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大国崛起·中国商用车系列专题
编者的话：任何一个产业的兴起，背后都有着深刻的市场环境。成为世界第一汽车消费大国的同时，自主品牌汽车的发展很大程度决定着中国汽车的未来，福田占据着“天时”的优势，它的发展见证了中国汽车市场包括商用车巨大潜力释放的过程。
从占领轻卡第一宝座到进军中重卡、客车领域实现商用车的全系列发展，进而一跃成为中国最大的商用车企业，并成功牵手全球最大的商用车制造商戴姆勒，一个依靠农用车起家的中国企业缔造了一个新的神话。
的确，十多年前，谁也没有料想福田汽车日后会成为搅局商用车领域的“黑马”。福田用了极短的时间，完成的却是别的企业30年甚至上百年才能走完的路程。福田汽车在业界所产生的“能量”成为众多学者、专家研究的案例。
作为诞生不久的重卡品牌，福田欧曼是没有那么多“故事”的企业，那么是什么使得全球最大的商用车制造商戴姆勒与其联姻，且福田欧曼品牌依然保持独立？福田欧曼的快速成长历程又有什么独到之处？
2010年，福田汽车产销量突破68万辆，继2009年突破60万辆后，再次位居国内商用车销量榜首。
2011商务年会上公布的“十二五”战略目标显示，2015年福田汽车将实现整车销售突破180万辆，将在北京建设5大重点工程，并在2012年建成第一个海外工厂。这也是福田朝着此前公布的“2020战略”——实现年销量突破400万辆所迈进的重要一步。
像以前一样，这些雄心勃勃的战略目标，少不了福田汽车的掌门人王金玉的谋略和眼光。
在汽车媒体界有一个共识：采访王金玉比较难。但王金玉从来不缺乏媒体的曝光度，他总是以巧妙的时机出现在与福田业务相关的公开场合。
的确，与福田飞速发展的奇迹相比，它的掌门人王金玉形成鲜明反差，其为人处事低调、不张扬，但这并不妨碍他所主导的福田每一个发展战略的强大张力。
“欧范儿”路线
在中国风生水起的造车运动中，王金玉今天的成功似乎看起来很“神”，这源于他独具前瞻的视野及对市场前景的把握。上世纪90年代初，中国汽车产业刚刚兴起，自主品牌的发端由此开始，但轻卡发展迟缓，1993年～2000年，全国轻卡年产量徘徊在30万辆左右。
无论产品技术、市场策略还是企业改革，轻卡行业都急需突破性发展。
业内资深人士评论说：“在轻卡行业缺少灵活的机制，缺乏竞争者和先进动力，后来者一定是有机会的。”这与王金玉的想法不谋而合。
1996年8月28日，由北汽摩公司、江苏常柴集团等100家法人企业共同发起成立了北汽福田车辆股份有限公司，制造了“百家法人造福田”的壮举，链合了企业发展的上下游资源，这是福田改革与发展历程中极为关键的一步，被当时《人民日报》评论员文章称为“自带嫁妆找婆家”。
随后，福田正式进入汽车行业，推出的“不大不小、用着正好”的“福田小卡”一炮打响。1999年，福田一举登上中国轻卡销量第一的宝座。王金玉虽然为人并无太多锋芒，但这并不意味着他只是一个“安分守己”的商用车企业的老总。
在轻卡已经鲜有重磅对手时，王金玉却打定了主意要进军重型卡车领域。
本世纪之初，一个又一个可预见的工程高潮已经显示出中重卡光芒万丈的前景。2001年中国加入WTO，同年北京申奥、次年上海申办世博成功，以及国内已确定的包括青藏铁路、西气东输、西电东送、南水北调等项目依此有声有色地展开。中国的重卡市场一下子在2002年出现空前繁荣的景象。
福田就是在此时进入了重卡市场，也赶上这一波发展的好时机。2002年8月28日，福田第一辆欧曼重型卡车下线。福田给其重卡起了一个非常洋的名字——“欧曼”，这一欧派的名字引起了用户的好奇心。2003年5月24日，福田汽车北京欧曼商用车基地正式落成。“起步，就与世界同步”的广告语成为福田产品策略的决心。欧曼重卡产品刚一问世，其大气漂亮的驾驶室使重卡的脸面一改以往形象，变得异常好看，与国外那些高不可攀的品牌长相类似，甚至更威猛，更彪悍，更具时代感和洒脱的贵族气息，这为福田欧曼形成一个极其抢眼而稳固的卖点，并深得市场的认可。
福田欧曼的外观成为与其他竞争品牌的差异卖点，零点咨询在《欧曼重卡的成功之道》中称：
“从某种意义上来说，创造差异才能产生卖点，有差异才能有市场，才能在强手如林的同行业竞争中立于不败之地。”
2004年，欧曼中、重卡仅上半年就超过2003年全年总销量，全年销售就达到4.3万辆，销售增长率为170.4%，是行业平均增长率的10倍。这一年，欧曼雄狮销量超过陕汽、红岩，仅次于中国重汽排名第二，成为福田奇迹的有力承载者，令业内人士咋舌。
一个重卡行业的后进入者与各老牌企业共同分享着市场膨胀的快乐。王金玉所做出的决断看似盲目，实则深思熟虑，他颠覆了汽车发展规律、颠覆了中国企业成长的传统思维、颠覆了企业扩张路径。
渡过低谷期
在成长的过程中，福田欧曼也并非一帆风顺。
