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摘 要：境外工程施工管理相对于国内工程施工管理而言，有很大的区别，其中之一就是商务索赔问题。由于境外工程施工对合同的遵循程度要求更高，而中国公司又往往不熟悉境外的环境，所以经常导致不必要的损失，索赔也就成为了挽回损失的一个重要手段。本文介绍了我公司在阿联酋哈里德港项目施工中进行索赔的案例，希望有助于中国公司在境外索赔工作的开展。
关键词：索赔；工期延长；费用计算；索赔证据
一、 简述
从承包商的角度而言，一个施工工程项目，自开始到结束，一般要经历投标、项目的准备、项目的实施、项目的收尾几个阶段，这几个阶段都是项目管理的重要组成部分，都有项目业主、监理、承包商，乃至分包商等项目相关方的参与，境外工程施工管理相对于国内工程施工管理而言，有很大的区别，其中之一就是商务索赔问题。
由于境外工程施工对合同的履行程度要求更高，而中国公司又往往不熟悉境外的环境，经常会产生投标估计不足、施工中不按程序办事、证据资料不完整等一系列问题，从而导致不必要的损失。索赔是挽回损失的一个重要手段，但常常是由于承包商的管理原因导致索赔不成功。下面就我公司承揽的阿联酋哈里德港项目中的索赔案例对境外工程索赔中的一些要点进行梳理和总结，以便在以后的境外工程施工中对类似问题引起重视。
二、 项目介绍
哈里德港工程是一个集装箱泊位改扩建工程，需要对现有码头胸墙和水下混凝土进行拆除，然后打桩并重新进行胸墙的施工。同时还要进行港池浚深挖泥，以满足更大吨位船舶的停靠。此外，由于施工位于正在运行的集装箱泊位上，不可能将泊位的使用完全停止，只能使用分段施工分段交付的施工方法进行。
施工中，由于水下混凝土结构复杂，施工难度大，导致了施工工期的拖延和成本的增加；同时胸墙拆除工程量比预计的大，使得工程成本增加。工程后期，项目部围绕着这两大问题和其他一些小的索赔事件展开了索赔工作，并获得了成功。
三、 主要索赔事件及理由
索赔事件1，水下混凝土的拆除——基于错误的招标信息进行投标
水下混凝土拆除施工是本工程施工的首要任务，处在进度计划的关键线路上，如果进行不顺利，将直接影响工程的整体进度。在投标时业主并没有提供详细的图纸，而且在投标补遗中也说得含糊不清，因此在投標过程从只能从以往的施工经验进行施工效率的估计，并进行施工方案的确定和报价。
施工过程中，经过实际拆除发现，该混凝土结构并非常规的水下混凝土结构，不能施工常规的施工工艺来完成，施工的难度和施工效率都超出了承包商所能预测的范围之外。项目部认为，基于错误的招标信息给出的投标报价不能作为结算的依据，要求根据现场实际的拆除效率和成本调整单价。
索赔事件2，胸墙拆除——估计工程量与实际工程量相差过大
胸墙拆除为总价包干的工作，而非单价工作。在招标文件的工程量清单中备注：胸墙拆除的估计工程量为1100方，而现场实际拆除的混凝土量却是11000方，是之前估计量的十倍之多。然而业主在授标后下发的正式工程量清单中将之前备注的“1100方”相关文字删除了，好在合同双方始终没有正式签署合同，也就是说我方没有正式承认这一变更。因此，项目部认为业主在招标时提供的估计工程量误导了投标人，使得投标人就这一工作报出了过低的总价，要求根据拆除混凝土的市场单价调整总价。
索赔事件3，设计变更——监理设计失误
码头前沿线是控制码头位置的重要参数，当项目部拆除了现有胸墙，进行新胸墙的前沿线放线时，发现新胸墙和其他现有结构物相冲突，需要调整，随即致信监理要求重新调整前沿线。由于新前沿线设计出来之前，项目部不能进行材料采购、施工图上报等一系列准备工作，将导致工期的拖延，因此要求工期顺延。
索赔事件4，被指定分包商和业主延误——甲方延误
