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药企信息化特点
在GMP标准下的药企信息化实践,姚南是先行者。为了让华瑞的生产和营销管理符合GMP标准,他把自己定位为“沙盘”设计者的角色。通过20年的努力,一个能够精确模拟企业运行状况的“沙盘”,呈现在华瑞管理层面前。
华瑞制药有限公司(以下简称华瑞)是中国和瑞典两国间的第一家合资企业,于1982年签订合资合同,1987年开始商业性生产。1999年,德国费森尤斯卡比公司成为华瑞的外方股东,拥有51%的股份;华瑞的中方股东为中国医药集团总公司及其子公司中国医药工业有限公司和中国医药对外贸易公司,拥有49%的股份。公司主要生产用于神经科、普外科、烧伤科的全套肠外营养输液产品。作为中国实行GMP(《药品生产和质量管理规范》)的先驱者,公司在成立之初就引进了具有国际先进GMP水平的硬件设施和管理软件。
从公司成立之初仅有的十几台电脑到目前的近五百台电脑,从简单的财务系统到覆盖公司所有业务范围的各种信息系统,这一切离不开华瑞的信息化“沙盘”设计者CIO姚南。目前姚南所在的信息技术部,不仅要负责华瑞整体的IT规划和IT治理,同时为费森尤斯卡比亚太区提供一定的IS服务。
信息化“沙盘”论
我们在买房子的时候通常会先去售楼处,在那里售楼小姐会领你到沙盘前,以实景为依据的高仿真沙盘可以为购房者提供整个楼盘的全景图,你可以很直观地欣赏或近距离地考察不同楼宇、不同房间的朝向、周围环境、绿化设施、各种通道等信息,以便做出是否购买的决定。
在一家企业中,所有的经营活动由不同组织架构下的各类人员在不同的地域和时间中完成,而对于企业的管理者而言,他们是不可能通过直接参与的方式在同一时间了解所有的业务细节的。这就决定了我们需要寻找一个载体,能够让这些管理者及时了解业务的状态,最终我们发现这个载体就是信息系统——一个能够模拟企业运行状况的“沙盘”,而建造“沙盘”的过程就是信息化。这就是CIO姚南所说的信息化“沙盘理论”。
姚南认为,“沙盘”修建的越仿真、越精细,就会越真实地反映实际状况。在企业内部, CIO就是“沙盘”的设计者和建造者。信息化本身并不能为业务带来直接的利润,信息化最大的功能在于让管理者根据其反映的真实业务经营状况对业务进行控制和制订决策。
动态的项目管理
华瑞公司经过近20年的探索,期间自行开发过各种小型的信息系统,也有过引进MOVEX系统失败的教训,直到2001年全面实施了SAP R/3系统,才成功地为企业搭建起业务管理主框架。这个框架建立的过程不仅是在实施ERP,更重要的是在信息系统中完成业务控制点的设置,而这些控制点就是以GMP为标准的。
姚南说:“实施ERP前后对企业信息化理解上最大的不同在于:之前更多地把信息化理解为无纸化、单据的流动、数据的采集,而之后更多地把精力放在如何通过信息系统对业务进行控制。”举例来说,药企对批次和效期的管理非常看重,不仅仅是针对自己生产的药品,还要监控各种原料的采购和管理,而在药品/原料的批次或效期方面发生的任何偏差都可能会为企业带来巨大的灾难。因此,按照GMP的要求有效地在原料采购、原料领用、药品生产、质量检验过程中通过ERP来实施全面的控制就成为重点,而这种控制与传统ERP中降低库存、提高生产效率同等重要。
为营销部门建立市场营销管理系统已成为继ERP实施后的重要课题。而药企的市场营销管理与其它行业有着很大的区别,并且是ERP所无法实现的,如药品的流向(指药品销售给医药商业公司,再从商业公司销售到医院的过程)、医药代表针对医生和患者的推广活动、药品的招标、医院消化量的统计、市场活动的管理、费用的计划和执行等,所有这些都必须在能够进行移动办公的条件下完成。
