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编者按:城市商业银行作为我国金融体系的重要组成部分,在支持地方经济发展中发挥了重要的作用,而银监会批准城商行跨区域设立分支机构更是标志着城商行经营模式的一次革命。截至2009年末,全国共有143家城市商业银行,44家城商行跨区域开设了异地分支机构,迎来了发展的新高潮。然而在后金融危机阶段,中国区域性银行的发展也遇到了一些瓶颈与难题。地域金融政策与产业政策的协同问题、监管的差异化与中小银行生存发展弱势问题、跨区域发展与地方管理经营文化的冲突问题,都对银行业的发展提出了挑战,引发金融理论界、监管机构、经营机构共同的思考。因此,此次论坛也邀请各方金融专家与业界人士就新形势、新政策之下中小银行及城商行跨区域经营和产品创新等问题进行广泛的交流。以下按发言顺序整理嘉宾精彩观点,以饕读者。
李登芳:跨区域经营发展,城商行必由之路
城商行跨区域发展,战略思路很重要
改制前,石嘴山城市信用社地处西北偏远地区,经过十年的创业,在当地取得了优良的经营业绩。但由于地处一隅,石嘴山市的经济总量又很小,产业单一,且多为资源型企业。因此,业务发展与发达地区相比较为缓慢,资产风险相对较大。
石嘴山银行实现改制更名后,从企业长远发展考虑,必须要走跨区域发展道路。为此,我行重新评估了战略目标、核心竞争力及竞争中的短板,确定了《2010〜2012年发展规划》,提出了未来三年逐步实施“区内全覆盖、中西部重点布局”的跨区域发展战略。借鉴国内商业银行跨区域发展的成功经验,提出了“深耕地方做精做细、跨区发展做特做优”的市场发展战略,明确了“分支行建设与发起村镇银行”两条腿并行的跨区域发展思路。通过引入战略投资者推进跨区域发展的经营思路,确定了石嘴山银行“西部要争先、全国有特色”的跨区域发展定位。我行全力打造“更灵活、更便捷、更温馨”的银行品牌形象,全面建设经营有方、业绩优良、具有品牌特色的国内一流中小银行。
加强分行经营管理,快速推动跨区域发展
石嘴山银行于2009年12月设立了银川分行,2010年在银川市设立5家支行,现已开业3家,2家正在筹建;异地分行也在申报中。
截至8月末,银川分行存款28亿元,贷款13亿元,实现利润2000万元,发展小企业贷款客户1500余户。银川分行在经营过程中,主要采取以下方式方法开展工作:
一是明确市场定位。在银川的市场氛围中,我们将自己定位为“小微企业主办行”,主要发展小微企业金融业务。
二是提供各种资源,强力支持小微业务发展。总行小企业金融部设在银川分行,各支行也均设置了小企业经营中心。银川分行开业时就设立了5个小企业营销部,在信贷规模控制的情况下,对小微企业业务不作限制并大力开拓。
三是细分客户,创新产品和服务。筹建期内,市场部门就详细地了解当地客户金融需求,细分客户市场,调研、分析当地客户消费习惯。同时,加强担保机构、中介机构沟通协作,根据需求情况开发了10余种小微企业贷款产品。为提高市场竞争力,银川分行不断优化小微企业信贷流程和风险控制机制,建立小微企业贷款独立核算、考核、审批机制,提高客户经理服务能力与服务效率,获得了客户的认可和好评。
四是围绕大型社区、集贸市场设立分支机构,根据分支机构设立区域环境与客户特点,全力打造特色支行。
五是积极与银川市政府互动,营造地方环境。初来乍到,地缘人缘很重要。我行积极与银川市政府沟通协商,并针对公务员开展信用授信、按揭贷款业务,借助政府这一平台扩大我行知名度及影响力,逐渐融入当地并得到当地市民和企业地认可和接纳。
设立村镇银行,积极探索跨区域经营途径
发起设立村镇银行方面。2008年在城市信用社阶段我行就发起设立了宁夏第一家村镇银行—吴忠市滨河村镇银行,2009年已实现了盈利。2010年,我行又分别在安徽肥西县、山东莱西市发起组建了两家村镇银行,并相继于5月18日和7月13日正式开业。根据银监会下发的《新型农村金融机构2009〜2011年总体工作安排》的要求,我行快速调整村镇银行发展规划,今年又申请发起设立4家村镇银行。计划到2012年,将发起设立村镇银行数量达到十家,形成东部地区4家村镇银行、中西部地区6家村镇银行的布局,并设立独立的村镇银行管理总部。
我们认为,异地发起组建村镇银行,是我行积极探索跨区域经营的有效途径,是我行打开外部市场的“名片”,也是我行拓展农村金融市场的有效手段,有助于增加我行的知名度和影响力,有助于我行总结跨区域经营与管理经验,提升管理水平,培养管理人才。
城商行跨区域发展,机遇与挑战并存
石嘴山银行改制并实现跨区域经营后,一方面,信贷资产行业集中度、客户集中度大幅降低,风险有效降低,同时,市场形象与声誉得到较大提升;而另一方面,我行又面临新的客户市场、更为激烈的竞争环境,在人才、科技、产品、风险、管理等各项弱势也逐步显现。这就需要我行快速提升综合实力,才能有效予以应对挑战。
跨区域经营作为城商行突破地域限制实现跨越式发展的最佳突破口,各家银行在实践中都应充分认识和评估自身的战略目标、核心竞争力、竞争短板与劣势,做到有所为、有所不为,才能在跨区域竞争中实现既定目标。跨区域之前,城商行由于生长、成长在所在城市,其优势主要表现在地缘与人缘优势,由于信息对称、决策灵活、服务便捷等,在当地政府、地方中小企业、城市居民等金融资源竞争中具有较大优势。而进入陌生地域经营,以上优势尽失,而人才、科技、产品、信誉等劣势相继涌现。为此,城商行应坚持做小、做细、做散的市场定位,进一步挖掘和发挥“小、快、灵”的體制机制优势,依托传统优势,做精做细,做特做优,寻找服务空白和竞争不充分地区,尽快融入当地。
在跨区经营过程中,还应做到“入乡随俗”,认真分析当地客户消费习惯、消费偏好,实际了解当地客户需求,根据实际情况开发适合当地客户的金融产品,真正做到“更便捷、更灵活、更温馨”。
(作者系石嘴山银行董事长)
李敏实:强调特色,追求精品
多年来,莱商银行始终秉承“立足当地、服务当地、发展当地”的经营宗旨,将支持当地经济发展作为义不容辞的责任,自觉将自身发展融入当地经济发展中,并结合当地政府的发展规划和目标,成功搭建了金融与经济和谐互动的发展平台。2008年,莱商银行成功跨出本市,在菏泽建立第一家跨区域的分支机构。 2009年莱商银行首次跨出本省,在江苏徐州建立了第二家跨区域的分支机构。菏泽分行虽落户菏泽只有一年时间,但已赢得了良好的口碑,被菏泽市委、市政府和当地中小企业誉为“菏泽人民自己的银行”。 而徐州分行正式挂牌运营仅短短四个月,就已经成为当地政府和中小企业离不开的“事业知己”。
