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由于地区经济发展的不平衡,大银行的主要利润来自于发达地区的分支机构,中等规模的股份制银行也将发达地区作为拓展分支机构的首选之地。然而,这种过于依赖发达地区的发展战略隐藏着很大的隐患。顺应中国经济发展战略的调整,银行应和经济发展的调整同步,在经济发展的调整中找准自身的定位,觅得发展的先机。
古语云:“得中原者得天下”。地处中原的河南是中国经济、资源、人口大省,在国家实现中部崛起的宏伟规划中,河南发展的速度越来越快,经济实力越来越强。要和河南的发展实现同步前进,中国建设银行河南省分行从来没有放慢前进的步伐。三年前,即2006年6月,总行个人银行部原总经理许会斌受命来到河南,担任这个图谋崛起的大行的行长。经过三年大刀阔斧的实践与努力,该行的面貌伴随着河南经济飞速发展的洪流实现了翻天覆地的变化:系统内等级行排名大幅前移,从2006年的三类行末位跨入2008年的系统一类行;经营效益、账面利润、中间业务收入、存贷款新增、经济增加值、战略性业务、资产质量等业务指标连创历史新高,在省内同业保持领先地位。
省级分行如何将总行战略与当地经济情况结合起来制定科学的发展战略?如何因地制宜地进行流程创新、管理创新和产品创新?如何培育和带好一支高素质能战斗的队伍?如何有效地控制各种风险?建行河南省分行的成功对于中部省份大行来说具有标本意义。作为省行行长,既要有思想,想战略,出点子,同时也要有很强的执行力,身体力行,高效敬业。实践表明,许会斌正是这样的人。
规划先行,重点突出
谋事者,必先谋势。
2006年6月,许会斌一到任,首先就是听取省行本部23个部门工作汇报,然后又马不停蹄地调研了17个二级分支行,实地走访和“暗查”了30多个营业网点。
在对省情和行情进行摸底的基础上,他带领班子确定了当年和今后一段时间的以从严治行为主线的“从严治行、规范管理、强化服务、加快发展”的“16字”方针和“1351”总体思路:抓住从严治行这一条主线,突出基础管理、强化服务和拓展效益增长点三项重点,提升管理层决策力、基层行执行力、客户服务力、系统支撑力、核心竞争力五个能力,实现系统内有特色、区域内领先的目标。结合建行总体发展战略,又制定了《2007～2009年业务改革与发展规划纲要》,提出了“系统内有特色、同业领先的一流银行”的总体发展目标和等级行“保三争二”的核心目标。
战略确定了前进的方向,也凝聚了人气。
在战略区域布局中,许会斌强调分类管理,他将所辖分支机构分为中心城市行、工业城市行和非工业城市行,分别给予不同的战略定位和指导,并努力提升郑州、洛阳两个中心城市行的竞争力和对全行的价值贡献度。同时,立足河南县域经济发达、县域经济占全省经济总量的一半的现状,他又提出了大力发展县支行的思路,对县级支行实行分类指导,将县级支行分为工业强县、工业县和农业县,对不同县采取不同的战略定位、功能定位和产品定位以及业务发展模式定位。
2007年7月,该行第一次召开了推进县级支行经营转型的大会,明确县支行定位,以“精品化、有特色、内涵式”为指导,要求重点发展零售业务和有地方特色的中间业务,建立县支行标杆管理体系,引导县支行适应当地市场环境特点,努力成为县域市场的“金融标杆”。省分行的重视和支持极大调动了县支行发展的积极性。当年,占比不到全行30%的县区网点贡献了超过60%的个人存款新增,个人中间业务收入同比增长4倍多。2008年,该行继续这一战略,对县级支行加大资源投入,特别是加大自助设备投入,组织“中间业务上台阶”活动,开展“十佳县支行”评比,对贡献突出的十大县支行给予政策倾斜。县支行被打造成为该行业务增长的第三极。
除了业务发展规划外,他还指导制定了其他一些服务于整体战略的规划。2008年,组织研究制订了《2008～2010年产品创新规划》,初步构建起机构健全、机制有力、反应迅速、研发高效、氛围浓厚的创新体系,建立了完善的配套激励和约束机制,把产品创新纳入KPI考核指标,实施创新工作问责制,提高了全行创新的积极性。