2005年，中国重卡市场遭遇了持续的下滑，出现了持续8年正增长以来的首次负增长，直到那年结束，重卡市场依旧没有起死回生。在遭遇滑铁卢的整体背景下，福田欧曼也不能幸免地产销迅速下滑。
市场的低迷原因是多方面的，如宏观调控及政策的影响，当年上半年国家出台多项措施抑制房价虚高，从而间接抑制了房地产市场及其基建投资的增长；年初部分地区治超政策的松懈等。
和部分老品牌如东风、中国重汽保持适度的增长来看，福田欧曼的下降速度在当年重卡行业是较为明显的。
此时，福田开始意识到，除去国家政策上的调整因素之外，产销大幅度的下滑或许和自身的产品质量有关。
回忆起2005年的日子，欧曼工厂的员工记忆犹新：在前两个月形势还不错，但到了三月份，市场突然就不行了，当时一个月生产2000多辆车，不能开足马力生产，闲暇时只好做些试制产品。“当时我们也听到外界说欧曼不行了，要解散了。但大家当时一个人都没走，毕竟大家已是老工人了，对厂子充满了感情。幸好，大家情绪的低谷也就一两个月时间，之后便慢慢好转了。”
福田汽车副总经理、欧曼品牌总经理、欧曼本部本部长吴越俊并不回避这段经历：“2004年由于增长太快，用户使用过程中牵涉的一些质量问题没能得到及时解决。不过在此后的两年里，欧曼花了很大的功夫解决了问题。”
实际上，吴越俊就是在那时临危受命的。2005年4月28日，吴越俊作为福田实行品牌经理制后的首任欧曼本部长，正式从福田总部沙河来到怀柔上任，福田公司总经理王金玉给他送行的时候说：
“我给你时间。”吴心里明白，王总话虽这么说，但其实留给欧曼的时间并不多。接手欧曼项目后，吴带领欧曼进行了历时两年的调整，而今天看来，这一场调整可以说牵扯欧曼的方方面面，是一次脱胎换骨式的提升。
当时，福田制定了实现以内涵增长为基础的扩张战略，把提升能力增长放到核心位置。例如品牌经理制的矩阵式管理模式、进行产品调整、推进订单制管理、强化服务和配件供应等等。
显然，努力富有成效。2008年，在全球经济低迷的情况下，汽车市场需求严重萎缩，销量大幅下滑，各大汽车厂家大多处于萧条状态。而在这种形势下，福田汽车却逆势上扬，并于2009年初迎来了企业发展史上第一个300万辆。
与世界同步
两年前，福田坐上了全球商用车销量排名的第一把交椅；而两年后的2011年，福田终于正式宣布将全面进军海外市场。“未来10年，福田将凭借独有的‘福田速度’完成另一个跨越——由中国知名品牌走向世界品牌。”王金玉在公布福田“2020规划”中明确指出将福田打造成世界品牌企业是其核心。
按照吴越俊的说法：前10年，只能说福田从技术层面上进入重卡市场；后10年要比前10年更难，从进入者到扩大领先，实现这一步跨越还需5年时间。可以预见未来的5年对于福田欧曼尤为重要。
王金玉有这样一个理念：汽车企业没有区域级的、国家级的，只有世界级的。选择了汽车行业，就必须做国际化的企业，要有在全球范围整合资源、制定市场战略的能力，否则就无法生存。
的确，全球化经济带来全球汽车产业的一体化，中国自主品牌要想加快融入到国际汽车市场，除了提升自己的实力外，国际化战略的布局和执行就显得非常重要。
实际上，在海外市场谋求更大突破，向来是中国汽车企业的愿景，但由于品牌地位及相关技术条件等因素的制约，中国汽车企业的海外路途一直较为曲折。
福田和戴姆勒能最终结束长达8年之久的“恋爱”之旅，正式走上婚姻的殿堂，就是最好的例证。
早在2003年，与一汽集团谈判未果的戴姆勒就开始与福田进行正式谈判。但2004年版《汽车产业发展政策》出台后，明确规定一家跨国企业在国内同类车型只能有两家合资名额。彼时，戴姆勒已经用完了两个合资名额——1997年，戴姆勒与江苏亚星客车合资成立了亚星奔驰，2003年又与福建汽车集团签署了合资成立福建奔驰商用车公司的协议。
在2007年，福田凭借整车40余万辆的销量跃升为仅次于奔驰的全球第二大商用车生产企业。
看到中国重卡市场连年高速增长，并看到福田的高速增长，已经错失几年机会的戴姆勒不愿再拖下去，于2007年果断退出扬州亚星奔驰，为与福田合资扫清了障碍。
2010年7月16日，福田汽车与戴姆勒酝酿多时的“联姻”，在德国总理默克尔和中国总理温家宝的共同见证下，其合资项目终于签订了一纸“婚约”：双方各持股50%，成立商用车合资公司，生产中型及重型卡车的合资公司，然后在全球其他新兴市场寻求其他类似合作项目。
双方牵手大团圆的结局历时8年，而此前，戴姆勒曾与一汽集团也谈了8年时间，但合资谈判最终以失败告终。熟悉当时情况的业内人士透露，这其中重要的原因就是戴姆勒要求一汽集团放弃“解放”
品牌，而一汽不愿就此妥协，再加上其他多重原因，谈判最终宣告失败。
与一汽集团不同命运的是，此前外界认为，戴姆勒所关注的焦点也与福田欧曼品牌的“取舍”相关，然而，历经近八年的磋商与努力，呈现的最终结果是福田汽车欧曼品牌依然保持独立，并与戴姆勒寻找到一种全新的合资模式：无论在出资模式还是合资方式上，和其他合资案都有着很大不同。以往中国汽车行业的合资、合作大都是引进外方成熟车型，中国的合资企业大多仅是装配工厂，产品多为内销。而福田和戴姆勒的合资却迈出了新的一步——中国合资公司是双方全球合作业务的运营中心，未来合资公司中的整车产品将使用福田欧曼自主品牌。