城商行实现跨区域经营发展,一定要有不同的市场定位,不同的经营理念。各家银行要深入当地的文化,同时也要向当地输入自己的金融文化,以此为基础来看待发展问题。目前,莱商银行走的是逐步适应城镇化的发展道路,不追求规模与效益,而是注重政府的认可,人民的认同。所以我行现在的任务就是要做实,做强,做细、做大。
中国缺少的不是大银行,而是小银行和有特色的银行。没有特色就没有竞争力,菏泽是欠发达地区,今天是欠发达地区,明天就是发达地区。如果一旦盲目追求大市场,不仅很难控制风险,而且一旦出现问题,会影响市场的评价,代价很高。所以各家银行一定要选择适应自己的市场,合适的才是最好的。而且全国各地区也都有自己不同特点,各区域金融产品需求也就不尽相同。除了选择合适的市场,还一定要有自己的经营文化,人文文化,管理文化,风险控制文化。不同的地区要和不同的经营文化结合起来,结合不成自然也就在后面带来一个失败的结果。
莱商银行一直以来立足中小企业,服务中小企业,在经营和服务上与同行合理错位,成为莱商银行的不二选择。在经济发达城市选址,避免与对手的激烈竞争,找到适合自己的发展目标。“当我们只有一杯水时,如果用它来浇一株小苗,可以使其茁壮成长,我们就不会选择去浇一棵大树!”莱商银行一位高管的比喻颇为贴切,这就是我行的特色服务和错位竞争的经营理念。
小企业可以做成大市场,大市场更需要小银行。莱商银行主动适应中小企业信贷需求特点,不断推出灵活、高效、安全的小企业融资品种,对效益好、 潜力大、信誉好的客户实行等级评估授信制度,靠一系列贴身、 贴心服务,逐步占据了这块市场的制高点。大银行、小银行这是两种比较,好银行、差银行是两种比较的追求。企业最终追求的是效益,而且不是一次,是长期的。盲目的追求大银行其实是一种损失,各家银行都应该找准自己的立足点,努力打造小而精的精品银行。
(作者系莱商银行董事长)
吴太普:中小银行跨区域经营的经验和教训
银监会2004年出台的《城市商业银行监管与发展纲要》,标志着对城商行的分类监管的强化。此后,城商行业务规模快速增长,资产质量大幅改善,特别是在服务中小企业和城乡居民方面已经成为我国金融体系的一支重要的力量。在这一过程中,杭州银行也抓住机遇,加快改革和发展,使自身面貌发生了巨大的变化。不仅体现在规模的增长、资产质量的改善和效益的提高上,而且也体现在公司治理、内部管理、队伍建设等方面。
杭州银行自2007年开始跨区域发展以来,到目前已经先后设立了北京、上海、深圳、南京、宁波、舟山、绍兴7家分行,近百家分支机构。应该说,各家分行的发展势头还是比较健康的,已经成为杭州银行重要的业务增长点,到2009年底已经有三家分行实现了盈利。
在分行的发展中,一个比较大的挑战是全行理念和文化的融合。因为分行的人员以外部招聘为主,可以说是来自四面八方,他们的经历、工作方式,甚至业务理念都各不相同,相互之间的融合需要一个过程。但只要正确地加以引导,加强相互之间的沟通和理解,取各家之长而去其短,不同思维的碰撞和融合,反过来可以对一家银行的发展是起到正面的促进作用的。
在跨区域发展的步伐和目标城市的选择上,杭州银行一贯坚持的标准是要坚持与自身的管控能力相适应,不一味地求快求多,目标城市的经济结构要与我行的市场定位相匹配。因此,杭州银行下一步跨区域发展的重点还是在长三角地区。
杭州银行从开始实施跨区域发展三年中,有一些经验和教训,归纳起来有三个方面:
第一,在异地市场进行市场定位确实很难。实际上,在杭州银行实行跨区域经营之初,基于当时财务的压力和当时思想的影响以及同业的行为,异地分行主要做一些大中型企业的业务。在初期的时候还可以忍受,但是如果长此以往很可能会把原有的一些特色抹杀掉。所以说市场定位是非常重要的。
第二,内部的管理体制,特别是中台和后台的基础工作非常重要,否则会导致很多不确定因素的发生。比如后台计算机安全系统不能完全支持异地业务的运作;授信审批不能完全控制住;后期服务不能及时跟进导致客户流失等。因此说中后台的基础工作跟不上是很大的问题。杭州银行一直以来采取比较审慎的战略,至今还没出现较大的风险。
第三,文化的整合是非常重要的,外地的员工来自于四面八方,有的来自于不同的银行,大家的惯性理念不一样,如果没有一个非常有凝聚力和整合力的文化,就会造成一些文化的紊乱,出现很多冲突。
总之,这三方面的准备工作要做好。过去杭州银行没有完全做好就开始了跨区域经营,如今董事会和管理层正在进行回顾和反思,认为这三方面应该加强,要及时补上这些课,使今后路走得更稳妥。
(作者系杭州银行行长)
王劲平:西部大开发十年,金融业发展反思
西部大开发战略已经走过了十个春秋,如今正是时候停下来好好反思,这十年来我们都做了什么,取得了怎样的成绩,又有哪些经验教训,而未来又将何去何从。从金融业者、从银行的角度看,有如下几个问题:
一是在西部大开发,乃至整个中国经济的发展中,存在一个不太正常的现象,就是有的地方政府对GDP的崇拜。这种盲目的崇拜一方面会引发一些社会和经济问题,另一方面也會导致对环境的破坏和气候的变化。近年西部地区自然灾害频发,与GDP崇拜不无关系,在这个问题上应该反思,如何发展绿色经济、绿色金融,实现可持续发展。
二是当前西部地区仍然金融机构较少、资金规模较小、融资渠道不畅、市场发育滞后等问题,金融支持的力度还不够。从监管部门和从国家政策的角度,应该实行更加宽松的政策和市场准入机制;而西部地区也应该有一套招商引资的政策,吸引商业银行到西部开设分支机构,从金融的角度更多关注西部,大力发展资本市场,深化金融体制改革,争取长远的进步。
三是城市商业银行跨区域发展问题。城市商业银行在“做大”的同时也要经常反思,切不可盲目地追求规模的扩展,而忽略了自身管理结构、盈利能力、风险控制等基本问题。随着“巴塞尔协议III”的发布,预计银监会也将出台更加严格的监管规定,更加强调“做强”,让城商行进入更加平衡的发展之路。此外,银行不管做多大,都应该主动承担社会责任,在这种思想下,银行的发展空间才会更广阔。
四是在后经济危机的时代,中国经济总体健康向好,但在中小银行建设和“三农”问题方面还存在不足,特别是西部的贫困偏远地区,需要制订全面、科学的农村金融改革发展战略和具体的、分阶段的实施规划,加大农村金融组织创新的力度。要适度调整和放宽农村地区金融机构准入政策,逐步建立以中小商业银行、农信社为主导,其他金融组织辅助配合的适应“三农”特点的多层次、广覆盖的农村金融组织体系,特别是要重视积极培育多种形式的小额信贷组织。
(作者系大连银行行长)
关景春:城商行跨区域发展,定要做到科学统筹
城商行跨区域发展应当坚定不移
随着中国经济的不断发展和银行业对外开放,城市商业银行经过十几年的打拼,经历了从无到有,从小到大,从弱到强的蜕变,走出了一条可持续发展的特色之路。到目前为止,跨区域经营的城商行达到上百家,从发展趋向以及发展实践来看,我们各城商行跨区域的方向是正确的,需求是现实的,选择也是必然的。因此,我们应该坚定不移地走下去,同时监管者也应该在政策上给予大力支持。