在姚南的带领下,经过6年的研究和实践,华瑞已经全面建立了针对市场营销管理的解决方案SSPC CRM。在这个系统中,用户能够完整地进行商业管理(商业流向和库存)、医院消化量管理、药品招标管理、客户拜访管理、市场活动管理、费用管理、药品注册管理和医学支持(含员工交流平台),它全面覆盖了营销管理中所有重要的价值链。姚南回忆道:“这套系统的实施过程比ERP的实施复杂,收获在于知道了如何进行动态的项目管理。所谓动态的项目管理就是指在组织架构不稳定、业务管理模式不稳定、需求不稳定的条件下如何进行信息系统开发和实施。”
系统随需而动
“沙盘”设计者要留心微小的细节,所以姚南总是细心挖掘需求。他发现ERP不能解决所有问题,如GMP认证过程中以及企业的日常管理过程中积累了大量的各类型文件,这些文件是企业重要的资产,有些甚至是核心机密。例如:医药企业的工艺规程文件,这些文件的编制、审核、修订、发放也必须按照GMP的要求进行。药监部门通过对这些文档的流动进行监控可以有效地保证产品质量。
此外,医药企业每天根据批次的多少,往往积累了大量的批生产记录、批检验记录、配料单、核料单,而这些单据又和ERP系统有一些关联,因为生产是按照这些单据进行的。
P-Doc系统就是基于这样的管理思路应运而生的。该系统的有效运行可以将GMP要求的工艺规范有效地和ERP系统结合在一起。如在ERP生产订单下达的时候,指令传到P-Doc系统,通过P-Doc系统分发相关的生产工艺文件、批生产记录、配料单、核料单、批检验记录等,再通过实时的数据采集(如生产的配料情况)返回到ERP中。
生产配料的时候会有大量的原料需要称量,手工的称量很容易产生差错,姚南和物料管理部一道,通过设计“自动称量系统”并辅以条形码管理系统实现了称量和ERP的集成,符合GMP要求,并减少了人工差错。他认为,利用RFID无线射频技术可以实现仓库管理自动化,有效减少盘点对生产的影响,加快仓库货物的周转。
姚南说:“华瑞公司的信息化还有很多工作要做,和华瑞公司的企业文化一样,信息化工作也会注重实效,我要将一个高仿真的‘沙盘’呈现给公司管理层。”
在GMP标准下的药企信息化实践,姚南是先行者。为了让华瑞的生产和营销管理符合GMP标准,他把自己定位为“沙盘”设计者的角色。通过20年的努力,一个能够精确模拟企业运行状况的“沙盘”,呈现在华瑞管理层面前。
华瑞制药有限公司(以下简称华瑞)是中国和瑞典两国间的第一家合资企业,于1982年签订合资合同,1987年开始商业性生产。1999年,德国费森尤斯卡比公司成为华瑞的外方股东,拥有51%的股份;华瑞的中方股东为中国医药集团总公司及其子公司中国医药工业有限公司和中国医药对外贸易公司,拥有49%的股份。公司主要生产用于神经科、普外科、烧伤科的全套肠外营养输液产品。作为中国实行GMP(《药品生产和质量管理规范》)的先驱者,公司在成立之初就引进了具有国际先进GMP水平的硬件设施和管理软件。
从公司成立之初仅有的十几台电脑到目前的近五百台电脑,从简单的财务系统到覆盖公司所有业务范围的各种信息系统,这一切离不开华瑞的信息化“沙盘”设计者CIO姚南。目前姚南所在的信息技术部,不仅要负责华瑞整体的IT规划和IT治理,同时为费森尤斯卡比亚太区提供一定的IS服务。
信息化“沙盘”论
我们在买房子的时候通常会先去售楼处,在那里售楼小姐会领你到沙盘前,以实景为依据的高仿真沙盘可以为购房者提供整个楼盘的全景图,你可以很直观地欣赏或近距离地考察不同楼宇、不同房间的朝向、周围环境、绿化设施、各种通道等信息,以便做出是否购买的决定。
在一家企业中,所有的经营活动由不同组织架构下的各类人员在不同的地域和时间中完成,而对于企业的管理者而言,他们是不可能通过直接参与的方式在同一时间了解所有的业务细节的。这就决定了我们需要寻找一个载体,能够让这些管理者及时了解业务的状态,最终我们发现这个载体就是信息系统——一个能够模拟企业运行状况的“沙盘”,而建造“沙盘”的过程就是信息化。这就是CIO姚南所说的信息化“沙盘理论”。