市场没有永恒的敌人，指腹为婚式的合资曾被视为跨国公司在中国的不幸根源，现在，像戴姆勒这样的国际公司主动发起的合资却成为在中国市场的生存之道，结盟闯荡全球市场已经初现苗头。福田此举也将中外企业的竞合游戏规则重写，走出了中国自主品牌通过合资合作实现国际化发展的新路。
吴越俊认为，戴姆勒作为一个跨国企业，在全球具有较高的知名度，值得中国企业学习。而与戴姆勒的合作，福田更看重的是其企业管理、创造技术和品质保障等“无形价值”，是最核心的东西。这也是一家国际品牌能够在世界立足的根本保障。
“合资不但不会削弱欧曼的优点，而且原有劣势会得到改进。”在吴越俊看来，由于合资公司只打欧曼品牌，合资公司的运转将围绕“一切有利于欧曼品牌发展”为主。
当外界还在对福田与戴姆勒的合资议论纷纷时，王金玉十分清晰自己到底要的是什么——已经立足于国内市场的福田要扩大海外市场，他们需要更快的速度，王金玉的这步棋是希望进一步提升福田在重卡领域的竞争力。
“十二五”末期，福田欧曼肩负20万辆的销售任务，其中，16万辆主销国内，4万辆则销往海外，全球化战略的实现将主要倚靠这4万辆。利用戴姆勒的全球运作经验和销售网络，福田欧曼将借机走向国际市场，并成为福田汽车实现全球化目标的重要砝码。
双方的合资还有更多想象空间，中国的中重卡市场格局也会随着双方深入的合作而发生改变……
战略福田
2000年后，福田开始了商用车全系列发展。从轻卡、中卡、重卡、皮卡到小客车、MPV、大中客车再到SUV，到2006年年底，福田用7年时间把商用车的业务全部拓展到位，坐稳了中国商用车第一品牌的位置，成为中国产销量最大、种类最齐全的商用车企业。相比之下，同时代“守成”的农用车排头兵们后来则度日如年。“对于汽车行业的每一个产品品类来说，前三位是稳定的，第四名是不稳定的，第一名第二名盈利率比较高，第三名已经不盈利了。”王金玉也认同“研究战略对中国汽车业确实非常重要”。
来自业界的疑问是，王金玉为何每进入一个领域几乎都无一例外地取得成功？答案是，这得益于王金玉对行业形势及其发展趋势的敏感。
福田从1996年刚刚成立时即开始组建战略发展研究部，吴越俊就曾做过多年战略研究。福田上下有百余人做企业战略和市场竞争策略方面的研究工作，这在其他公司是很罕见的。在“不轻易做决策”的王金玉看来，任何的决策都要有扎实数据的支持，这保证了福田每进入一个新市场风险都将降到最低。
福田汽车党委副书记、新闻发言人赵景光感慨颇深：“逆境下的出奇制胜并非一日之功。福田汽车之所以能够在竞争激烈的中国汽车市场，用短短十余年的时间迅速跻身第一集团军的位置，根本原因就是福田的战略选择是正确的，我们选择了商用车这个最适合中国国情的切入点。”
颠覆服务标准
将服务短板变为核心竞争力，福田推出首个世界级重卡服务新标准的精髓，就是把用户第一的经营理念贯彻到售前服务的每一个细节中，接轨世界标准。
文=本刊记者 黄蓓蕾
虽然福田在战略上取得了成功，但这决不是一家企业发展的全部，能否通过强有力的管理迅速解决跨越式发展中出现的问题，是许多快速发展企业面临的难题。
在短短3年多的时间内，福田欧曼取得了“跨越式”发展，但之后欧曼的麻烦接踵而至。消费者对欧曼产品质量和服务的抱怨开始蔓延，导致的直接后果是，2005年欧曼销量一下从4.3万辆滑落到2万多辆，跌幅高达50%。一年之间，恍惚从天堂跌入地狱。
“要把最弱的服务做成我们的强项，要将服务打造成为福田欧曼的核心竞争力。”吴越俊深知这其中困难重重，当然，投入也非常大，从人力资源、资金、管理上，对福田服务配套系统进行了改造。
推行有条不紊，欧曼围绕全国的五纵七横公路网合理布局，建立了全国3600家服务站，2000家配件店，公路沿线服务半径58公里，工矿区100%覆盖。欧曼创新配件管理模式，保内保外分开管理，在全国设立31个欧曼配件代理库，为客户提供“纯正、快捷、超值”的配件，配件储备超过3亿元。并同时建立了亚洲最现代化的商用车呼叫中心，全天候24小时为用户提供服务。在行业内，欧曼还率先将保修期进行延长，保修期是行业平均水平的1.5倍，并推出限时服务承诺，不能限时完成赔偿用户200元/天。两年时间，福田欧曼在服务上赢得了市场的口碑。
“跟2005年相比，欧曼用户的满意度有了大幅提高。”但吴越俊不满足眼前的现状，2009年，福田欧曼再次强调服务的重要性，“我们计划再用两年时间做成重卡企业中服务网络最强的企业，实现竞争对手不能模仿的目标。”
2010年，欧曼全面提升服务站形象和硬件水平，推广全新的服务站建设标准，并开展大规模培训，从硬件设备和维修技能等方面全面提升维修专业水平，专业服务技师达到4800人。