廊坊银行根据自身实际提出了“引进战略投资者、实施更名、跨区域经营和发行上市”的阶段性战略目标,先后引进了北京银行战略投资者、实现了成功更名。我行在省内跨区域设立了石家庄分行,省外天津分行也在积极地筹划当中,同时还投资设立了两家村镇银行,廊坊银行跨区域发展战略正在有条不紊地逐步推进。
城商行跨区域发展应当合理有序
城商行跨区域发展的战略方向应该坚持,但必须根据自身实际和市场条件,合理布局,有序推进。一是要循序渐进,分步实施。中国银监会从城市商业银行实际出发,制订了先省内后省外的跨区域发展方向。城市商业银行跨区域发展,特别是中小城市商业银行应该坚持立足本土区域,省内适度扩张,省外审慎推进的原则,比如廊坊银行在跨区域发展过程中首先是在本地的霸州市、三河市设立了两家支行,然后在省内跨区域设立了石家庄分行,下一步将在天津等环渤海经济区域内的重要城市设立分支机构。待未来条件成熟时,再延伸到全国其他重点经济发达区域。这样,通过先易后难,先近后远的跨区域发展过程,日益积累管理经验、不断储备各类人才,逐步将跨区域发展推向纵深。
二是要科学布局,合理引导。城市商业银行在寻找跨区域发展的目标城市时应该充分考虑自身战略定位、品牌优势、管理水平、文化特色以及当地经济金融环境和金融需求等综合因素。按照态势分析法,对目标城市的优势、劣势、机会、威胁等因素进行综合分析,得出科学结论,从而引导城市商业银行科学选择最佳目标城市。
此外,作为监管部门在对城市商业银行跨区域准入审批过程中,既要考虑城市商业银行综合实力,也要考虑当地整体金融需求;既要考虑城市商业银行的发展前景,也要考虑当地的竞争激烈程度。要在遵循市场公平原则的前提下,向经济发展潜力巨大,金融服务需求旺盛的城市进行合理的引导分流,以避免在目标城市出现经济总量有限、金融机构较多,市场竞争过度、资源浪费严重的现象。
城商行跨区域发展应当强化管理
跨区域发展之后,对城市商业银行的管理提出了更加严峻的挑战,作为城商行自身,至少应在以下六个方面加强管理:
一是目标定位管理。作为异地发展的城市商业银行,有没有自身特色以及能不能在异地市场发挥优势,将成为跨区域发展成败的关键。既难以跟国有银行拼大客户,也难以跟地方银行争老客户,因此,必须根据自身特色,寻找符合本行经营特点的客户群,并按照自己特有的渠道和产品,为客户提供差异化金融服务,从而填补当地某些领域的金融服务空白,开辟自己的“蓝海”。为此,各家银行应该强化目标定位管理,防止经营的同质化。
二是经营风险管理。跨区域发展后,传统城商行两级管理体制,就变成了“总行—分行—支行”的三级发展管理模式。由于管理链条加长,无疑造成内控的有效性降低,发生操作风险和各种案件的可能性增大。如果异地分支机构营业网点少,对部分企业贷款的管理更是鞭长莫及。同时,在当地获取信息的渠道相对狭窄,难以及时掌握当地企业的综合信息,进而导致贷款风险损失的机率增大,加大了贷款的信用风险。为此,跨区域发展必须要建立全面、有效的风险管理体系,制定风险管理程序和政策,确定风险管理策略和方法。廊坊银行就是采取由总行直接派驻独立于分行的“风险官”制度,以此提高异地风险管理的有效性。
三是科技支撑管理。跨区域发展后,由于地域相距遥远,不可能像原来集中于一个城市,这就需要科技的支撑和配套,如系统的延伸与接口,通讯线路的租用与维护,网络故障的排除与检修,特别是业务处理系统和管理信息系统的调整升级等都需要强大的科技支撑。为此,要加强信息科技的管理,防止科技支撑不到位而制约发展。
四是人员配备管理。城市商业银行在人才占有方面,与国有银行和全国性股份制商业银行相比,都存在一定的差距。在跨区域发展中,城商行的人才储备相对缺乏,管理经验仍显不足,这就会给城商行人才储备问题造成新的压力和挑战。为此,要有计划地进行各类人才的储备,通过采取总行调配和社会招聘相结合的方式,切实满足分支机构的人员需求,确保风险可控、持续发展。
五是经营成本管理。城商行在异地设立分行后,就要成立相应的管理部门,增加管理人员,开展大量管理活动,从而造成管理成本的大幅上升。同时,城商行在新设地区的品牌认知度较低,因此,为了拓展业务,需要投入大量的宣传营销费用等等。管理成本的大幅增长,将影响到效益的提高,为此,要加强经营成本的管理,防止成本增加过多而造成效益的下滑。
六是人脉关系管理。城商行跨区域经营后,新设立的分支机构就缺少原有金融机构所特有的人脉关系优势以及地方政府的各方面支持。为此,要加强政府等各方面关系的疏通与维护,防止地方政府及其相关部门的掣肘而造成业务不畅。
城商行跨区域发展应当增进合作
城市商业银行做为中国银行业的“第三梯队”,虽然经过多年努力,资产质量、盈利能力、监管指标、风控水平、品牌建设等方面都得到了很大提升,但相对于国有银行和股份制商业银行在服务渠道、产品创新、信息技术等方面都存在较大差距。特别是在跨区域发展后,这些问题就尤为突出。为此,各家银行应该摒弃同行是对手的陈旧观念,变“独成一体的各自为战”为“联合发展的协同作战”,探索城商行系统内外更加深层次的合作。在通存通兑、银行卡、国际业务、同业往来、产品代理、银团贷款、资产转让等方面开展业务合作,集中各自优势资源,有效发挥整体合力,以此促进城市商业银行整体竞争能力的不断增强。
日前,河北省城市商业银行合作组织的11家城商行就省内跨区域发展问题达成了一致共识,签订了《省内跨区域发展公约》。公约对各成员行在省内跨區域发展过程中的机构网点设置、公平有序竞争、人才吸收招聘、职业道德操守、增进业务合作等方面进行了规范和引导,以此避免恶性竞争,实现同兴共荣。
(作者系廊坊银行董事长)
徐东高:打造一流物流银行,创造多方共赢局面
我想谈两个问题,一方面关于中小银行共同建设的问题。2010年年初,银监会首次召开了要求城市商业银行坚持走特色化、差异化发展道路的会议,日照银行在这方面已取得了一定成绩。日照位于山东南部,黄海之滨,有着优越的港口优势。近几年,随着港口的发展,现代物流也取得了长足进步,日照银行充分利用该优势打造自己的物流银行,现已有两个支行专门从事此项业务并已取得良好效益。我个人认为应当把银行的功能完善好、建设好,这样有益于以后城市商业银行的发展。另一方面在共同市场的建设上,日照银行仍然有很大发展空间。现在有两个市场,一个是国内市场,一个是国际市场,东西部地区在这两方面各有优势,应发挥各自优势,通过银行间合作,把东部和西部的企业,西部的物流企业和沿海港口联系起来,如果这些方面能够建立起代理关系,联合关系,通过我们的努力,就能够共同发展,创造一个多方共赢的局面。今后我行也欢迎西部兄弟行加强与我们的联系,在这些方面加强研究,把物流银行打开,同时借此来促进城市商业银行的发展。
