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摘要：企业集团作为经济竞争的产物之一，如何立于不败之地，以适应市场竞争的需要，其惟一出路是科学地进行财务战略目标的定位，选择适应内外部环境变化的财务战略，实现多元化战略和专业化战略在集团架构下的协调统一。
关键词：企业集团；财务战略；选择；体系
中国分类号：F272
文献标识码：A
文章编号：1672—3309(2009)06—0071—03
一、财务战略管理概述
所谓财务战略管理，就是战略理论在财务管理方面的应用与延伸。它不仅体现了财务战略的“战略”共性。而且勾画了财务战略的“财务”个性。许多学者对实施财务战略管理的企业和未实施的企业进行长期观察和分析后发现，实施财务战略管理的企业在收入、利润、每股权益和企业财务竞争力等方面，较之没有实施财务战略管理的企业更具优势。比如：美国企业家艾科卡，他在1979年入主克莱斯勒汽车公司时，该公司正面临破产倒闭的危机。在1979—1983年的危机期间，艾科卡成功地实施了扭亏为盈财务战略，从此克莱斯勒汽车公司摆脱了危机。由此可见，企业财务战略管理的巨大效力。
财务战略管理主要由3个阶段组成。第一，财务战略的制定。企业集团首先要考察企业的内部和外部环境，分析企业所处环境，根据企业集团的财务战略总目标。来确定财务战略的具体目标，制定、评价和选择企业集团财务战略的具体实施方案。第二，财务战略实施阶段。战略管理过程中经常会出现的情况是，制定的战略没有得到有效的实施，致使该战略成为“花瓶”或是“空壳”。为此，一定要将“战略策划”转换为“战略行动”，尤其是在实施中制定政策、资源配置方式、年度目标，促使集团进行流程重组和结构改组，制定和调整奖励与激励计划等。实施财务战略管理不是一个部门的事情，而是整个企业集团的事情，它需要企业集团高层主管、总部财务部门、事业财务部门以及各子公司的协力配合，因此，要充分实施财务战略并达到预期效果。就必须与集团内各部门进行充分的沟通和协调，并获得它们的全力支持。第三，财务战略评价阶段。这是一个至关重要的阶段。正确的财务战略会使企业的盈利能力和竞争优势不断提高，而错误的财务战略会使企业集团跌入“万劫不复”的深渊。在财务战略的实施过程中，要不断对实施效果进行测评，与具体目标相比较，对出现的偏差予以及时纠正。一步一步修正财务战略。不断完善，不断走向良性循环。
二、企业集团财务战略管理的选择
一是选择与经济运行周期相适应的财务战略。经济运行周期也称资本再生产周期，是指资本主义再生产过程中从一次危机到另一次危机之间的时期。反映在社会主义制度下的经济活动，也会受到经济周期的影响，就如资本主义经济运行的每一周期包括危机、萧条、复苏、高潮4个阶段一样。因此，从财务观点看，社会主义经济的周期性波动是不可避免的，其经济运行也会处在上升和下降的循环中。企业集团在制定、选择以及实施财务战略时，要做到尽可能与经济运行周期相吻合。当经济处在复苏阶段时，企业应该采取增加厂房设备和劳动力、实行融资租赁、提高产品价格、开展营销筹划的财务扩张型战略；当经济处在繁荣后期时，企业应该采取稳健型财务战略；当经济处在衰退阶段特别是低谷时，企业应该采取停止扩张、出售多余的厂房设备、减少雇员、停止不利的产品生产、停止长期采购的防御型财务战略。
二是选择与企业经济增长方式相适应的财务战略。企业经济增长一般表现为粗放和集约两种方式，由粗放型增长方式向集约型增长方式的转变是客观要求和必然趋势。为了推动这种转变的实现，企业集团财务战略需要从两个方面进行调整：一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投入力度和规模，提高资源配置能力和效率，为企业的长期、持续发展提供重要的物质基础；另一方面，加大财务制度的创新力度，强化集约经营，推行技术创新。以效益最大化和本金扩大化为目标进行资源配置。限制高投入、低产出对资源的占有和利用，实现企业经营的集约化和高效率。
