在一间容纳上百人的办公室里,傅玫凯只要稍微抬起头,就能看到公司的每个人,几位高管围坐在他四周,交流起来很方便。在世界500强公司,亚太区总裁不设独立办公室的非常少见,傅玫凯算一个,在百威英博倡导开放分享的企业文化中,傅玫凯与他的手下们其乐融融,没有丝毫障碍。从他座位的角度,能清楚看到挂在墙上的业绩进度表,每天不断更新,“好的领导者一定要有明确目标,并用结果说话。”傅玫凯说。眼下,百威英博旗下的哈尔滨啤酒,正借着赞助南非世界杯的余热,在全国范围攻城略地。
　　百威英博是仅次于宝洁和雀巢的世界第三大快消品公司,2009年销售额为390亿美元,啤酒销量占全球总量的1/4。8月13日,百威英博发布的第二季度财报称:其净利润同比增长7%,达到11.5亿美元。这主要得益于世界杯营销的拉动。在百威英博工作了12年的傅玫凯,去年4月接任亚太区总裁,坐镇于上海,掌管百威英博系的几十家下属企业,他们攻占的是亚太这个非常庞大、并且增长快速的超级市场。
　　其实,世界杯仅仅是一个开始,围绕哈啤全国布局:新厂建设、营销活动、渠道开拓陆续在展开。傅玫凯笑称,说服老板把大量资源向中国、向哈啤倾斜其实要容易得多,阻力往往来自全球市场部门,要花很多时间说服他们。而中国一些冷眼旁观者和舆论,也给了傅玫凯和他的团队一定压力。现在和未来,他们必须用业绩证明,选择哈啤、选择中国的决定是正确的。
　　
　　哈啤借世界杯上位
　　
　　2009年4月傅玫凯正式接任亚太区总裁,在此前后,百威英博已经完成了一系列并购,截至目前,百威英博已在中国十多个省份拥有39家工厂和3.5万雇员,拥有百威、哈啤、雪津、双鹿等近十个品牌。
　　这其中,最轰动的并购案是2004年竞购当时行业排名第四的哈啤,不管谁将其收入囊中,都将大大改变中国啤酒市场的竞争格局。今天,哈啤这家年满110年的老字号中国品牌,已是不折不扣的外资企业,为百威英博全资所有。而这个品牌的未来,也被越来越多人关注。
　　傅玫凯是改变哈啤未来的关键人物。在他上任后不久,一个围绕中国及哈啤的“特大规划”出炉,他要将哈啤扶持为真正的全国性品牌—甚至有一天成为像百威一样的世界级品牌。通过多年的并购,百威英博的中国棋局已经基本落子,雪津、双鹿等更多是区域性品牌,在某些城市占有率很高,软肋则在于缺少面向中高端的全国性品牌,而哈啤就是这枚战略棋子—关乎百威英博的可持续发展。
　　快速做强哈啤品牌,先打知名度,再打美誉度,随之进行全国范围的渠道铺设。这个战略性极强的新品牌扶持计划,很快得到全球CEO的支持,并且许以巨资投入。2009年12月,傅玫凯上任8个月后,百威英博宣布哈啤将出现在南非世界杯上,这是连哈啤人都未必想到的结果。事后证明,这个出人意料的决定,也达到了出人意料的营销效果。
　　“百威是为人熟知的全球品牌,市场地位比较稳定,也已赞助过世界杯很多年,但就世界杯期间,哈啤的成长收益会远大于百威。”百威英博亚太区总裁傅玫凯接受《经理人》专访时说:“哈啤出现在南非世界杯,一定会让很多人感到意外,眼前一亮,也是给几亿中国球迷的一大惊喜。”
　　
　　千万美元是否值得
　　
　　用几千万美元、用一个世界级舞台带动一个区域性品牌,外界有理由质疑这种投入的性价比到底划算与否。早些时候,啤酒业同行、青啤股东之一的新华都集团总裁唐骏曾在微博上略带嘲讽地说道:“正好频道换到世界杯,居然看到了哈尔滨啤酒在比赛球场的广告,哈哈大笑!不得不……,一个中国品牌—也没有机会去海外发展的品牌重金做国际广告,太有创意了,还好脑白金没上,不然就更……”