(作者系日照银行行长)
金 岩:差异化竞争是城市商业银行最大的优势所在
城市商业银行如何实现异地发展,我对这个议题有不同的看法。第一,我认为城市商业银行在异地发展,国家已提供了一系列政策优惠,所以这其中不应该存在问题。第二,西部大开发和金融支持问题。真正的西部大开发应该是实实在在做事情,金融行业给予政策上的支持,鼓励各金融机构在西部地区开设营业网点,合理的税收以及利率优惠等等。只有更多的金融机构进驻西部地区,西部大开发才能真正落到实处。第三,中国应抓紧时间放开利率,要想让各家银行在市场经济体制下充分竞争,就必须把利率的瓶颈以及资本放开,本人觉得现在时机已成熟。第四,差异化竞争是城市商业银行最大的优势所在,城商行要谋求发展就应抓住该优势将小企业作为自身重大发展战略。在资产规模方面,虽然城商行与国有大银行之间有着天壤之别,然而国有银行的业务重心不在小企业,所以从这方面来讲,城商行应抓住机遇将小企业业务做强做大。第五,创新问题。银监会于2005年提出了“六项机制”,通过我行近几年的发展,我们感觉现在对该政策的理解仍然存在问题,比如在“六项机制”中有一项指出要为小企业贷款开通绿色通道,然而各地监管部门却提出要将小企业贷款审批纳入到公司的风险控制中,众所周知小企业贷款是一个特殊产品,不同于公司类贷款,如用相同的审批标准去考察小企业贷款,会导致“六项机制”政策落实不到位,所以各地监管部门也应对什么是“六项机制”以及我们应如何贯彻落实这“六项机制”做好相应研究工作。第六,我想说应如何判断一个城商行做得成功与否的标准问题。一直以来,无论报纸报刊,还是各家城市商业银行在接受采访时,每每谈到小企业贷款有多少,就拿金额说事,这是有问题的。小企业贷款应该成为城市商业银行自身发展以及提高效益的核心手段,同时也是城市商业银行打造自身品牌的手段,这是包商银行一直以来的做法。对于包商银行来说,小企业贷款是我行真正脚踏实地去做的,连续做了5年,使其能够惠及到广大民众,这才是我们打造特色银行的根本之路。
(作者系包商银行副董事长)
韩泽县:跨区域经营需考虑定位问题
天津滨海农村商业银行于2007年底通过滨海新区改制、引进外资以及比较彻底的重组后成立。关于跨区域经营,我行现于天津设有分行,且所有机构均位于滨海新区,另外在天津也设有6家专营机构,从一定意义上讲,这与跨区域的性质差不多。关键问题在于如何去跨?首先,要明确跨区经营的目的是什么?众所周知商业银行是以利润为经营首要目标的,这要求各家城商行能把业务做活,管理得当,最终形成高利润,给政府和股东一个很好的交代。其次,跨区域经营设立分行还是支行,集中在一个大城市做,还是大城市做好之后再辐射周边?异地新机构在设立之后均有一个阶段性的变化,包括其定位问题。毋庸置疑,各城商行最初定位是做中小企业,随着业务量的增多,再考虑初始定位需不需要变化,维持原状还是继续向外扩张,亦或者实行所谓的一行两制或一行几制。如果通过跨区域经营的途径把银行做大,最终却没有一个很好体系将之融合在一起,就容易形成了一个个分散的金融个体户,我个人对村镇银行的前景不是很乐观,村镇银行是什么,现在政策希望村镇银行做一个控股公司、支行或者官派的组织,即便村镇银行真想把业务做好,其人力成本以及管理成本都很高,所以这其中很多东西都是很矛盾的。
(作者系天津滨海农村商业银行董事会秘书)
陈敬民:充分利用比较优势同时注重人才的培养
南京银行从2007年在江苏省内成立了第一家分行之后到目前为止已有7家分行,4个省内,3个省外,预计到2010年底,分行数量会达到8家。目前分行的经营状况,7家分行自成立以来,对我行的经济贡献很高,其中已有3家分行资产规模过百亿元。另外我行还在继续对外发展中,成立了两家村镇银行,参股安徽芜湖信用社,跨区域经营发展以来,我感觉主要有三个变化:首先,异地发展对我行的经济规模加快扩张提供了有力保障,7家分行资产规模现已占到资产总量的40%。其次,异地经营管理过程中会吸引相当一部分当地人才,带来新的思想,多种文化的碰撞会使我们的企业文化更加开放,更加包容。最后,分行的发展也促进了我行整体改革的步伐,以上是南京银行异地发展的基本情况。
另外,我想谈一下个人的四点意见:一是异地发展分行在区域上应该遵循两条原则,第一应从文化和管理的角度向外辐射而不是大跨度的发展,比如在江苏长三角这一带加快发展,而不是仅仅要求距离上的远近。第二应充分利用比较优势,虽然城市商业银行在发展过程中比不了大银行,但是其在二三线城市还是有一定优势的,我们要充分利用该优势将自己做强做大。以南京银行为例,我们在上海、北京也设立了分行,且这两家银行均过百亿,但是在竞争中仍处于劣势的位置。二是人才问题,在异地发展过程中首要要素是人才。从人才的角度上看,南京银行主要采取委派行长,其他人员从当地进行招聘的方式;人才培训方面,要逐步让其他各方面的人才具有价值认同感,如果没有价值认同感,会给管理带来一定困难。三是管理好分行的根本性问题是总部如何作好改革,来支持分行的发展。大部分城市商业银行都在当地经营,习惯总分制管理,关于多行分层管理的问题,需要我们行长尽早谋划、思考。四是客户选择问题。分行成立之初应该采取的是先发展后调整的策略,只要有发展,有客户我们都应当去做,有了一定基础之后再做调整。在客户定位的时候,要有目的地去想目标客户群发展,根据自身的客户定位和原有的优势竞争力来定位。
(作者系南京银行副行长)
王 欣:跨区域经营应注重分行管理
西安银行近三年来主要是进行重组,同时也在积极筹备跨出去。有这样几个方面的问题:第一是产品差异化,产品需要支撑和管理,然而在这个差异化中现实情况却是同质化现象比较明显,小企业的服务和大企业的服务是完全不同的,各城商行应找到产品各自的特点,寻求差异化发展。第二是市场差异化,市场细分还是很大的,城市商业银行走出去以后要注意对大客户的掌控,银行的管理模式和风险变化与市场的选择上有着很大关系。第三是分行管理,现在的市场营销,后台支撑的差异化和原来总的方面还是不完全一样的,客户效益,最终是必须在能够控制风险的情况下,城商行要做大需要过程,需要一步一步走,这在发展中提出了更高的要求,因此我认为跨区域经营对城市商业银行的群体来说既是机遇又是挑战,如何搞好,通过我们同行的交流,结合我们自身的发展会走得更稳,更好。
(作者系西安银行副行长)
郑志瑛:城商行的优势与“跨距”成负相关
近几年来,一些风险评级较高、当地市场份额较大的城商行积极实施了跨区域发展战略。是否跨区域、跨距有多远,似乎成了评价城商行优劣的重要显性标准,反过来又倒逼着各家城商行不得不“离家出走”。我国140多家城商行是不是都要跨区域,最终目标是不是都要实现省内乃至境内的全覆盖?城商行跨区域发展有没有边界?