三是选择与企业管理体制相适应的财务战略。现代企业管理的主要目标是实现财务状况的最优化和财务成果的最大化。企业财务战略必须围绕这个目标来进行，把这个目标作为财务管理工作的出发点和归宿点。在当今社会，企业管理以财务管理为中心不是个人主观意志的产物，企业所制定的财务战略是为了协调各个部门的工作，对企业内部经营决策及经营管理发挥重要作用，对企业资金的流动和使用起到控制作用。可以认为，在很大程度上企业管理体制制约甚至决定着企业财务战略的选择与制定。只有企业财务战略与企业管理体制相适应，将财务战略的管理理念、财务管理方式等融入企业管理的各个环节。才能够保证财务战略发挥作用，并保证财务战略目标的最终实现。
三、企业集团财务战略管理体系的建立
企业财务战略一经制定，就必须组织实施，以确保企业战略目标的实现。为此，必须构建一个集团财务战略体系。企业集团财务战略管理体系主要包括3个子系统：目标系统、执行系统以及业绩衡量系统。
第一，目标系统。在确定企业集团财务战略的总目标之后，要达到这个目标，我们还需要以量化的方式，把这个目标分解成一个个小目标，落实到集团里的各个层次、各个机构去执行。使用麦肯锡战略财务体系的说法，就是“制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测。”
第二，执行系统。所谓执行系统，就是将各个层次的财务指标量化、细化、分解的过程，使目标陈述具有贴切性与清晰性。使目标具有可接受性、适宜性和可行性，同时兼顾企业集团各个层次的目标实施能力，这是确保战略目标实现的有力保障。
第三，业绩衡量系统。业绩衡量系统，也称考核系统。在企业集团中，对各个子公司的绩效考评主要依托于目标考核。这在某种程度上削弱了战略的指导作用。因此，在制定考核系统的同时，要与企业集团财务战略联系起来，体现财务战略管理对企业战略的支持和反馈。既要考虑将考核检查制度与奖优罚劣相结合，充分调动企业成员与员工的积极性，提高企业成员与员工的执行力，将考核结果作为评价战略控制效果的一项重要依据，借此提高财务战略管理的控制能力和管理效率。“把适合的人放在适合的位置上”，以确保有恰到好处的力量，这样可以成功地实施企业战略并发展未来的力量。建立有效的薪酬及激励机制，以吸引保留高素质人才，发挥员工的积极性，建立价值和业绩至上的企业文化。
四、实施企业财务战略必须突破的障碍
企业集团实施“财务战略”的前景非常可观，但是各种各样的障碍会在财务变革中不可避免的出现。比如：财务部门必须在策略性作业与交易处理两者之间达成平衡，在二者之间均衡地分配财务功能的资源： 对未来的财务预算中，财务部门的运营成本呈下降趋势，财务主管要更多地考虑少投入、多产出的问题。此外，大幅度地改进财务系统需要时间，现在的财务人员仍然注重对交易的处理而非策略性的项目，因此，这段时间将主要用来转变传统的观念，同时，信息系统仍将不断发展。目前，财务从业人员的专业技术单一，财务和企业整体缺少合适的绩效衡量方法，财务分析缺乏相关性。企业内部信息系统相互不兼容，公司和部门的财务组织权限与职责相互混淆等问题，也是一道道横亘在财务变革路程上的关口。
由传统的财务管理向财务战略管理转变，是一个大变革，面临着诸如领导能力、组织结构、企业文化、职能定义、绩效评估等重大问题。财务经理们已经意识到，只有学会如何将数据变为信息，再由信息转化为知识，最后再由知识付诸于行动，才能在战略上抢占先机。财务工作的内容将逐步转向改善基本财务作业流程，评估企业风险与机会，提供具有附加价值的企业营运分析，发展整个企业集团的绩效管理架构等财务战略性工作。在未来的财务组织中，财务主管们的主要责任将转向分析企业增长的机遇。建立绩效衡量架构，了解并化解商业风险，领导“财务战略”转变，并进行全面的知识积累。
面对竞争日益激烈的市场环境，企业集团要想长期立于不败之地，就必须实施财务战略管理方针，制定适合自己的财务战略目标，选择正确的财务战略模式，建立完善的财务战略管理体系。至今，我国仍未在理论上给予高度重视和深入研究，大多数企业进行的只是战术性的财务管理。如何进行现代企业财务战略管理，还有许多问题需要研究和解决。但随着企业集团理财环境的不断变化，加强企业集团财务战略管理的基本理论研究，并将其落实到实践工作中将越来越受到重视。
参考文献：
[1]栾庆伟、迟国泰.财务管理[M].大连：大连理工大学出版社，2004.
[2]彭进军.图解财务管理[M].北京：中国人民大学出版社，2002.
[3]周朝琦等.企业财务战略管理[M].上海：经济管理出版社，2001.
[4]卢斯·班德、干胜道.公司财务战略[M].北京：人民邮电出版社.2003.