业主指定了分包商进行项目供水管线的安装，施工中发现该分包商资源匮乏，无法按照项目的总体进度计划安排管线的安装，从而直接导致项目无法交工。
在施工过程中，由于临近区域进行集装箱船的停靠，致使施工经常被中止，施工进度受到影响。
基于以上甲方延误的原因，项目部要求给予工期的顺延。
四、 索赔的计算
不管是什么理由和形式导致的索赔，其索赔的计算不外乎费用的索赔和工期延长的索赔两方面的内容：
费用计算
索赔事件1，由于投标时确定的施工方法不再适用，不得不采用新的施工方法，因此索赔费用的计算基本思路为：（新施工方法的单位成本-中标的施工方法的单位成本）×实际工程量=索赔施工费。另外，由于工期的延长，项目管理费也将相应增加，计算思路为：工期延长天数×工程量清单中的管理费费率=索赔管理费。
索赔事件2，施工方法没有变化，但由于是总价合同，因此索赔施工费用的计算为：（该工作中标工程量清单的总价÷1100立方米）×11000立方米-该工作中标工程量清单的总价=索赔施工费。管理费用的索赔和索赔事件1的计算方法相同。
索赔事件3&4，该索赔事件的由于不涉及施工费用，主要是工期延长导致的管理费用，因此只计算管理费用，计算方法和索赔事件1的计算方法相同。
工期计算
在索赔工作中，工期的索赔计算基础或参照物是投标时的施工进度计划，因此，在本工程的几个索赔事件中，工期的计算都是以投标时的进度计划为依据，如果索赔事件的发生导致了实际进度滞后于计划，则以滞后的程度来计算索赔工期。此外，特别值得提醒的是，并不是所有的索赔事件都会产生工期的延长，还要看该事件是否处在进度计划的关键线路上，如果不处在关键线路上，而且延误的时间处于该工序的时差范围内，工期索赔是不成立的。
工期计算的参照不仅以投标时的进度计划为依据，如果在正式开工前重新上报了进度计划，该计划也可以作为参照；在施工过程中如果出现设计变更，变更事件出现索赔事件，则可以根据变更后的进度计划进行工期索赔的计算。
五、 索赔证据的搜集和整理
常言道：空口无凭。在索赔工作中更是如此，任何索赔申请都需要证据的支持，否则是不成立的。因此，索赔证据的搜集应该纳入项目档案资料管理的重点内容之中。
以本工程索赔事件1为例，当项目部发现了水下混凝土的结构与招标信息中提供的不符时，第一时间向监理提出了索赔意向通知，在后续的施工中，以日报、周报、月报以及信函等方式不断将施工的进度和项目部就变更施工方法等方面的信息告知监理，并附带照片、视频信息等支持文件。不仅如此，单是承包商单方面的申诉是不足以说明问题，要想方设法寻求监理或业主针对申诉的回复，只要这种回复不是百分之百的拒绝，对索赔都是有用的。
索赔证据涉及项目档案的方方面面，因此，为了避免档案资料的丢失，最好对每个事件进行备份并单独立卷存档。此外，索赔证据注重及时性和见证性，所谓及时性，就是在索赔事件发生的第一时间进行记录；所谓见证性就是要求监理或业主就记录进行签字确认，这种签字确认应该不局限于形式，如果监理或业主以信函的形式确认当然是最有效的，但这也是最为困难的，这个时候就可以寻求其在承包商的日报、现场记录单、照片等上面签字。
六、 总结
索赔工作是项目管理工作的重要组成部分，但这并不是说每一个项目都需要面临索赔，相反，没有索赔，顺利完工的项目在某种程度上恰恰说明了项目团队的管理能力。
项目管理团队应该向着没有索赔事件发生的目标去努力，当预见到可能发生索赔时，应该及时采取措施予以处理，通过与监理、业主等项目参与方的协调化解事件。因为，索赔事件一旦发生，不仅会影响到承包商与业主的关系，更重要的是索赔的周期会很长，成功的几率往往不高，尤其在业主是政府部门时，更为明显。本文的哈里德港的索赔工作就整整进行了1年时间。