就一般意义来说,城商行的优势在当地,其市场优势与跨区域的距离即“跨距”成反比。城商行走得越远,其本土的地缘、人缘、信息缘优势越衰减,劣势表现得越充分。一家在当地很有竞争力的城商行,踏入人生地疏的异地市场后,做大客户不符合市场定位,做小客户没有软信息优势,劣势立现。我感觉,目前城商行的跨区域热潮中蕴藏着较大的信用风险和操作风险,城商行新一轮的风险很可能出现在跨区域发展的过程中。城商行要正确认识自己的优势与劣势,根据自己的资源与能力,理性确定自己跨区域发展的方向、步骤、边界和跨距,有所为有所不为,走差异化、特色化发展的道路。在跨区域发展中要處理好本土市场与异地市场的关系,尤其要认真识别、计量、防控跨区域风险,坚持“三服务(服务地方经济、城乡居民、中小企业)”的市场定位,深耕“自留地”,不要“抢了别人的田,荒了自家的地”。在当地市场份额尚低的情况下,不一定要跟跨区域之风。只有在本土市场份额达到一定临界值时,跨区域发展才是经济的。城商行跨区域发展应该是有边界的。
(作者系邯郸市商业银行行长)
李登芳:跨区域经营发展,城商行必由之路
城商行跨区域发展,战略思路很重要
改制前,石嘴山城市信用社地处西北偏远地区,经过十年的创业,在当地取得了优良的经营业绩。但由于地处一隅,石嘴山市的经济总量又很小,产业单一,且多为资源型企业。因此,业务发展与发达地区相比较为缓慢,资产风险相对较大。
石嘴山银行实现改制更名后,从企业长远发展考虑,必须要走跨区域发展道路。为此,我行重新评估了战略目标、核心竞争力及竞争中的短板,确定了《2010〜2012年发展规划》,提出了未来三年逐步实施“区内全覆盖、中西部重点布局”的跨区域发展战略。借鉴国内商业银行跨区域发展的成功经验,提出了“深耕地方做精做细、跨区发展做特做优”的市场发展战略,明确了“分支行建设与发起村镇银行”两条腿并行的跨区域发展思路。通过引入战略投资者推进跨区域发展的经营思路,确定了石嘴山银行“西部要争先、全国有特色”的跨区域发展定位。我行全力打造“更灵活、更便捷、更温馨”的银行品牌形象,全面建设经营有方、业绩优良、具有品牌特色的国内一流中小银行。
加强分行经营管理,快速推动跨区域发展
石嘴山银行于2009年12月设立了银川分行,2010年在银川市设立5家支行,现已开业3家,2家正在筹建;异地分行也在申报中。
截至8月末,银川分行存款28亿元,贷款13亿元,实现利润2000万元,发展小企业贷款客户1500余户。银川分行在经营过程中,主要采取以下方式方法开展工作:
一是明确市场定位。在银川的市场氛围中,我们将自己定位为“小微企业主办行”,主要发展小微企业金融业务。
二是提供各种资源,强力支持小微业务发展。总行小企业金融部设在银川分行,各支行也均设置了小企业经营中心。银川分行开业时就设立了5个小企业营销部,在信贷规模控制的情况下,对小微企业业务不作限制并大力开拓。
三是细分客户,创新产品和服务。筹建期内,市场部门就详细地了解当地客户金融需求,细分客户市场,调研、分析当地客户消费习惯。同时,加强担保机构、中介机构沟通协作,根据需求情况开发了10余种小微企业贷款产品。为提高市场竞争力,银川分行不断优化小微企业信贷流程和风险控制机制,建立小微企业贷款独立核算、考核、审批机制,提高客户经理服务能力与服务效率,获得了客户的认可和好评。
四是围绕大型社区、集贸市场设立分支机构,根据分支机构设立区域环境与客户特点,全力打造特色支行。
五是积极与银川市政府互动,营造地方环境。初来乍到,地缘人缘很重要。我行积极与银川市政府沟通协商,并针对公务员开展信用授信、按揭贷款业务,借助政府这一平台扩大我行知名度及影响力,逐渐融入当地并得到当地市民和企业地认可和接纳。
设立村镇银行,积极探索跨区域经营途径
发起设立村镇银行方面。2008年在城市信用社阶段我行就发起设立了宁夏第一家村镇银行—吴忠市滨河村镇银行,2009年已实现了盈利。2010年,我行又分别在安徽肥西县、山东莱西市发起组建了两家村镇银行,并相继于5月18日和7月13日正式开业。根据银监会下发的《新型农村金融机构2009〜2011年总体工作安排》的要求,我行快速调整村镇银行发展规划,今年又申请发起设立4家村镇银行。计划到2012年,将发起设立村镇银行数量达到十家,形成东部地区4家村镇银行、中西部地区6家村镇银行的布局,并设立独立的村镇银行管理总部。
我们认为,异地发起组建村镇银行,是我行积极探索跨区域经营的有效途径,是我行打开外部市场的“名片”,也是我行拓展农村金融市场的有效手段,有助于增加我行的知名度和影响力,有助于我行总结跨区域经营与管理经验,提升管理水平,培养管理人才。
城商行跨区域发展,机遇与挑战并存
石嘴山银行改制并实现跨区域经营后,一方面,信贷资产行业集中度、客户集中度大幅降低,风险有效降低,同时,市场形象与声誉得到较大提升;而另一方面,我行又面临新的客户市场、更为激烈的竞争环境,在人才、科技、产品、风险、管理等各项弱势也逐步显现。这就需要我行快速提升综合实力,才能有效予以应对挑战。
跨区域经营作为城商行突破地域限制实现跨越式发展的最佳突破口,各家银行在实践中都应充分认识和评估自身的战略目标、核心竞争力、竞争短板与劣势,做到有所为、有所不为,才能在跨区域竞争中实现既定目标。跨区域之前,城商行由于生长、成长在所在城市,其优势主要表现在地缘与人缘优势,由于信息对称、决策灵活、服务便捷等,在当地政府、地方中小企业、城市居民等金融资源竞争中具有较大优势。而进入陌生地域经营,以上优势尽失,而人才、科技、产品、信誉等劣势相继涌现。为此,城商行应坚持做小、做细、做散的市场定位,进一步挖掘和发挥“小、快、灵”的體制机制优势,依托传统优势,做精做细,做特做优,寻找服务空白和竞争不充分地区,尽快融入当地。
在跨区经营过程中,还应做到“入乡随俗”,认真分析当地客户消费习惯、消费偏好,实际了解当地客户需求,根据实际情况开发适合当地客户的金融产品,真正做到“更便捷、更灵活、更温馨”。
(作者系石嘴山银行董事长)
李敏实:强调特色,追求精品
多年来,莱商银行始终秉承“立足当地、服务当地、发展当地”的经营宗旨,将支持当地经济发展作为义不容辞的责任,自觉将自身发展融入当地经济发展中,并结合当地政府的发展规划和目标,成功搭建了金融与经济和谐互动的发展平台。2008年,莱商银行成功跨出本市,在菏泽建立第一家跨区域的分支机构。 2009年莱商银行首次跨出本省,在江苏徐州建立了第二家跨区域的分支机构。菏泽分行虽落户菏泽只有一年时间,但已赢得了良好的口碑,被菏泽市委、市政府和当地中小企业誉为“菏泽人民自己的银行”。 而徐州分行正式挂牌运营仅短短四个月,就已经成为当地政府和中小企业离不开的“事业知己”。
城商行实现跨区域经营发展,一定要有不同的市场定位,不同的经营理念。各家银行要深入当地的文化,同时也要向当地输入自己的金融文化,以此为基础来看待发展问题。目前,莱商银行走的是逐步适应城镇化的发展道路,不追求规模与效益,而是注重政府的认可,人民的认同。所以我行现在的任务就是要做实,做强,做细、做大。
