管理风格，势必产生截然不同的结果，应尽可能避免主观随意性。因为，对制度的不尊重容易挫伤职工积极性，降低满意度；易产生严重的人际矛盾，使得领导威信下降，组织团队精神减弱，凝聚力下降。家族企业发展到一定时期就需要在做强、维持之间做出选择。既得利益者很可能会成为家族企业推行现代企业制度的障碍，更主要的是家族观念容易造成唯亲是举而不是唯才是举。因此，管理层要有“用天下之才。取天下之财”的理念，不要局限于周围的几个人身上。
其次，在薪酬标准问题上，应严格按照岗位定薪。薪酬的根本目的是激励员工，原来没有明确成文的薪酬制度。大多是“谈判工资”，变数过多，往往失去激励效果。在福利方面。对外来职工关心和指导不够，外来管理人员八小时之外的福利和后勤管理也不到位。公司可以通过提供一些员工娱乐场所或相关津贴来解决。另外，老员工怕失去既得利益。采用排外的种种做法也引起了新员工的不满。而这完全可以通过提供职业规划和制定“传帮带”计划去化解，使新老员工各得其所。
再次，要注重企业的制度化建设。在人力资源的招聘等环节上要公开、公正、公平，减少“不公平事件”。同时要严厉惩罚造成不公平事件的中高层管理者。在人才使用上，引入竞争机制，用竞争上岗代替委任制，做到因岗设人而不是因人设岗，避免工作职能和岗位职能的错位。
在新管理者到位后，注意培养其管理权威，通过科学授权，保持管理权限的落实；考核和激励、培训应挂钩，并使之制度化，否则员工难以接受和配合。
最后，要善于解决由家族式管理引起的文化冲突。由于制度不健全，防范过度，使公司工作气氛沉重。企业应在“共赢机制”的基础上倡导富有合作精神的团队文化，逐渐形成机制与文化的良性循环。
(作者：许青安，广州市人力资源研究会副秘书长)
企业所处的地域环境和当地的文化习俗等都对企业的管理观念有着这样那样的影响。对那些家族企业而言更是如此。因此，我们需了解一下案例企业的一些基本背景。
首先。看其所处的地域环境。该公司地处沿海。所在地区是我国较早成立的经济特区之一，但和我国几个较大的特区和南方城市相比，还存在较大距离，不管是高层技术人才还是企业管理的专业人才都相对较少，而且极少引进。
其次，就该地区的文化背景来看，它属于潮汕文化，勤劳、吃苦、实干是这个文化的典型特征。该地区的人们被称为“东方犹太人”，但其文化的相对封闭特征，较之现代企业管理要求有较大差距。
再次，就是家族企业问题。与大多数民营企业一样。该公司在发展过程中出现了许多问题：家族式管理、投资权与管理权没有分离、公私界限不清、管理理念滞后等。
有了上述背景，我们再看看该企业的人员流动状况。
首先，公司人员流动率。随着公司发展规模的壮大，内部人员已越来越不能满足企业发展的需求。公司加速发展过程中潜在着人才危机。公司领导从战略角度意识到“一流企业，一流人才”。企业最后的竞争归结于人才的竞争。就此，企业打破了惯有的用人本地化的传统做法，从2005年7月开始连续四个月前往深圳等地招募人才，当年共招聘4批次，前后累计招聘25人。这充分体现了企业领导对人才需求的高度重视。但从人才引进及留任现状看。流失极为严重。企业经验人员流动率正常值为15％，而从公司2005年度人才引进的流动率测算，25人中，目前仅有10人留任，其流动率高达60％．并且主要流失方式是主动辞职。这引起了公司高度关注。
其次。人员流动时段。结合人员流动率分析，发现大批量、多人数的员工流动大多发生在转正及考核前后。从管理角度，转正考核带来的人员流动是自然规律。但高频率、大量的流动，促使公司进一步思考转正考核管理这一单项工作的方式和效果。
再次，人员流动原因。笔者曾对离职的9位管理人员做过调查，限于篇幅仅择其两例，从中可以看出人员流失的直接原因。第一个是李××，他进入公司后担任行政人事主任。该员工在工作中有较强的敬业精神，工作热情也很高，但其管理风格和企业要求有一定差距。在协调工作方面比较生硬，给人感觉盛气凌人；在其管理工作中经常出现冲突，最后被公司辞退。第二个是梁×，他有个体老板的背景，到公司后担任市场部某区域主管。该人有较强的工作能力和丰富的市场实战经验，有干一番事业的雄心。但上岗后一直感觉个人期望难以实现，最后对晋升考核不满意，感觉难以和公司融合而辞职。
显然，类似的人员流动给企业带来了巨大损失。从招聘的直接成本上看，深圳招聘每次直接费用1万元左右，从前面人员流动率可见其直接成本损失为3万元。而因为人才流失打乱了企业的战略部署和经营计划所带来的间接损失则更大。那么，在职管理人员如何看待人员流动和个人岗位定位呢?