2008年底,該行第一个三年发展规划提前实现。尤为可喜的是,等级行排名由2006年的三类行末位跨入2008年的一类行,三年三大步,提前实现了“保三争二”的核心发展目标。不良贷款率从2006年的3.14%逐年下降至2008年的1.6%的历史最好水平,资产质量保持同业最优。
在此背景下,分行党委于2008年底又开始着手制订《2009～2011年业务发展规划纲要》,提出了下一步工作的总体思路,即“一个目标”和“六个力”:围绕“系统跨越、同业领先”的核心目标,加快形成专业化经营与服务的驱动力,巩固扩大对公业务的市场竞争力,持续提升个人业务的品牌影响力,深入挖掘中间业务和战略性业务的增长力,努力夯实基础管理的支撑力,积极营造和谐发展的凝聚力。
银行管理工作千头万绪,关键是战略管理,而战略管理的关键是有主线和重点。善抓重点是优秀管理者的基本素质之一。
三年来,在许会斌行长的带领下,建行河南省分行每年都要确定一个重点,增强工作的针对性。2006年是该行的“管理年”,抓住从严治行这一条主线,该行着力解决管理基础薄弱的问题,全行的面貌在一年的时间里就焕然一新。2007年,该行又提出了“服务年”的思路。在这一年里,全行加快推进网点和服务转型,强力推进标准化服务定型,加大柜面服务检查力度,开展“明星俱乐部”创建和评比活动,实现转型和改造网点各100个。2008年,该行又提出全行工作“以精细化管理与服务为主线”,深入推进精细化服务和差别化服务,构建“五专”贵宾服务体系,落实“客户接待日”制度。在河南省政府2008年组织的政风行风评议中,该行位居金融行业首位。2009年,“以专业化经营与服务为主线”又成为该行工作的主导。
从严治行,强化管理
从许会斌行长到任后与新一届班子统一思想形成的“16字”方针和“1351”总体思路来看,从严治行是主线,规范管理是基础。许会斌引用经典说:“命严方可以肃兵威,令重始足于整纲纪”。
自2006年开始,许会斌创新地通过全行电视电话会议的方式向全行员工通报违规和案件情况,剖析问题产生的原因,并明确提出深化从严治行的要求。此后,每个季度召开一次万人电视电话会议成为该行的惯例,不仅警示教育了全行员工,违规及案件的高发、大发势头也得到了有效遏制。
加强内控检查是从严治行的又一举措。2006年以来,该行加强了票据业务、防范操作风险13条、会计重要空白凭证、印押业务环节、网点虚增存款和防范案件风险、确保资金安全等专项检查,每次都专门进行通报,并提出整改要求,基础管理工作逐步加强。近三年,内部风险评级由C级上升到A级。
2008年,该行进一步加大问责力度,制定了《细化案件责任追究的十条规定》,全年共处理违规违纪责任人486人,落实违规整改重点联系行和巡视行制度,对4个二级分行进行了重点整治,对两个二级分行进行了巡视。
制度管人,不如文化育人。“合规操作是银行一切工作的最基本要求,是任何一家银行都必须培养的文化”。为此,该行在全行推行诚信、正直的合规理念和培育良好合规文化。2008年,该行通过充分的调研出台了《合规文化建设三年规划》,提出了“言善信,行善规”的目标口号,并通过举办合规知识培训、知识竞赛、征集合规警言、管理人员到网点担任合规文化宣传员等方式发动全行员工参与,全行依法合规经营的意识和制度初步确立。
从严治行,得先从自己做起,从领导班子做起。家在外地的许会斌行长不做“走读”行长,而是将所有的精力都投入到建行河南省分行的发展中去。三年来,他调研摸底的足迹撒遍了河南大地,所以才能对河南的经济金融情况了然于胸,才能对河南经济发展经常献言献策,成为省政府的座上宾。不仅如此,他还关心河南全省金融业的发展,担任河南省银行业协会会长、河南省投资学会会长,享受国务院特殊津贴。
在对自己严格要求的同时,他还严格要求班子成员。在他的要求下,该行制订了《行领导工作规则》,规范了班子成员工作程序;提出了领导干部要修“五气”:修正气,修骨气,修才气,修大气,修人气;要求在内部接待工作中实行工作日禁止中午喝酒等五个“禁止”,还要求各级领导班子要成为学习型团队、和谐型团队、创新型团队、清廉型团队和服务型团队。
调整结构,推进转型