中国缺少的不是大银行,而是小银行和有特色的银行。没有特色就没有竞争力,菏泽是欠发达地区,今天是欠发达地区,明天就是发达地区。如果一旦盲目追求大市场,不仅很难控制风险,而且一旦出现问题,会影响市场的评价,代价很高。所以各家银行一定要选择适应自己的市场,合适的才是最好的。而且全国各地区也都有自己不同特点,各区域金融产品需求也就不尽相同。除了选择合适的市场,还一定要有自己的经营文化,人文文化,管理文化,风险控制文化。不同的地区要和不同的经营文化结合起来,结合不成自然也就在后面带来一个失败的结果。
莱商银行一直以来立足中小企业,服务中小企业,在经营和服务上与同行合理错位,成为莱商银行的不二选择。在经济发达城市选址,避免与对手的激烈竞争,找到适合自己的发展目标。“当我们只有一杯水时,如果用它来浇一株小苗,可以使其茁壮成长,我们就不会选择去浇一棵大树!”莱商银行一位高管的比喻颇为贴切,这就是我行的特色服务和错位竞争的经营理念。
小企业可以做成大市场,大市场更需要小银行。莱商银行主动适应中小企业信贷需求特点,不断推出灵活、高效、安全的小企业融资品种,对效益好、 潜力大、信誉好的客户实行等级评估授信制度,靠一系列贴身、 贴心服务,逐步占据了这块市场的制高点。大银行、小银行这是两种比较,好银行、差银行是两种比较的追求。企业最终追求的是效益,而且不是一次,是长期的。盲目的追求大银行其实是一种损失,各家银行都应该找准自己的立足点,努力打造小而精的精品银行。
(作者系莱商银行董事长)
吴太普:中小银行跨区域经营的经验和教训
银监会2004年出台的《城市商业银行监管与发展纲要》,标志着对城商行的分类监管的强化。此后,城商行业务规模快速增长,资产质量大幅改善,特别是在服务中小企业和城乡居民方面已经成为我国金融体系的一支重要的力量。在这一过程中,杭州银行也抓住机遇,加快改革和发展,使自身面貌发生了巨大的变化。不仅体现在规模的增长、资产质量的改善和效益的提高上,而且也体现在公司治理、内部管理、队伍建设等方面。
杭州银行自2007年开始跨区域发展以来,到目前已经先后设立了北京、上海、深圳、南京、宁波、舟山、绍兴7家分行,近百家分支机构。应该说,各家分行的发展势头还是比较健康的,已经成为杭州银行重要的业务增长点,到2009年底已经有三家分行实现了盈利。
在分行的发展中,一个比较大的挑战是全行理念和文化的融合。因为分行的人员以外部招聘为主,可以说是来自四面八方,他们的经历、工作方式,甚至业务理念都各不相同,相互之间的融合需要一个过程。但只要正确地加以引导,加强相互之间的沟通和理解,取各家之长而去其短,不同思维的碰撞和融合,反过来可以对一家银行的发展是起到正面的促进作用的。
在跨区域发展的步伐和目标城市的选择上,杭州银行一贯坚持的标准是要坚持与自身的管控能力相适应,不一味地求快求多,目标城市的经济结构要与我行的市场定位相匹配。因此,杭州银行下一步跨区域发展的重点还是在长三角地区。
杭州银行从开始实施跨区域发展三年中,有一些经验和教训,归纳起来有三个方面:
第一,在异地市场进行市场定位确实很难。实际上,在杭州银行实行跨区域经营之初,基于当时财务的压力和当时思想的影响以及同业的行为,异地分行主要做一些大中型企业的业务。在初期的时候还可以忍受,但是如果长此以往很可能会把原有的一些特色抹杀掉。所以说市场定位是非常重要的。
第二,内部的管理体制,特别是中台和后台的基础工作非常重要,否则会导致很多不确定因素的发生。比如后台计算机安全系统不能完全支持异地业务的运作;授信审批不能完全控制住;后期服务不能及时跟进导致客户流失等。因此说中后台的基础工作跟不上是很大的问题。杭州银行一直以来采取比较审慎的战略,至今还没出现较大的风险。
第三,文化的整合是非常重要的,外地的员工来自于四面八方,有的来自于不同的银行,大家的惯性理念不一样,如果没有一个非常有凝聚力和整合力的文化,就会造成一些文化的紊乱,出现很多冲突。
总之,这三方面的准备工作要做好。过去杭州银行没有完全做好就开始了跨区域经营,如今董事会和管理层正在进行回顾和反思,认为这三方面应该加强,要及时补上这些课,使今后路走得更稳妥。
(作者系杭州银行行长)
王劲平:西部大开发十年,金融业发展反思
西部大开发战略已经走过了十个春秋,如今正是时候停下来好好反思,这十年来我们都做了什么,取得了怎样的成绩,又有哪些经验教训,而未来又将何去何从。从金融业者、从银行的角度看,有如下几个问题:
一是在西部大开发,乃至整个中国经济的发展中,存在一个不太正常的现象,就是有的地方政府对GDP的崇拜。这种盲目的崇拜一方面会引发一些社会和经济问题,另一方面也會导致对环境的破坏和气候的变化。近年西部地区自然灾害频发,与GDP崇拜不无关系,在这个问题上应该反思,如何发展绿色经济、绿色金融,实现可持续发展。
二是当前西部地区仍然金融机构较少、资金规模较小、融资渠道不畅、市场发育滞后等问题,金融支持的力度还不够。从监管部门和从国家政策的角度,应该实行更加宽松的政策和市场准入机制;而西部地区也应该有一套招商引资的政策,吸引商业银行到西部开设分支机构,从金融的角度更多关注西部,大力发展资本市场,深化金融体制改革,争取长远的进步。
三是城市商业银行跨区域发展问题。城市商业银行在“做大”的同时也要经常反思,切不可盲目地追求规模的扩展,而忽略了自身管理结构、盈利能力、风险控制等基本问题。随着“巴塞尔协议III”的发布,预计银监会也将出台更加严格的监管规定,更加强调“做强”,让城商行进入更加平衡的发展之路。此外,银行不管做多大,都应该主动承担社会责任,在这种思想下,银行的发展空间才会更广阔。
四是在后经济危机的时代,中国经济总体健康向好,但在中小银行建设和“三农”问题方面还存在不足,特别是西部的贫困偏远地区,需要制订全面、科学的农村金融改革发展战略和具体的、分阶段的实施规划,加大农村金融组织创新的力度。要适度调整和放宽农村地区金融机构准入政策,逐步建立以中小商业银行、农信社为主导,其他金融组织辅助配合的适应“三农”特点的多层次、广覆盖的农村金融组织体系,特别是要重视积极培育多种形式的小额信贷组织。
(作者系大连银行行长)
关景春:城商行跨区域发展,定要做到科学统筹
城商行跨区域发展应当坚定不移
随着中国经济的不断发展和银行业对外开放,城市商业银行经过十几年的打拼,经历了从无到有,从小到大,从弱到强的蜕变,走出了一条可持续发展的特色之路。到目前为止,跨区域经营的城商行达到上百家,从发展趋向以及发展实践来看,我们各城商行跨区域的方向是正确的,需求是现实的,选择也是必然的。因此,我们应该坚定不移地走下去,同时监管者也应该在政策上给予大力支持。
廊坊银行根据自身实际提出了“引进战略投资者、实施更名、跨区域经营和发行上市”的阶段性战略目标,先后引进了北京银行战略投资者、实现了成功更名。我行在省内跨区域设立了石家庄分行,省外天津分行也在积极地筹划当中,同时还投资设立了两家村镇银行,廊坊银行跨区域发展战略正在有条不紊地逐步推进。
城商行跨区域发展应当合理有序