[5]王军、雷宏.现代企业财务战略——立信财务管理丛书[M].上海：立信会计出版社，1999.
(责任编辑：吴之铭)
关键词：企业集团；财务战略；选择；体系
中国分类号：F272
文献标识码：A
文章编号：1672—3309(2009)06—0071—03
一、财务战略管理概述
所谓财务战略管理，就是战略理论在财务管理方面的应用与延伸。它不仅体现了财务战略的“战略”共性。而且勾画了财务战略的“财务”个性。许多学者对实施财务战略管理的企业和未实施的企业进行长期观察和分析后发现，实施财务战略管理的企业在收入、利润、每股权益和企业财务竞争力等方面，较之没有实施财务战略管理的企业更具优势。比如：美国企业家艾科卡，他在1979年入主克莱斯勒汽车公司时，该公司正面临破产倒闭的危机。在1979—1983年的危机期间，艾科卡成功地实施了扭亏为盈财务战略，从此克莱斯勒汽车公司摆脱了危机。由此可见，企业财务战略管理的巨大效力。
财务战略管理主要由3个阶段组成。第一，财务战略的制定。企业集团首先要考察企业的内部和外部环境，分析企业所处环境，根据企业集团的财务战略总目标。来确定财务战略的具体目标，制定、评价和选择企业集团财务战略的具体实施方案。第二，财务战略实施阶段。战略管理过程中经常会出现的情况是，制定的战略没有得到有效的实施，致使该战略成为“花瓶”或是“空壳”。为此，一定要将“战略策划”转换为“战略行动”，尤其是在实施中制定政策、资源配置方式、年度目标，促使集团进行流程重组和结构改组，制定和调整奖励与激励计划等。实施财务战略管理不是一个部门的事情，而是整个企业集团的事情，它需要企业集团高层主管、总部财务部门、事业财务部门以及各子公司的协力配合，因此，要充分实施财务战略并达到预期效果。就必须与集团内各部门进行充分的沟通和协调，并获得它们的全力支持。第三，财务战略评价阶段。这是一个至关重要的阶段。正确的财务战略会使企业的盈利能力和竞争优势不断提高，而错误的财务战略会使企业集团跌入“万劫不复”的深渊。在财务战略的实施过程中，要不断对实施效果进行测评，与具体目标相比较，对出现的偏差予以及时纠正。一步一步修正财务战略。不断完善，不断走向良性循环。
二、企业集团财务战略管理的选择
一是选择与经济运行周期相适应的财务战略。经济运行周期也称资本再生产周期，是指资本主义再生产过程中从一次危机到另一次危机之间的时期。反映在社会主义制度下的经济活动，也会受到经济周期的影响，就如资本主义经济运行的每一周期包括危机、萧条、复苏、高潮4个阶段一样。因此，从财务观点看，社会主义经济的周期性波动是不可避免的，其经济运行也会处在上升和下降的循环中。企业集团在制定、选择以及实施财务战略时，要做到尽可能与经济运行周期相吻合。当经济处在复苏阶段时，企业应该采取增加厂房设备和劳动力、实行融资租赁、提高产品价格、开展营销筹划的财务扩张型战略；当经济处在繁荣后期时，企业应该采取稳健型财务战略；当经济处在衰退阶段特别是低谷时，企业应该采取停止扩张、出售多余的厂房设备、减少雇员、停止不利的产品生产、停止长期采购的防御型财务战略。
二是选择与企业经济增长方式相适应的财务战略。企业经济增长一般表现为粗放和集约两种方式，由粗放型增长方式向集约型增长方式的转变是客观要求和必然趋势。为了推动这种转变的实现，企业集团财务战略需要从两个方面进行调整：一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投入力度和规模，提高资源配置能力和效率，为企业的长期、持续发展提供重要的物质基础；另一方面，加大财务制度的创新力度，强化集约经营，推行技术创新。以效益最大化和本金扩大化为目标进行资源配置。限制高投入、低产出对资源的占有和利用，实现企业经营的集约化和高效率。
三是选择与企业管理体制相适应的财务战略。现代企业管理的主要目标是实现财务状况的最优化和财务成果的最大化。企业财务战略必须围绕这个目标来进行，把这个目标作为财务管理工作的出发点和归宿点。在当今社会，企业管理以财务管理为中心不是个人主观意志的产物，企业所制定的财务战略是为了协调各个部门的工作，对企业内部经营决策及经营管理发挥重要作用，对企业资金的流动和使用起到控制作用。可以认为，在很大程度上企业管理体制制约甚至决定着企业财务战略的选择与制定。只有企业财务战略与企业管理体制相适应，将财务战略的管理理念、财务管理方式等融入企业管理的各个环节。才能够保证财务战略发挥作用，并保证财务战略目标的最终实现。