许会斌认为,银行核心竞争力的培育和可持续发展需要以客户为中心,以市场需求为导向,以战略转型为主线,深入推进结构调整、经营转型和改革创新,转变业务发展方式。
三年多来,该行着力于业务产品结构调整,战略性业务发展势头迅猛,过分依赖传统业务的格局大大改观,中间业务收入在主营业务收入中的比重稳步提高,过分依赖利息收入的状况有所改善。
中间业务持续快速扩张。该行2006年就开始了向存款和理财产品销售“两手抓”并重的转变。为了促进中间业务发展,2007年,着力加强中间业务组织推动,落实产品计件购买制,加强理财产品营销,建立存款与理财产品之间的资金良性循环渠道。2008年,全面促进中间业务持续快速发展,要求对每个产品都要落实标杆、落实增幅、落实到行、落实到人;加大资源投入,增加在KPI的权重,增加对公中间业务收入KPI指标,增加网均和人均考核。巩固代理基金的理财业务优势的基础上,加大了新产品销售和已有基金的持续性销售;在代理保险业务上,将理财型保险产品作为柜面代销的主推险种;扩大证券公司第三方存管业务份额;提高结算、银行卡、代理、咨询顾问、电子银行等五类重点产品的增幅度;拓展企业年金、投资银行、现金管理、短信通、重客系统等新兴产品。2006年以来,中间业务发展水平保持同业领先地位,中间业务收入在主营业务收入中的比重由2006年的13.5%提高到 2008年的18.7%。在既有成绩的基础上,2009年,该行“求精扩源”发展中间业务,将中间业务和战略性业务作为推进经营转型的竞争焦点和巩固扩展竞争力的主要依托。2009年6月底,该行实现中间业务收入8.1亿元,在金融危机的形式下保持同比增加0.4亿元,四行占比为32.81%,排名第一位。
传统业务稳步攀升。2006年以来,该行抓住煤炭、钢铁、交通等基础行业中一批具有代表性的优质企业,努力拓展存贷款业务,各项存款新增、各项贷款新增两项主要指标连续几年保持同业前列地位。2008年,国家政府出台“扩内需,保增长”政策后,该行选择关乎国计民生、发展前景较好的25个项目作为首批重点支持项目,全力支持。2008年以来,该行先后与河南省政府以及郑州、洛阳、南阳、安阳、新乡、焦作、三门峡、许昌、平顶山等11个市政府和河南投资集团、建业集团、宇通集团等省内61家大型企业签署了全面战略合作协议,支持河南地方经济和龙头型、行业性客户发展,扩展传统业务。
战略性业务快速发展。2006年以来,战略性业务在建行河南省分行业务结构中的地位越来越重要。2008年信用卡业务当年新增客户量、账户活动率和电子银行业务收入均居同业第一,国际结算和结售汇量同业排名第二,增幅居同业第一位。2009年以来,战略性业务的地位更加突出,与中间业务并列成为建行河南省分行推进银行转型的竞争焦点以及巩固和拓展竞争优势的主要依托。
个人业务蒸蒸日上。从零售业务部老总位置上过来的许会斌行长重视个人业务的发展,并非因为个人偏好,而是基于银行业务发展的现实需要和战略选择。在这方面,他强调网点的标准化改造,他强调高素质的理财师队伍的建设,强调VIP财富中心的打造。2006年以来,该行新增设自助设备1000多台。同时,加强网点装修改造力度,三年来累计投入资金近2亿元,对267个营业网点进行了装修改造,并把123个分布过于密集、房屋面积偏小的网点通过调整,搬迁到新兴的居民社区。2008年,该行完成了413个具备条件网点的转型工作,有效释放了前台的营销和服务资源。目前,该行已经拥有了郑州、平顶山、新乡、南阳等9家财富中心。同时,还建成个人理财中心(室)120个、个贷中心33个、贵宾现金室220个,小企业专业化经营机构、对公业务商务中心、企业年金中心已经或正在筹建中,差别化服务网络已经蔚然成型。
为了适应结构调整和战略转型,该行在体制和机制上进行了改革。在体制上完成了风险管理体制改革,实现了会计和营运后台的集中,组建成立了个贷中心、经费共享中心、大中型项目评估中心、财富管理中心等专业化经营机构,推行了IT集中管理,在洛阳、平顶山分行试点成功的基础上,全面推广了个人和对公业务的事业部制改革。在机制上完善等级行、KPI考核指标体系,把客户满意度和员工满意度指标以及合规经营指标引入对二级分行的考核体系中,建立了业务条线KPI考核、任务目标和财务资源的匹配安排关系,并在原来实行产品计价购买制、标杆管理的基础上,又尝试了任务竞拍制,使资源配置由被动型向主动型转变。