城商行跨区域发展的战略方向应该坚持,但必须根据自身实际和市场条件,合理布局,有序推进。一是要循序渐进,分步实施。中国银监会从城市商业银行实际出发,制订了先省内后省外的跨区域发展方向。城市商业银行跨区域发展,特别是中小城市商业银行应该坚持立足本土区域,省内适度扩张,省外审慎推进的原则,比如廊坊银行在跨区域发展过程中首先是在本地的霸州市、三河市设立了两家支行,然后在省内跨区域设立了石家庄分行,下一步将在天津等环渤海经济区域内的重要城市设立分支机构。待未来条件成熟时,再延伸到全国其他重点经济发达区域。这样,通过先易后难,先近后远的跨区域发展过程,日益积累管理经验、不断储备各类人才,逐步将跨区域发展推向纵深。
二是要科学布局,合理引导。城市商业银行在寻找跨区域发展的目标城市时应该充分考虑自身战略定位、品牌优势、管理水平、文化特色以及当地经济金融环境和金融需求等综合因素。按照态势分析法,对目标城市的优势、劣势、机会、威胁等因素进行综合分析,得出科学结论,从而引导城市商业银行科学选择最佳目标城市。
此外,作为监管部门在对城市商业银行跨区域准入审批过程中,既要考虑城市商业银行综合实力,也要考虑当地整体金融需求;既要考虑城市商业银行的发展前景,也要考虑当地的竞争激烈程度。要在遵循市场公平原则的前提下,向经济发展潜力巨大,金融服务需求旺盛的城市进行合理的引导分流,以避免在目标城市出现经济总量有限、金融机构较多,市场竞争过度、资源浪费严重的现象。
城商行跨区域发展应当强化管理
跨区域发展之后,对城市商业银行的管理提出了更加严峻的挑战,作为城商行自身,至少应在以下六个方面加强管理:
一是目标定位管理。作为异地发展的城市商业银行,有没有自身特色以及能不能在异地市场发挥优势,将成为跨区域发展成败的关键。既难以跟国有银行拼大客户,也难以跟地方银行争老客户,因此,必须根据自身特色,寻找符合本行经营特点的客户群,并按照自己特有的渠道和产品,为客户提供差异化金融服务,从而填补当地某些领域的金融服务空白,开辟自己的“蓝海”。为此,各家银行应该强化目标定位管理,防止经营的同质化。
二是经营风险管理。跨区域发展后,传统城商行两级管理体制,就变成了“总行—分行—支行”的三级发展管理模式。由于管理链条加长,无疑造成内控的有效性降低,发生操作风险和各种案件的可能性增大。如果异地分支机构营业网点少,对部分企业贷款的管理更是鞭长莫及。同时,在当地获取信息的渠道相对狭窄,难以及时掌握当地企业的综合信息,进而导致贷款风险损失的机率增大,加大了贷款的信用风险。为此,跨区域发展必须要建立全面、有效的风险管理体系,制定风险管理程序和政策,确定风险管理策略和方法。廊坊银行就是采取由总行直接派驻独立于分行的“风险官”制度,以此提高异地风险管理的有效性。
三是科技支撑管理。跨区域发展后,由于地域相距遥远,不可能像原来集中于一个城市,这就需要科技的支撑和配套,如系统的延伸与接口,通讯线路的租用与维护,网络故障的排除与检修,特别是业务处理系统和管理信息系统的调整升级等都需要强大的科技支撑。为此,要加强信息科技的管理,防止科技支撑不到位而制约发展。
四是人员配备管理。城市商业银行在人才占有方面,与国有银行和全国性股份制商业银行相比,都存在一定的差距。在跨区域发展中,城商行的人才储备相对缺乏,管理经验仍显不足,这就会给城商行人才储备问题造成新的压力和挑战。为此,要有计划地进行各类人才的储备,通过采取总行调配和社会招聘相结合的方式,切实满足分支机构的人员需求,确保风险可控、持续发展。
五是经营成本管理。城商行在异地设立分行后,就要成立相应的管理部门,增加管理人员,开展大量管理活动,从而造成管理成本的大幅上升。同时,城商行在新设地区的品牌认知度较低,因此,为了拓展业务,需要投入大量的宣传营销费用等等。管理成本的大幅增长,将影响到效益的提高,为此,要加强经营成本的管理,防止成本增加过多而造成效益的下滑。
六是人脉关系管理。城商行跨区域经营后,新设立的分支机构就缺少原有金融机构所特有的人脉关系优势以及地方政府的各方面支持。为此,要加强政府等各方面关系的疏通与维护,防止地方政府及其相关部门的掣肘而造成业务不畅。
城商行跨区域发展应当增进合作
城市商业银行做为中国银行业的“第三梯队”,虽然经过多年努力,资产质量、盈利能力、监管指标、风控水平、品牌建设等方面都得到了很大提升,但相对于国有银行和股份制商业银行在服务渠道、产品创新、信息技术等方面都存在较大差距。特别是在跨区域发展后,这些问题就尤为突出。为此,各家银行应该摒弃同行是对手的陈旧观念,变“独成一体的各自为战”为“联合发展的协同作战”,探索城商行系统内外更加深层次的合作。在通存通兑、银行卡、国际业务、同业往来、产品代理、银团贷款、资产转让等方面开展业务合作,集中各自优势资源,有效发挥整体合力,以此促进城市商业银行整体竞争能力的不断增强。
日前,河北省城市商业银行合作组织的11家城商行就省内跨区域发展问题达成了一致共识,签订了《省内跨区域发展公约》。公约对各成员行在省内跨區域发展过程中的机构网点设置、公平有序竞争、人才吸收招聘、职业道德操守、增进业务合作等方面进行了规范和引导,以此避免恶性竞争,实现同兴共荣。
(作者系廊坊银行董事长)
徐东高:打造一流物流银行,创造多方共赢局面
我想谈两个问题,一方面关于中小银行共同建设的问题。2010年年初,银监会首次召开了要求城市商业银行坚持走特色化、差异化发展道路的会议,日照银行在这方面已取得了一定成绩。日照位于山东南部,黄海之滨,有着优越的港口优势。近几年,随着港口的发展,现代物流也取得了长足进步,日照银行充分利用该优势打造自己的物流银行,现已有两个支行专门从事此项业务并已取得良好效益。我个人认为应当把银行的功能完善好、建设好,这样有益于以后城市商业银行的发展。另一方面在共同市场的建设上,日照银行仍然有很大发展空间。现在有两个市场,一个是国内市场,一个是国际市场,东西部地区在这两方面各有优势,应发挥各自优势,通过银行间合作,把东部和西部的企业,西部的物流企业和沿海港口联系起来,如果这些方面能够建立起代理关系,联合关系,通过我们的努力,就能够共同发展,创造一个多方共赢的局面。今后我行也欢迎西部兄弟行加强与我们的联系,在这些方面加强研究,把物流银行打开,同时借此来促进城市商业银行的发展。
(作者系日照银行行长)
金 岩:差异化竞争是城市商业银行最大的优势所在