当索赔事件不可避免地发生了，作为项目的管理者，应该据理力争，我们中国的管理者往往喜欢采取迂回和妥协的方式来解决问题，但是在境外项目中往往是不可取的，在境外，索赔工作也能体现项目团队的管理能力，有理有据的索赔常常能赢得对手的佩服。
关键词：索赔；工期延长；费用计算；索赔证据
一、 简述
从承包商的角度而言，一个施工工程项目，自开始到结束，一般要经历投标、项目的准备、项目的实施、项目的收尾几个阶段，这几个阶段都是项目管理的重要组成部分，都有项目业主、监理、承包商，乃至分包商等项目相关方的参与，境外工程施工管理相对于国内工程施工管理而言，有很大的区别，其中之一就是商务索赔问题。
由于境外工程施工对合同的履行程度要求更高，而中国公司又往往不熟悉境外的环境，经常会产生投标估计不足、施工中不按程序办事、证据资料不完整等一系列问题，从而导致不必要的损失。索赔是挽回损失的一个重要手段，但常常是由于承包商的管理原因导致索赔不成功。下面就我公司承揽的阿联酋哈里德港项目中的索赔案例对境外工程索赔中的一些要点进行梳理和总结，以便在以后的境外工程施工中对类似问题引起重视。
二、 项目介绍
哈里德港工程是一个集装箱泊位改扩建工程，需要对现有码头胸墙和水下混凝土进行拆除，然后打桩并重新进行胸墙的施工。同时还要进行港池浚深挖泥，以满足更大吨位船舶的停靠。此外，由于施工位于正在运行的集装箱泊位上，不可能将泊位的使用完全停止，只能使用分段施工分段交付的施工方法进行。
施工中，由于水下混凝土结构复杂，施工难度大，导致了施工工期的拖延和成本的增加；同时胸墙拆除工程量比预计的大，使得工程成本增加。工程后期，项目部围绕着这两大问题和其他一些小的索赔事件展开了索赔工作，并获得了成功。
三、 主要索赔事件及理由
索赔事件1，水下混凝土的拆除——基于错误的招标信息进行投标
水下混凝土拆除施工是本工程施工的首要任务，处在进度计划的关键线路上，如果进行不顺利，将直接影响工程的整体进度。在投标时业主并没有提供详细的图纸，而且在投标补遗中也说得含糊不清，因此在投標过程从只能从以往的施工经验进行施工效率的估计，并进行施工方案的确定和报价。
施工过程中，经过实际拆除发现，该混凝土结构并非常规的水下混凝土结构，不能施工常规的施工工艺来完成，施工的难度和施工效率都超出了承包商所能预测的范围之外。项目部认为，基于错误的招标信息给出的投标报价不能作为结算的依据，要求根据现场实际的拆除效率和成本调整单价。
索赔事件2，胸墙拆除——估计工程量与实际工程量相差过大
胸墙拆除为总价包干的工作，而非单价工作。在招标文件的工程量清单中备注：胸墙拆除的估计工程量为1100方，而现场实际拆除的混凝土量却是11000方，是之前估计量的十倍之多。然而业主在授标后下发的正式工程量清单中将之前备注的“1100方”相关文字删除了，好在合同双方始终没有正式签署合同，也就是说我方没有正式承认这一变更。因此，项目部认为业主在招标时提供的估计工程量误导了投标人，使得投标人就这一工作报出了过低的总价，要求根据拆除混凝土的市场单价调整总价。
索赔事件3，设计变更——监理设计失误
码头前沿线是控制码头位置的重要参数，当项目部拆除了现有胸墙，进行新胸墙的前沿线放线时，发现新胸墙和其他现有结构物相冲突，需要调整，随即致信监理要求重新调整前沿线。由于新前沿线设计出来之前，项目部不能进行材料采购、施工图上报等一系列准备工作，将导致工期的拖延，因此要求工期顺延。
索赔事件4，被指定分包商和业主延误——甲方延误
业主指定了分包商进行项目供水管线的安装，施工中发现该分包商资源匮乏，无法按照项目的总体进度计划安排管线的安装，从而直接导致项目无法交工。
在施工过程中，由于临近区域进行集装箱船的停靠，致使施工经常被中止，施工进度受到影响。