通过几年的努力，虽然欧曼的服务做到了行业领先，并带动了欧曼业务的快速发展，但放眼全球，跟欧洲知名重卡品牌的服务相比，欧曼的服务还主要限于三包期内的服务，而欧洲重卡则提供的是终身服务。目前，中国重卡行业的售后服务主要针对三包期内的服务展开，而对三包期外的服务并未涉及。因此，三包期外对重卡的维修成了用户最头疼的问题。
在服务上继续深入做文章，2011年1月9日，福田欧曼又重磅发力，正式发布了首个世界级重卡服务标准——“5T”的服务标准，包括全过程、全周期、全方位、全统一、全满意5方面，并提出终身服务的概念。
“欧曼推行的‘5T’服务新标准，将全面提升欧曼的市场竞争力。”中国机械工业联合会副会长张小虞评价说，未来汽车市场的竞争将是汽车服务的竞争，随着汽车保有量的增加，汽车后市场的蛋糕越来越大。欧曼服务新标准的推出，将重卡品牌间的竞争从低水平的价格竞争全面提升到服务竞争的良性轨道。
于此同时，张小虞还表示，中国机械工业联合会将推动欧曼服务新标准从企业标准上升到行业标准的高度，以服务加速中国汽车工业与世界汽车工业的全面接轨。
另辟蹊径
紧扣产品的核心优势和品牌的核心价值，福田欧曼“卡车大赛”事件营销，将广告、宣传及公关有机结合，达到 1 1 1＞3的效果，为业界提供了一个公关活动的范本。
文=本刊记者 黄蓓蕾
汽车行业流传着这样一句话：商用车营销看福田。
自2003年福田与全国卡车大赛匆忙选择中牵手后，而后的五年福田都成为卡赛的冠名赞助商，这似乎揭示出两者的某种必然联系。
“起步，就与世界同步”。这是欧曼刚推向市场时就给自己的定位。全国卡赛的发起人之一、全国卡车大赛组委会常务副主席李上雄在卡赛刚刚诞生时就制定了一个目标——比赛要与国际接轨。
“不满足是向上的车轮”，当很多同行还在惊讶于欧曼作为重卡行业的“黑马”何以创造出令人艳羡的“欧曼速度”时，配合默契的全国卡车大赛组委会和福田欧曼已经在筹划新的营销模式。“体验式营销”被第一次引进中国卡车行业。
尽管是2005年接手福田欧曼，但是吴越俊和他的前任一样坚持做卡车大赛。他回忆，当初做卡车大赛是两个目的：一是提升品牌形象，这与卡赛树立的本源一致；二是将卡车社会化，让大众也能喜欢这种“庞然大物”。
显然，福田欧曼的决策是具有前瞻性的。即便在2005年，重卡市场形势最严峻的时候，吴越俊刚受命出任欧曼品牌本部长，他并未放弃赞助卡车大赛，也不愿追求眼前销量，把赞助卡车大赛的钱拿去降价，“或许会产生立竿见影的效果，但降价换不来长期的畅销。”吴越俊说。
没有什么比体育比赛更激动人心的了，而体育的营销魔力，在福田欧曼身上得到生动诠释。赞助卡赛之后，2004年福田欧曼当年销量比赞助前整整增长1倍多，达到4.4万辆。当然，市场的爆发式增长的大环境是重要的原因。尽管在2005年～2006年，福田欧曼经历了天堂地狱般的跌宕起伏，但和卡赛的牵手并没有丝毫的放松。2007年，福田欧曼的销量稳定在历史性的6万辆台阶上，和中国重汽、陕汽一起，逼近解放和东风，成为重卡第一军团中的一员，也是重卡第一军团中的惟一的新面孔。
如果在高速公路上留心观察，会时不时发现贴有醒目的“2004-2008全国卡车大赛唯一指定用车”
标志的欧曼重卡从身旁驶过。从2004年开始，全国公路上大约有20万辆欧曼重卡在夜以继日地奔跑，成为一道亮丽的流动风景。这20万个活广告在为福田品牌增值的同时，也在为卡赛品牌增值。有专业评测机构评测，2006年卡车大赛的传播价值达到近1.5亿，这个数字的含义是卡赛的品牌溢价达到投入的10倍以上。同样有专业机构评价，在与卡车大赛合作的这些年里，福田汽车的品牌知名度增加了20%，业内美誉度和认知度分别达到了60%和80%。
2007年福田汽车以175.38亿元的品牌价值在汽车行业排名第四，而福田公司全部的有形资产不过16亿元左右。这个溢价，同样接近10倍。
事实上，远不是“福田 卡赛=畅销”这么简单，如何有效地利用好卡赛传播自己的品牌、宣传自己的产品才是最重要的。这其中，快乐 体验成为福田赞助卡赛成功的密码。
还可以看到的是，福田做事情绝非拍脑袋，一件事情决定做了，就坚持下去，卡赛如此，他们与零点集团联手发布“福田指数”也是如此。
俗话说，一流企业卖标准，二流企业卖品牌，三流企业卖产品。很显然，指数就是一种标准，它可以通过数值的方式，将一些复杂的、模糊的、很难测量的特殊社会领域的问题或趋势进行准确描述。
因此，开展“指数营销”，很容易让消费者对这个品牌产生信任感。企业通过发布指数，一方面为社会各界提供了一个决策的依据，另一方面也可以树立企业的社会责任形象。一旦企业发布的指数能够得到行业甚至社会的认同，就会迅速成为所属行业的领导品牌，起到“四两拔千斤”的效果。
很显然，“福田指数”也在一定程度上暴露了福田汽车欲在乘用车市场重演“福田神话”的“野心”。