三、企业集团财务战略管理体系的建立
企业财务战略一经制定，就必须组织实施，以确保企业战略目标的实现。为此，必须构建一个集团财务战略体系。企业集团财务战略管理体系主要包括3个子系统：目标系统、执行系统以及业绩衡量系统。
第一，目标系统。在确定企业集团财务战略的总目标之后，要达到这个目标，我们还需要以量化的方式，把这个目标分解成一个个小目标，落实到集团里的各个层次、各个机构去执行。使用麦肯锡战略财务体系的说法，就是“制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测。”
第二，执行系统。所谓执行系统，就是将各个层次的财务指标量化、细化、分解的过程，使目标陈述具有贴切性与清晰性。使目标具有可接受性、适宜性和可行性，同时兼顾企业集团各个层次的目标实施能力，这是确保战略目标实现的有力保障。
第三，业绩衡量系统。业绩衡量系统，也称考核系统。在企业集团中，对各个子公司的绩效考评主要依托于目标考核。这在某种程度上削弱了战略的指导作用。因此，在制定考核系统的同时，要与企业集团财务战略联系起来，体现财务战略管理对企业战略的支持和反馈。既要考虑将考核检查制度与奖优罚劣相结合，充分调动企业成员与员工的积极性，提高企业成员与员工的执行力，将考核结果作为评价战略控制效果的一项重要依据，借此提高财务战略管理的控制能力和管理效率。“把适合的人放在适合的位置上”，以确保有恰到好处的力量，这样可以成功地实施企业战略并发展未来的力量。建立有效的薪酬及激励机制，以吸引保留高素质人才，发挥员工的积极性，建立价值和业绩至上的企业文化。
四、实施企业财务战略必须突破的障碍
企业集团实施“财务战略”的前景非常可观，但是各种各样的障碍会在财务变革中不可避免的出现。比如：财务部门必须在策略性作业与交易处理两者之间达成平衡，在二者之间均衡地分配财务功能的资源： 对未来的财务预算中，财务部门的运营成本呈下降趋势，财务主管要更多地考虑少投入、多产出的问题。此外，大幅度地改进财务系统需要时间，现在的财务人员仍然注重对交易的处理而非策略性的项目，因此，这段时间将主要用来转变传统的观念，同时，信息系统仍将不断发展。目前，财务从业人员的专业技术单一，财务和企业整体缺少合适的绩效衡量方法，财务分析缺乏相关性。企业内部信息系统相互不兼容，公司和部门的财务组织权限与职责相互混淆等问题，也是一道道横亘在财务变革路程上的关口。
由传统的财务管理向财务战略管理转变，是一个大变革，面临着诸如领导能力、组织结构、企业文化、职能定义、绩效评估等重大问题。财务经理们已经意识到，只有学会如何将数据变为信息，再由信息转化为知识，最后再由知识付诸于行动，才能在战略上抢占先机。财务工作的内容将逐步转向改善基本财务作业流程，评估企业风险与机会，提供具有附加价值的企业营运分析，发展整个企业集团的绩效管理架构等财务战略性工作。在未来的财务组织中，财务主管们的主要责任将转向分析企业增长的机遇。建立绩效衡量架构，了解并化解商业风险，领导“财务战略”转变，并进行全面的知识积累。
面对竞争日益激烈的市场环境，企业集团要想长期立于不败之地，就必须实施财务战略管理方针，制定适合自己的财务战略目标，选择正确的财务战略模式，建立完善的财务战略管理体系。至今，我国仍未在理论上给予高度重视和深入研究，大多数企业进行的只是战术性的财务管理。如何进行现代企业财务战略管理，还有许多问题需要研究和解决。但随着企业集团理财环境的不断变化，加强企业集团财务战略管理的基本理论研究，并将其落实到实践工作中将越来越受到重视。
参考文献：
[1]栾庆伟、迟国泰.财务管理[M].大连：大连理工大学出版社，2004.
[2]彭进军.图解财务管理[M].北京：中国人民大学出版社，2002.
[3]周朝琦等.企业财务战略管理[M].上海：经济管理出版社，2001.
[4]卢斯·班德、干胜道.公司财务战略[M].北京：人民邮电出版社.2003.
[5]王军、雷宏.现代企业财务战略——立信财务管理丛书[M].上海：立信会计出版社，1999.
(责任编辑：吴之铭)