基于以上甲方延误的原因，项目部要求给予工期的顺延。
四、 索赔的计算
不管是什么理由和形式导致的索赔，其索赔的计算不外乎费用的索赔和工期延长的索赔两方面的内容：
费用计算
索赔事件1，由于投标时确定的施工方法不再适用，不得不采用新的施工方法，因此索赔费用的计算基本思路为：（新施工方法的单位成本-中标的施工方法的单位成本）×实际工程量=索赔施工费。另外，由于工期的延长，项目管理费也将相应增加，计算思路为：工期延长天数×工程量清单中的管理费费率=索赔管理费。
索赔事件2，施工方法没有变化，但由于是总价合同，因此索赔施工费用的计算为：（该工作中标工程量清单的总价÷1100立方米）×11000立方米-该工作中标工程量清单的总价=索赔施工费。管理费用的索赔和索赔事件1的计算方法相同。
索赔事件3&4，该索赔事件的由于不涉及施工费用，主要是工期延长导致的管理费用，因此只计算管理费用，计算方法和索赔事件1的计算方法相同。
工期计算
在索赔工作中，工期的索赔计算基础或参照物是投标时的施工进度计划，因此，在本工程的几个索赔事件中，工期的计算都是以投标时的进度计划为依据，如果索赔事件的发生导致了实际进度滞后于计划，则以滞后的程度来计算索赔工期。此外，特别值得提醒的是，并不是所有的索赔事件都会产生工期的延长，还要看该事件是否处在进度计划的关键线路上，如果不处在关键线路上，而且延误的时间处于该工序的时差范围内，工期索赔是不成立的。
工期计算的参照不仅以投标时的进度计划为依据，如果在正式开工前重新上报了进度计划，该计划也可以作为参照；在施工过程中如果出现设计变更，变更事件出现索赔事件，则可以根据变更后的进度计划进行工期索赔的计算。
五、 索赔证据的搜集和整理
常言道：空口无凭。在索赔工作中更是如此，任何索赔申请都需要证据的支持，否则是不成立的。因此，索赔证据的搜集应该纳入项目档案资料管理的重点内容之中。
以本工程索赔事件1为例，当项目部发现了水下混凝土的结构与招标信息中提供的不符时，第一时间向监理提出了索赔意向通知，在后续的施工中，以日报、周报、月报以及信函等方式不断将施工的进度和项目部就变更施工方法等方面的信息告知监理，并附带照片、视频信息等支持文件。不仅如此，单是承包商单方面的申诉是不足以说明问题，要想方设法寻求监理或业主针对申诉的回复，只要这种回复不是百分之百的拒绝，对索赔都是有用的。
索赔证据涉及项目档案的方方面面，因此，为了避免档案资料的丢失，最好对每个事件进行备份并单独立卷存档。此外，索赔证据注重及时性和见证性，所谓及时性，就是在索赔事件发生的第一时间进行记录；所谓见证性就是要求监理或业主就记录进行签字确认，这种签字确认应该不局限于形式，如果监理或业主以信函的形式确认当然是最有效的，但这也是最为困难的，这个时候就可以寻求其在承包商的日报、现场记录单、照片等上面签字。
六、 总结
索赔工作是项目管理工作的重要组成部分，但这并不是说每一个项目都需要面临索赔，相反，没有索赔，顺利完工的项目在某种程度上恰恰说明了项目团队的管理能力。
项目管理团队应该向着没有索赔事件发生的目标去努力，当预见到可能发生索赔时，应该及时采取措施予以处理，通过与监理、业主等项目参与方的协调化解事件。因为，索赔事件一旦发生，不仅会影响到承包商与业主的关系，更重要的是索赔的周期会很长，成功的几率往往不高，尤其在业主是政府部门时，更为明显。本文的哈里德港的索赔工作就整整进行了1年时间。
当索赔事件不可避免地发生了，作为项目的管理者，应该据理力争，我们中国的管理者往往喜欢采取迂回和妥协的方式来解决问题，但是在境外项目中往往是不可取的，在境外，索赔工作也能体现项目团队的管理能力，有理有据的索赔常常能赢得对手的佩服。