　　这类观点得到不少人的附和,傅玫凯回应道:“现在来看,这笔投入非常值得,效果出人意料。”经过世界杯等一系列营销活动,“哈啤的品牌认知度增加了四倍,仅次于雪花和青岛。但上半年的增长率却是这几个品牌中最高的,较同期增长了21%。也使得百威英博在中国整体市场的占有率增加了0.5个百分点。”从整个啤酒业来看,上半年因为天气和灾情等影响,整个行业都比较低迷,哈啤及百威英博能够取得目前的业绩,傅玫凯很是满意。
　　就在记者采访当天,傅玫凯正召集亚太区高管开会,准备下一年度预算。他也向《经理人》透露了一些未来将要进行的投资及营销计划,让我们看到,世界杯之后,哈啤拓展力度一点也没有减弱。
　　渠道覆盖速度,要跟上品牌的提升速度,这点也是外界质疑较多的。傅玫凯向《经理人》透露,目前哈啤已经进入200多个城市,覆盖率还需要提高。百威英博已确定在四川资阳、福建漳州投建新厂,仅这两笔投资就超过10亿元。另外,在河南也有新投资计划,具体城市要到8月底才能对外公布。“这些投资就是为了增加哈啤产能,及覆盖的区域,招募更多经销商。”
　　较之过去,哈啤品牌确有很大提升,也拉动了销量。这是第一阶段取得的结果。现在,傅玫凯更加看重品牌知名度带来的消费者实际购买、经常购买率。在百威英博内部,从上到下都有清晰的业绩指标,包括傅玫凯在内,追踪每个人、每个月、每个城市的目标达成率如何,如销量,品牌健康度提升多少,美誉度提升了多少。“好的领导者一定不是孤军奋战的,要有一个非常好的团队,而且,懂得激励团队共同朝着既定目标去努力。”傅玫凯说。
　　
　　管理企业群的心得
　　
　　傅玫凯喜欢将他要实现的目标写在墙上,他的下属们每天都能看到,非常透明。“我们坐在开放式的办公室里,每个人穿着休闲装牛仔裤,这不是因为我们很年轻很酷,是因为我们希望沟通更便捷,加快每个人达成共识的速度,提高做事情的效率,不拘于礼节。”傅玫凯这样解释自己和百威英博多年来的管理风格。
　　面对一个庞大的百威英博系,如何管理几十家企业,能够第一时间了解它们的经营状况。一方面取决于公司比较完善的业绩制定及追踪体系,还有完善的ERP、OA等信息系统。另外,傅玫凯习惯走出去,每个月,他至少有一周时间是在不同工厂,与他们沟通、了解各项工作的进度;还有一周时间与销售、财务等部门开会,查看目标达成情况;还有一周时间是给员工作培训;再有一周时间是在总部。
　　并购中,企业文化的相互融合和认同,是非常重要、也是非常难的事情。百威英博在中国收购了几十家工厂,如何才能让这些被收购的企业,快速认同并喜欢上百威英博的文化呢?“公司文化和国家文化是两个概念,百威英博在全球任何国家的工厂,都是同一种文化。文化认同是不容妥协的。”傅玫凯说。
　　每完成一次收购,百威英博都会对员工进行一次重新选择,留下优秀的、认同公司文化的员工,给他们创造更好的机会和环境。傅玫凯说,文化认同的过程既简单,也很复杂,他的经验就是不断和员工进行沟通,听取他们的想法,也让他们知道,公司文化与企业和个人的发展是息息相关的。
　　傅玫凯习惯并喜欢上在中国的工作和生活,每天最早到公司,最后离开,任何时候他都在工作。他的家庭很美满,有三个女儿,太太是巴拿马籍,两个女儿是巴西籍,一个女儿加拿大籍,而他是葡萄牙人,出生在葡萄牙,生长在巴西,工作在美国。他笑称自己的家庭就像一个小型联合国。