业内人士认为，“指数营销”起到了一箭双雕的效果，也堪称汽车界营销的经典案例。（此专题本刊记者杨锋磊、栾寅征亦有贡献）
编者的话：任何一个产业的兴起，背后都有着深刻的市场环境。成为世界第一汽车消费大国的同时，自主品牌汽车的发展很大程度决定着中国汽车的未来，福田占据着“天时”的优势，它的发展见证了中国汽车市场包括商用车巨大潜力释放的过程。
从占领轻卡第一宝座到进军中重卡、客车领域实现商用车的全系列发展，进而一跃成为中国最大的商用车企业，并成功牵手全球最大的商用车制造商戴姆勒，一个依靠农用车起家的中国企业缔造了一个新的神话。
的确，十多年前，谁也没有料想福田汽车日后会成为搅局商用车领域的“黑马”。福田用了极短的时间，完成的却是别的企业30年甚至上百年才能走完的路程。福田汽车在业界所产生的“能量”成为众多学者、专家研究的案例。
作为诞生不久的重卡品牌，福田欧曼是没有那么多“故事”的企业，那么是什么使得全球最大的商用车制造商戴姆勒与其联姻，且福田欧曼品牌依然保持独立？福田欧曼的快速成长历程又有什么独到之处？
2010年，福田汽车产销量突破68万辆，继2009年突破60万辆后，再次位居国内商用车销量榜首。
2011商务年会上公布的“十二五”战略目标显示，2015年福田汽车将实现整车销售突破180万辆，将在北京建设5大重点工程，并在2012年建成第一个海外工厂。这也是福田朝着此前公布的“2020战略”——实现年销量突破400万辆所迈进的重要一步。
像以前一样，这些雄心勃勃的战略目标，少不了福田汽车的掌门人王金玉的谋略和眼光。
在汽车媒体界有一个共识：采访王金玉比较难。但王金玉从来不缺乏媒体的曝光度，他总是以巧妙的时机出现在与福田业务相关的公开场合。
的确，与福田飞速发展的奇迹相比，它的掌门人王金玉形成鲜明反差，其为人处事低调、不张扬，但这并不妨碍他所主导的福田每一个发展战略的强大张力。
“欧范儿”路线
在中国风生水起的造车运动中，王金玉今天的成功似乎看起来很“神”，这源于他独具前瞻的视野及对市场前景的把握。上世纪90年代初，中国汽车产业刚刚兴起，自主品牌的发端由此开始，但轻卡发展迟缓，1993年～2000年，全国轻卡年产量徘徊在30万辆左右。
无论产品技术、市场策略还是企业改革，轻卡行业都急需突破性发展。
业内资深人士评论说：“在轻卡行业缺少灵活的机制，缺乏竞争者和先进动力，后来者一定是有机会的。”这与王金玉的想法不谋而合。
1996年8月28日，由北汽摩公司、江苏常柴集团等100家法人企业共同发起成立了北汽福田车辆股份有限公司，制造了“百家法人造福田”的壮举，链合了企业发展的上下游资源，这是福田改革与发展历程中极为关键的一步，被当时《人民日报》评论员文章称为“自带嫁妆找婆家”。
随后，福田正式进入汽车行业，推出的“不大不小、用着正好”的“福田小卡”一炮打响。1999年，福田一举登上中国轻卡销量第一的宝座。王金玉虽然为人并无太多锋芒，但这并不意味着他只是一个“安分守己”的商用车企业的老总。
在轻卡已经鲜有重磅对手时，王金玉却打定了主意要进军重型卡车领域。
本世纪之初，一个又一个可预见的工程高潮已经显示出中重卡光芒万丈的前景。2001年中国加入WTO，同年北京申奥、次年上海申办世博成功，以及国内已确定的包括青藏铁路、西气东输、西电东送、南水北调等项目依此有声有色地展开。中国的重卡市场一下子在2002年出现空前繁荣的景象。
福田就是在此时进入了重卡市场，也赶上这一波发展的好时机。2002年8月28日，福田第一辆欧曼重型卡车下线。福田给其重卡起了一个非常洋的名字——“欧曼”，这一欧派的名字引起了用户的好奇心。2003年5月24日，福田汽车北京欧曼商用车基地正式落成。“起步，就与世界同步”的广告语成为福田产品策略的决心。欧曼重卡产品刚一问世，其大气漂亮的驾驶室使重卡的脸面一改以往形象，变得异常好看，与国外那些高不可攀的品牌长相类似，甚至更威猛，更彪悍，更具时代感和洒脱的贵族气息，这为福田欧曼形成一个极其抢眼而稳固的卖点，并深得市场的认可。
福田欧曼的外观成为与其他竞争品牌的差异卖点，零点咨询在《欧曼重卡的成功之道》中称：
“从某种意义上来说，创造差异才能产生卖点，有差异才能有市场，才能在强手如林的同行业竞争中立于不败之地。”
2004年，欧曼中、重卡仅上半年就超过2003年全年总销量，全年销售就达到4.3万辆，销售增长率为170.4%，是行业平均增长率的10倍。这一年，欧曼雄狮销量超过陕汽、红岩，仅次于中国重汽排名第二，成为福田奇迹的有力承载者，令业内人士咋舌。
一个重卡行业的后进入者与各老牌企业共同分享着市场膨胀的快乐。王金玉所做出的决断看似盲目，实则深思熟虑，他颠覆了汽车发展规律、颠覆了中国企业成长的传统思维、颠覆了企业扩张路径。
渡过低谷期
在成长的过程中，福田欧曼也并非一帆风顺。
2005年，中国重卡市场遭遇了持续的下滑，出现了持续8年正增长以来的首次负增长，直到那年结束，重卡市场依旧没有起死回生。在遭遇滑铁卢的整体背景下，福田欧曼也不能幸免地产销迅速下滑。