城市商业银行如何实现异地发展,我对这个议题有不同的看法。第一,我认为城市商业银行在异地发展,国家已提供了一系列政策优惠,所以这其中不应该存在问题。第二,西部大开发和金融支持问题。真正的西部大开发应该是实实在在做事情,金融行业给予政策上的支持,鼓励各金融机构在西部地区开设营业网点,合理的税收以及利率优惠等等。只有更多的金融机构进驻西部地区,西部大开发才能真正落到实处。第三,中国应抓紧时间放开利率,要想让各家银行在市场经济体制下充分竞争,就必须把利率的瓶颈以及资本放开,本人觉得现在时机已成熟。第四,差异化竞争是城市商业银行最大的优势所在,城商行要谋求发展就应抓住该优势将小企业作为自身重大发展战略。在资产规模方面,虽然城商行与国有大银行之间有着天壤之别,然而国有银行的业务重心不在小企业,所以从这方面来讲,城商行应抓住机遇将小企业业务做强做大。第五,创新问题。银监会于2005年提出了“六项机制”,通过我行近几年的发展,我们感觉现在对该政策的理解仍然存在问题,比如在“六项机制”中有一项指出要为小企业贷款开通绿色通道,然而各地监管部门却提出要将小企业贷款审批纳入到公司的风险控制中,众所周知小企业贷款是一个特殊产品,不同于公司类贷款,如用相同的审批标准去考察小企业贷款,会导致“六项机制”政策落实不到位,所以各地监管部门也应对什么是“六项机制”以及我们应如何贯彻落实这“六项机制”做好相应研究工作。第六,我想说应如何判断一个城商行做得成功与否的标准问题。一直以来,无论报纸报刊,还是各家城市商业银行在接受采访时,每每谈到小企业贷款有多少,就拿金额说事,这是有问题的。小企业贷款应该成为城市商业银行自身发展以及提高效益的核心手段,同时也是城市商业银行打造自身品牌的手段,这是包商银行一直以来的做法。对于包商银行来说,小企业贷款是我行真正脚踏实地去做的,连续做了5年,使其能够惠及到广大民众,这才是我们打造特色银行的根本之路。
(作者系包商银行副董事长)
韩泽县:跨区域经营需考虑定位问题
天津滨海农村商业银行于2007年底通过滨海新区改制、引进外资以及比较彻底的重组后成立。关于跨区域经营,我行现于天津设有分行,且所有机构均位于滨海新区,另外在天津也设有6家专营机构,从一定意义上讲,这与跨区域的性质差不多。关键问题在于如何去跨?首先,要明确跨区经营的目的是什么?众所周知商业银行是以利润为经营首要目标的,这要求各家城商行能把业务做活,管理得当,最终形成高利润,给政府和股东一个很好的交代。其次,跨区域经营设立分行还是支行,集中在一个大城市做,还是大城市做好之后再辐射周边?异地新机构在设立之后均有一个阶段性的变化,包括其定位问题。毋庸置疑,各城商行最初定位是做中小企业,随着业务量的增多,再考虑初始定位需不需要变化,维持原状还是继续向外扩张,亦或者实行所谓的一行两制或一行几制。如果通过跨区域经营的途径把银行做大,最终却没有一个很好体系将之融合在一起,就容易形成了一个个分散的金融个体户,我个人对村镇银行的前景不是很乐观,村镇银行是什么,现在政策希望村镇银行做一个控股公司、支行或者官派的组织,即便村镇银行真想把业务做好,其人力成本以及管理成本都很高,所以这其中很多东西都是很矛盾的。
(作者系天津滨海农村商业银行董事会秘书)
陈敬民:充分利用比较优势同时注重人才的培养
南京银行从2007年在江苏省内成立了第一家分行之后到目前为止已有7家分行,4个省内,3个省外,预计到2010年底,分行数量会达到8家。目前分行的经营状况,7家分行自成立以来,对我行的经济贡献很高,其中已有3家分行资产规模过百亿元。另外我行还在继续对外发展中,成立了两家村镇银行,参股安徽芜湖信用社,跨区域经营发展以来,我感觉主要有三个变化:首先,异地发展对我行的经济规模加快扩张提供了有力保障,7家分行资产规模现已占到资产总量的40%。其次,异地经营管理过程中会吸引相当一部分当地人才,带来新的思想,多种文化的碰撞会使我们的企业文化更加开放,更加包容。最后,分行的发展也促进了我行整体改革的步伐,以上是南京银行异地发展的基本情况。
另外,我想谈一下个人的四点意见:一是异地发展分行在区域上应该遵循两条原则,第一应从文化和管理的角度向外辐射而不是大跨度的发展,比如在江苏长三角这一带加快发展,而不是仅仅要求距离上的远近。第二应充分利用比较优势,虽然城市商业银行在发展过程中比不了大银行,但是其在二三线城市还是有一定优势的,我们要充分利用该优势将自己做强做大。以南京银行为例,我们在上海、北京也设立了分行,且这两家银行均过百亿,但是在竞争中仍处于劣势的位置。二是人才问题,在异地发展过程中首要要素是人才。从人才的角度上看,南京银行主要采取委派行长,其他人员从当地进行招聘的方式;人才培训方面,要逐步让其他各方面的人才具有价值认同感,如果没有价值认同感,会给管理带来一定困难。三是管理好分行的根本性问题是总部如何作好改革,来支持分行的发展。大部分城市商业银行都在当地经营,习惯总分制管理,关于多行分层管理的问题,需要我们行长尽早谋划、思考。四是客户选择问题。分行成立之初应该采取的是先发展后调整的策略,只要有发展,有客户我们都应当去做,有了一定基础之后再做调整。在客户定位的时候,要有目的地去想目标客户群发展,根据自身的客户定位和原有的优势竞争力来定位。
(作者系南京银行副行长)
王 欣:跨区域经营应注重分行管理
西安银行近三年来主要是进行重组,同时也在积极筹备跨出去。有这样几个方面的问题:第一是产品差异化,产品需要支撑和管理,然而在这个差异化中现实情况却是同质化现象比较明显,小企业的服务和大企业的服务是完全不同的,各城商行应找到产品各自的特点,寻求差异化发展。第二是市场差异化,市场细分还是很大的,城市商业银行走出去以后要注意对大客户的掌控,银行的管理模式和风险变化与市场的选择上有着很大关系。第三是分行管理,现在的市场营销,后台支撑的差异化和原来总的方面还是不完全一样的,客户效益,最终是必须在能够控制风险的情况下,城商行要做大需要过程,需要一步一步走,这在发展中提出了更高的要求,因此我认为跨区域经营对城市商业银行的群体来说既是机遇又是挑战,如何搞好,通过我们同行的交流,结合我们自身的发展会走得更稳,更好。
(作者系西安银行副行长)
郑志瑛:城商行的优势与“跨距”成负相关
近几年来,一些风险评级较高、当地市场份额较大的城商行积极实施了跨区域发展战略。是否跨区域、跨距有多远,似乎成了评价城商行优劣的重要显性标准,反过来又倒逼着各家城商行不得不“离家出走”。我国140多家城商行是不是都要跨区域,最终目标是不是都要实现省内乃至境内的全覆盖?城商行跨区域发展有没有边界?
就一般意义来说,城商行的优势在当地,其市场优势与跨区域的距离即“跨距”成反比。城商行走得越远,其本土的地缘、人缘、信息缘优势越衰减,劣势表现得越充分。一家在当地很有竞争力的城商行,踏入人生地疏的异地市场后,做大客户不符合市场定位,做小客户没有软信息优势,劣势立现。我感觉,目前城商行的跨区域热潮中蕴藏着较大的信用风险和操作风险,城商行新一轮的风险很可能出现在跨区域发展的过程中。城商行要正确认识自己的优势与劣势,根据自己的资源与能力,理性确定自己跨区域发展的方向、步骤、边界和跨距,有所为有所不为,走差异化、特色化发展的道路。在跨区域发展中要處理好本土市场与异地市场的关系,尤其要认真识别、计量、防控跨区域风险,坚持“三服务(服务地方经济、城乡居民、中小企业)”的市场定位,深耕“自留地”,不要“抢了别人的田,荒了自家的地”。在当地市场份额尚低的情况下,不一定要跟跨区域之风。只有在本土市场份额达到一定临界值时,跨区域发展才是经济的。城商行跨区域发展应该是有边界的。
(作者系邯郸市商业银行行长)