姚南认为,“沙盘”修建的越仿真、越精细,就会越真实地反映实际状况。在企业内部, CIO就是“沙盘”的设计者和建造者。信息化本身并不能为业务带来直接的利润,信息化最大的功能在于让管理者根据其反映的真实业务经营状况对业务进行控制和制订决策。
动态的项目管理
华瑞公司经过近20年的探索,期间自行开发过各种小型的信息系统,也有过引进MOVEX系统失败的教训,直到2001年全面实施了SAP R/3系统,才成功地为企业搭建起业务管理主框架。这个框架建立的过程不仅是在实施ERP,更重要的是在信息系统中完成业务控制点的设置,而这些控制点就是以GMP为标准的。
姚南说:“实施ERP前后对企业信息化理解上最大的不同在于:之前更多地把信息化理解为无纸化、单据的流动、数据的采集,而之后更多地把精力放在如何通过信息系统对业务进行控制。”举例来说,药企对批次和效期的管理非常看重,不仅仅是针对自己生产的药品,还要监控各种原料的采购和管理,而在药品/原料的批次或效期方面发生的任何偏差都可能会为企业带来巨大的灾难。因此,按照GMP的要求有效地在原料采购、原料领用、药品生产、质量检验过程中通过ERP来实施全面的控制就成为重点,而这种控制与传统ERP中降低库存、提高生产效率同等重要。
为营销部门建立市场营销管理系统已成为继ERP实施后的重要课题。而药企的市场营销管理与其它行业有着很大的区别,并且是ERP所无法实现的,如药品的流向(指药品销售给医药商业公司,再从商业公司销售到医院的过程)、医药代表针对医生和患者的推广活动、药品的招标、医院消化量的统计、市场活动的管理、费用的计划和执行等,所有这些都必须在能够进行移动办公的条件下完成。
在姚南的带领下,经过6年的研究和实践,华瑞已经全面建立了针对市场营销管理的解决方案SSPC CRM。在这个系统中,用户能够完整地进行商业管理(商业流向和库存)、医院消化量管理、药品招标管理、客户拜访管理、市场活动管理、费用管理、药品注册管理和医学支持(含员工交流平台),它全面覆盖了营销管理中所有重要的价值链。姚南回忆道:“这套系统的实施过程比ERP的实施复杂,收获在于知道了如何进行动态的项目管理。所谓动态的项目管理就是指在组织架构不稳定、业务管理模式不稳定、需求不稳定的条件下如何进行信息系统开发和实施。”
系统随需而动
“沙盘”设计者要留心微小的细节,所以姚南总是细心挖掘需求。他发现ERP不能解决所有问题,如GMP认证过程中以及企业的日常管理过程中积累了大量的各类型文件,这些文件是企业重要的资产,有些甚至是核心机密。例如:医药企业的工艺规程文件,这些文件的编制、审核、修订、发放也必须按照GMP的要求进行。药监部门通过对这些文档的流动进行监控可以有效地保证产品质量。
此外,医药企业每天根据批次的多少,往往积累了大量的批生产记录、批检验记录、配料单、核料单,而这些单据又和ERP系统有一些关联,因为生产是按照这些单据进行的。
P-Doc系统就是基于这样的管理思路应运而生的。该系统的有效运行可以将GMP要求的工艺规范有效地和ERP系统结合在一起。如在ERP生产订单下达的时候,指令传到P-Doc系统,通过P-Doc系统分发相关的生产工艺文件、批生产记录、配料单、核料单、批检验记录等,再通过实时的数据采集(如生产的配料情况)返回到ERP中。
生产配料的时候会有大量的原料需要称量,手工的称量很容易产生差错,姚南和物料管理部一道,通过设计“自动称量系统”并辅以条形码管理系统实现了称量和ERP的集成,符合GMP要求,并减少了人工差错。他认为,利用RFID无线射频技术可以实现仓库管理自动化,有效减少盘点对生产的影响,加快仓库货物的周转。
姚南说:“华瑞公司的信息化还有很多工作要做,和华瑞公司的企业文化一样,信息化工作也会注重实效,我要将一个高仿真的‘沙盘’呈现给公司管理层。”