笔者通过与他们中的一部分人面谈，了解到许多引人深思的想法，亦择其几例，以飨读者。首先是郑××：我首先考虑的是能否融于公司。在一年后我考虑更多的可能是职务升迁及待遇福利，目前能保持同行业同职位同等待遇我就可以认可。再看蔡××：领导的管理行为对我来说很重要。在工作中我最不能忍受的是中高层领导的不当行为。因为领导行为更多反映的是机制问题、管理的分权与授权、沟通渠道、信息承接等。作为一个管理者，这是在上岗后最关注的问题之一。最后看王××：潮汕地区的文化、风俗对我个人有很大影响。比如说当地的一些文化、礼仪，再比如办公室语言沟通。有些员工或领导在工作中喜欢用方言交流，容易对外地员工产生负面影响。因为我不通潮汕方言，在八小时之外存在寂寞感和孤独感。
基于以上“诊断”。我们可以试着向该企业的所有者和高层提些增强招聘有效性的建议。不妨称之为“话疗”。
首先，高层管理者的观念更新问题。这是一个常聊常新的话题，它在推行制度和管理决策上意义重大。高层不同的管理风格，势必产生截然不同的结果，应尽可能避免主观随意性。因为，对制度的不尊重容易挫伤职工积极性，降低满意度；易产生严重的人际矛盾，使得领导威信下降，组织团队精神减弱，凝聚力下降。家族企业发展到一定时期就需要在做强、维持之间做出选择。既得利益者很可能会成为家族企业推行现代企业制度的障碍，更主要的是家族观念容易造成唯亲是举而不是唯才是举。因此，管理层要有“用天下之才。取天下之财”的理念，不要局限于周围的几个人身上。
其次，在薪酬标准问题上，应严格按照岗位定薪。薪酬的根本目的是激励员工，原来没有明确成文的薪酬制度。大多是“谈判工资”，变数过多，往往失去激励效果。在福利方面。对外来职工关心和指导不够，外来管理人员八小时之外的福利和后勤管理也不到位。公司可以通过提供一些员工娱乐场所或相关津贴来解决。另外，老员工怕失去既得利益。采用排外的种种做法也引起了新员工的不满。而这完全可以通过提供职业规划和制定“传帮带”计划去化解，使新老员工各得其所。
再次，要注重企业的制度化建设。在人力资源的招聘等环节上要公开、公正、公平，减少“不公平事件”。同时要严厉惩罚造成不公平事件的中高层管理者。在人才使用上，引入竞争机制，用竞争上岗代替委任制，做到因岗设人而不是因人设岗，避免工作职能和岗位职能的错位。
在新管理者到位后，注意培养其管理权威，通过科学授权，保持管理权限的落实；考核和激励、培训应挂钩，并使之制度化，否则员工难以接受和配合。
最后，要善于解决由家族式管理引起的文化冲突。由于制度不健全，防范过度，使公司工作气氛沉重。企业应在“共赢机制”的基础上倡导富有合作精神的团队文化，逐渐形成机制与文化的良性循环。
(作者：许青安，广州市人力资源研究会副秘书长)