市场的低迷原因是多方面的，如宏观调控及政策的影响，当年上半年国家出台多项措施抑制房价虚高，从而间接抑制了房地产市场及其基建投资的增长；年初部分地区治超政策的松懈等。
和部分老品牌如东风、中国重汽保持适度的增长来看，福田欧曼的下降速度在当年重卡行业是较为明显的。
此时，福田开始意识到，除去国家政策上的调整因素之外，产销大幅度的下滑或许和自身的产品质量有关。
回忆起2005年的日子，欧曼工厂的员工记忆犹新：在前两个月形势还不错，但到了三月份，市场突然就不行了，当时一个月生产2000多辆车，不能开足马力生产，闲暇时只好做些试制产品。“当时我们也听到外界说欧曼不行了，要解散了。但大家当时一个人都没走，毕竟大家已是老工人了，对厂子充满了感情。幸好，大家情绪的低谷也就一两个月时间，之后便慢慢好转了。”
福田汽车副总经理、欧曼品牌总经理、欧曼本部本部长吴越俊并不回避这段经历：“2004年由于增长太快，用户使用过程中牵涉的一些质量问题没能得到及时解决。不过在此后的两年里，欧曼花了很大的功夫解决了问题。”
实际上，吴越俊就是在那时临危受命的。2005年4月28日，吴越俊作为福田实行品牌经理制后的首任欧曼本部长，正式从福田总部沙河来到怀柔上任，福田公司总经理王金玉给他送行的时候说：
“我给你时间。”吴心里明白，王总话虽这么说，但其实留给欧曼的时间并不多。接手欧曼项目后，吴带领欧曼进行了历时两年的调整，而今天看来，这一场调整可以说牵扯欧曼的方方面面，是一次脱胎换骨式的提升。
当时，福田制定了实现以内涵增长为基础的扩张战略，把提升能力增长放到核心位置。例如品牌经理制的矩阵式管理模式、进行产品调整、推进订单制管理、强化服务和配件供应等等。
显然，努力富有成效。2008年，在全球经济低迷的情况下，汽车市场需求严重萎缩，销量大幅下滑，各大汽车厂家大多处于萧条状态。而在这种形势下，福田汽车却逆势上扬，并于2009年初迎来了企业发展史上第一个300万辆。
与世界同步
两年前，福田坐上了全球商用车销量排名的第一把交椅；而两年后的2011年，福田终于正式宣布将全面进军海外市场。“未来10年，福田将凭借独有的‘福田速度’完成另一个跨越——由中国知名品牌走向世界品牌。”王金玉在公布福田“2020规划”中明确指出将福田打造成世界品牌企业是其核心。
按照吴越俊的说法：前10年，只能说福田从技术层面上进入重卡市场；后10年要比前10年更难，从进入者到扩大领先，实现这一步跨越还需5年时间。可以预见未来的5年对于福田欧曼尤为重要。
王金玉有这样一个理念：汽车企业没有区域级的、国家级的，只有世界级的。选择了汽车行业，就必须做国际化的企业，要有在全球范围整合资源、制定市场战略的能力，否则就无法生存。
的确，全球化经济带来全球汽车产业的一体化，中国自主品牌要想加快融入到国际汽车市场，除了提升自己的实力外，国际化战略的布局和执行就显得非常重要。
实际上，在海外市场谋求更大突破，向来是中国汽车企业的愿景，但由于品牌地位及相关技术条件等因素的制约，中国汽车企业的海外路途一直较为曲折。
福田和戴姆勒能最终结束长达8年之久的“恋爱”之旅，正式走上婚姻的殿堂，就是最好的例证。
早在2003年，与一汽集团谈判未果的戴姆勒就开始与福田进行正式谈判。但2004年版《汽车产业发展政策》出台后，明确规定一家跨国企业在国内同类车型只能有两家合资名额。彼时，戴姆勒已经用完了两个合资名额——1997年，戴姆勒与江苏亚星客车合资成立了亚星奔驰，2003年又与福建汽车集团签署了合资成立福建奔驰商用车公司的协议。
在2007年，福田凭借整车40余万辆的销量跃升为仅次于奔驰的全球第二大商用车生产企业。
看到中国重卡市场连年高速增长，并看到福田的高速增长，已经错失几年机会的戴姆勒不愿再拖下去，于2007年果断退出扬州亚星奔驰，为与福田合资扫清了障碍。
2010年7月16日，福田汽车与戴姆勒酝酿多时的“联姻”，在德国总理默克尔和中国总理温家宝的共同见证下，其合资项目终于签订了一纸“婚约”：双方各持股50%，成立商用车合资公司，生产中型及重型卡车的合资公司，然后在全球其他新兴市场寻求其他类似合作项目。
双方牵手大团圆的结局历时8年，而此前，戴姆勒曾与一汽集团也谈了8年时间，但合资谈判最终以失败告终。熟悉当时情况的业内人士透露，这其中重要的原因就是戴姆勒要求一汽集团放弃“解放”
品牌，而一汽不愿就此妥协，再加上其他多重原因，谈判最终宣告失败。
与一汽集团不同命运的是，此前外界认为，戴姆勒所关注的焦点也与福田欧曼品牌的“取舍”相关，然而，历经近八年的磋商与努力，呈现的最终结果是福田汽车欧曼品牌依然保持独立，并与戴姆勒寻找到一种全新的合资模式：无论在出资模式还是合资方式上，和其他合资案都有着很大不同。以往中国汽车行业的合资、合作大都是引进外方成熟车型，中国的合资企业大多仅是装配工厂，产品多为内销。而福田和戴姆勒的合资却迈出了新的一步——中国合资公司是双方全球合作业务的运营中心，未来合资公司中的整车产品将使用福田欧曼自主品牌。
市场没有永恒的敌人，指腹为婚式的合资曾被视为跨国公司在中国的不幸根源，现在，像戴姆勒这样的国际公司主动发起的合资却成为在中国市场的生存之道，结盟闯荡全球市场已经初现苗头。福田此举也将中外企业的竞合游戏规则重写，走出了中国自主品牌通过合资合作实现国际化发展的新路。
吴越俊认为，戴姆勒作为一个跨国企业，在全球具有较高的知名度，值得中国企业学习。而与戴姆勒的合作，福田更看重的是其企业管理、创造技术和品质保障等“无形价值”，是最核心的东西。这也是一家国际品牌能够在世界立足的根本保障。
“合资不但不会削弱欧曼的优点，而且原有劣势会得到改进。”在吴越俊看来，由于合资公司只打欧曼品牌，合资公司的运转将围绕“一切有利于欧曼品牌发展”为主。
当外界还在对福田与戴姆勒的合资议论纷纷时，王金玉十分清晰自己到底要的是什么——已经立足于国内市场的福田要扩大海外市场，他们需要更快的速度，王金玉的这步棋是希望进一步提升福田在重卡领域的竞争力。
“十二五”末期，福田欧曼肩负20万辆的销售任务，其中，16万辆主销国内，4万辆则销往海外，全球化战略的实现将主要倚靠这4万辆。利用戴姆勒的全球运作经验和销售网络，福田欧曼将借机走向国际市场，并成为福田汽车实现全球化目标的重要砝码。
双方的合资还有更多想象空间，中国的中重卡市场格局也会随着双方深入的合作而发生改变……
战略福田
2000年后，福田开始了商用车全系列发展。从轻卡、中卡、重卡、皮卡到小客车、MPV、大中客车再到SUV，到2006年年底，福田用7年时间把商用车的业务全部拓展到位，坐稳了中国商用车第一品牌的位置，成为中国产销量最大、种类最齐全的商用车企业。相比之下，同时代“守成”的农用车排头兵们后来则度日如年。“对于汽车行业的每一个产品品类来说，前三位是稳定的，第四名是不稳定的，第一名第二名盈利率比较高，第三名已经不盈利了。”王金玉也认同“研究战略对中国汽车业确实非常重要”。
来自业界的疑问是，王金玉为何每进入一个领域几乎都无一例外地取得成功？答案是，这得益于王金玉对行业形势及其发展趋势的敏感。
福田从1996年刚刚成立时即开始组建战略发展研究部，吴越俊就曾做过多年战略研究。福田上下有百余人做企业战略和市场竞争策略方面的研究工作，这在其他公司是很罕见的。在“不轻易做决策”的王金玉看来，任何的决策都要有扎实数据的支持，这保证了福田每进入一个新市场风险都将降到最低。
福田汽车党委副书记、新闻发言人赵景光感慨颇深：“逆境下的出奇制胜并非一日之功。福田汽车之所以能够在竞争激烈的中国汽车市场，用短短十余年的时间迅速跻身第一集团军的位置，根本原因就是福田的战略选择是正确的，我们选择了商用车这个最适合中国国情的切入点。”
颠覆服务标准
将服务短板变为核心竞争力，福田推出首个世界级重卡服务新标准的精髓，就是把用户第一的经营理念贯彻到售前服务的每一个细节中，接轨世界标准。
文=本刊记者 黄蓓蕾
虽然福田在战略上取得了成功，但这决不是一家企业发展的全部，能否通过强有力的管理迅速解决跨越式发展中出现的问题，是许多快速发展企业面临的难题。
在短短3年多的时间内，福田欧曼取得了“跨越式”发展，但之后欧曼的麻烦接踵而至。消费者对欧曼产品质量和服务的抱怨开始蔓延，导致的直接后果是，2005年欧曼销量一下从4.3万辆滑落到2万多辆，跌幅高达50%。一年之间，恍惚从天堂跌入地狱。
“要把最弱的服务做成我们的强项，要将服务打造成为福田欧曼的核心竞争力。”吴越俊深知这其中困难重重，当然，投入也非常大，从人力资源、资金、管理上，对福田服务配套系统进行了改造。
推行有条不紊，欧曼围绕全国的五纵七横公路网合理布局，建立了全国3600家服务站，2000家配件店，公路沿线服务半径58公里，工矿区100%覆盖。欧曼创新配件管理模式，保内保外分开管理，在全国设立31个欧曼配件代理库，为客户提供“纯正、快捷、超值”的配件，配件储备超过3亿元。并同时建立了亚洲最现代化的商用车呼叫中心，全天候24小时为用户提供服务。在行业内，欧曼还率先将保修期进行延长，保修期是行业平均水平的1.5倍，并推出限时服务承诺，不能限时完成赔偿用户200元/天。两年时间，福田欧曼在服务上赢得了市场的口碑。
“跟2005年相比，欧曼用户的满意度有了大幅提高。”但吴越俊不满足眼前的现状，2009年，福田欧曼再次强调服务的重要性，“我们计划再用两年时间做成重卡企业中服务网络最强的企业，实现竞争对手不能模仿的目标。”
2010年，欧曼全面提升服务站形象和硬件水平，推广全新的服务站建设标准，并开展大规模培训，从硬件设备和维修技能等方面全面提升维修专业水平，专业服务技师达到4800人。
通过几年的努力，虽然欧曼的服务做到了行业领先，并带动了欧曼业务的快速发展，但放眼全球，跟欧洲知名重卡品牌的服务相比，欧曼的服务还主要限于三包期内的服务，而欧洲重卡则提供的是终身服务。目前，中国重卡行业的售后服务主要针对三包期内的服务展开，而对三包期外的服务并未涉及。因此，三包期外对重卡的维修成了用户最头疼的问题。
在服务上继续深入做文章，2011年1月9日，福田欧曼又重磅发力，正式发布了首个世界级重卡服务标准——“5T”的服务标准，包括全过程、全周期、全方位、全统一、全满意5方面，并提出终身服务的概念。
“欧曼推行的‘5T’服务新标准，将全面提升欧曼的市场竞争力。”中国机械工业联合会副会长张小虞评价说，未来汽车市场的竞争将是汽车服务的竞争，随着汽车保有量的增加，汽车后市场的蛋糕越来越大。欧曼服务新标准的推出，将重卡品牌间的竞争从低水平的价格竞争全面提升到服务竞争的良性轨道。
于此同时，张小虞还表示，中国机械工业联合会将推动欧曼服务新标准从企业标准上升到行业标准的高度，以服务加速中国汽车工业与世界汽车工业的全面接轨。
另辟蹊径
紧扣产品的核心优势和品牌的核心价值，福田欧曼“卡车大赛”事件营销，将广告、宣传及公关有机结合，达到 1 1 1＞3的效果，为业界提供了一个公关活动的范本。
文=本刊记者 黄蓓蕾
汽车行业流传着这样一句话：商用车营销看福田。
自2003年福田与全国卡车大赛匆忙选择中牵手后，而后的五年福田都成为卡赛的冠名赞助商，这似乎揭示出两者的某种必然联系。
“起步，就与世界同步”。这是欧曼刚推向市场时就给自己的定位。全国卡赛的发起人之一、全国卡车大赛组委会常务副主席李上雄在卡赛刚刚诞生时就制定了一个目标——比赛要与国际接轨。
“不满足是向上的车轮”，当很多同行还在惊讶于欧曼作为重卡行业的“黑马”何以创造出令人艳羡的“欧曼速度”时，配合默契的全国卡车大赛组委会和福田欧曼已经在筹划新的营销模式。“体验式营销”被第一次引进中国卡车行业。
尽管是2005年接手福田欧曼，但是吴越俊和他的前任一样坚持做卡车大赛。他回忆，当初做卡车大赛是两个目的：一是提升品牌形象，这与卡赛树立的本源一致；二是将卡车社会化，让大众也能喜欢这种“庞然大物”。
显然，福田欧曼的决策是具有前瞻性的。即便在2005年，重卡市场形势最严峻的时候，吴越俊刚受命出任欧曼品牌本部长，他并未放弃赞助卡车大赛，也不愿追求眼前销量，把赞助卡车大赛的钱拿去降价，“或许会产生立竿见影的效果，但降价换不来长期的畅销。”吴越俊说。
没有什么比体育比赛更激动人心的了，而体育的营销魔力，在福田欧曼身上得到生动诠释。赞助卡赛之后，2004年福田欧曼当年销量比赞助前整整增长1倍多，达到4.4万辆。当然，市场的爆发式增长的大环境是重要的原因。尽管在2005年～2006年，福田欧曼经历了天堂地狱般的跌宕起伏，但和卡赛的牵手并没有丝毫的放松。2007年，福田欧曼的销量稳定在历史性的6万辆台阶上，和中国重汽、陕汽一起，逼近解放和东风，成为重卡第一军团中的一员，也是重卡第一军团中的惟一的新面孔。
如果在高速公路上留心观察，会时不时发现贴有醒目的“2004-2008全国卡车大赛唯一指定用车”
标志的欧曼重卡从身旁驶过。从2004年开始，全国公路上大约有20万辆欧曼重卡在夜以继日地奔跑，成为一道亮丽的流动风景。这20万个活广告在为福田品牌增值的同时，也在为卡赛品牌增值。有专业评测机构评测，2006年卡车大赛的传播价值达到近1.5亿，这个数字的含义是卡赛的品牌溢价达到投入的10倍以上。同样有专业机构评价，在与卡车大赛合作的这些年里，福田汽车的品牌知名度增加了20%，业内美誉度和认知度分别达到了60%和80%。
2007年福田汽车以175.38亿元的品牌价值在汽车行业排名第四，而福田公司全部的有形资产不过16亿元左右。这个溢价，同样接近10倍。
事实上，远不是“福田 卡赛=畅销”这么简单，如何有效地利用好卡赛传播自己的品牌、宣传自己的产品才是最重要的。这其中，快乐 体验成为福田赞助卡赛成功的密码。
还可以看到的是，福田做事情绝非拍脑袋，一件事情决定做了，就坚持下去，卡赛如此，他们与零点集团联手发布“福田指数”也是如此。
俗话说，一流企业卖标准，二流企业卖品牌，三流企业卖产品。很显然，指数就是一种标准，它可以通过数值的方式，将一些复杂的、模糊的、很难测量的特殊社会领域的问题或趋势进行准确描述。
因此，开展“指数营销”，很容易让消费者对这个品牌产生信任感。企业通过发布指数，一方面为社会各界提供了一个决策的依据，另一方面也可以树立企业的社会责任形象。一旦企业发布的指数能够得到行业甚至社会的认同，就会迅速成为所属行业的领导品牌，起到“四两拔千斤”的效果。
很显然，“福田指数”也在一定程度上暴露了福田汽车欲在乘用车市场重演“福田神话”的“野心”。
业内人士认为，“指数营销”起到了一箭双雕的效果，也堪称汽车界营销的经典案例。（此专题本刊记者杨锋磊、栾寅征亦有贡献）