营销也是银行省级分行的重中之重,是落实转型的重要手段。许会斌行长加强了对优质客户的营销创新,推行“双高”客户“名单制”、“认养制”、“联动制”和“一户一策制”管理,确定了173个目标客户,逐户组建任务型团队实施专项營销。推出了“五专”贵宾服务体系,完善了新郑机场贵宾服务专用设施,独家与郑州火车站联合推出车站贵宾服务。还落实了“客户接待日”制度。在2008年总行组织的营业网点服务质量调查中,该行排名第3位。
以人为本,和谐发展
银行竞争力的提高归根结底还要依赖于一支高素质的人才队伍。“‘以人为本’的核心要求我们必须高度重视队伍建设,充分发挥员工的积极性、主动性、创造性,把实现好、维护好、发展好广大员工的根本利益作为一切工作的出发点和落脚点”,许会斌说。
2007年,该行专门召开了思想政治工作会议,提出了“立言立行,善作善成”的作风建设要求,并在开展了为期8个月的“评党性、评组织纪律性、评廉洁和服务性”的民主评议党员“三评”活动;提出了领导干部要勤修“五气”,全体党员要贯彻“五项自律”原则等要求,整个党员队伍的战斗力得到显著提高。
在管理人员队伍建设中,该行从提高管理人员的执行力入手,强化干部队伍常态化管理,从2006年开始对二级分支行和本部管理人员实施了制度化考核工作。对员工队伍,分行以提高员工队伍的凝聚力为出发点,发挥职代会等民主管理作用,加强专业技术队伍和核心人才建设,注重待遇向一线倾斜。从2008年起,该行提高了员工基本工资水平,单独调增了全行前台员工岗位绩效工资基数,体现了向一线倾斜的主导思想。同时大张旗鼓地表彰突出贡献员工、开展各个条线的业务明星评比活动,并相继解决了一批老大难的历史遗留问题,解决了后顾之优,使全行员工的士气和工作积极性得到充分调动。
2006年以来,该行在加强员工专业技术培训、提高员工职业操守方面投入了大量资源,员工素质得到了显著提升。先后选派了25名业务骨干到浙江、广东、福建等分行挂职培训,20名基层优秀员工到山东、河北、山西等分行跟岗学习,举办各类培训班474期,参加培训人员25357人次,为银行的可持续发展提供了人才保障。
“道生之,德畜之,物形之,势成之。” 被河南地方媒体誉为“中原崛起先行者”的建行河南省分行,正以铿锵的发展步伐继续着向高、向远的目标。许会斌却并不满足这些已经取得的成就。“我们新的目标是‘系统跨越,同业领先’,着力构建新的竞争优势”,他坚定地说。
古语云:“得中原者得天下”。地处中原的河南是中国经济、资源、人口大省,在国家实现中部崛起的宏伟规划中,河南发展的速度越来越快,经济实力越来越强。要和河南的发展实现同步前进,中国建设银行河南省分行从来没有放慢前进的步伐。三年前,即2006年6月,总行个人银行部原总经理许会斌受命来到河南,担任这个图谋崛起的大行的行长。经过三年大刀阔斧的实践与努力,该行的面貌伴随着河南经济飞速发展的洪流实现了翻天覆地的变化:系统内等级行排名大幅前移,从2006年的三类行末位跨入2008年的系统一类行;经营效益、账面利润、中间业务收入、存贷款新增、经济增加值、战略性业务、资产质量等业务指标连创历史新高,在省内同业保持领先地位。
省级分行如何将总行战略与当地经济情况结合起来制定科学的发展战略?如何因地制宜地进行流程创新、管理创新和产品创新?如何培育和带好一支高素质能战斗的队伍?如何有效地控制各种风险?建行河南省分行的成功对于中部省份大行来说具有标本意义。作为省行行长,既要有思想,想战略,出点子,同时也要有很强的执行力,身体力行,高效敬业。实践表明,许会斌正是这样的人。
规划先行,重点突出
谋事者,必先谋势。
2006年6月,许会斌一到任,首先就是听取省行本部23个部门工作汇报,然后又马不停蹄地调研了17个二级分支行,实地走访和“暗查”了30多个营业网点。
在对省情和行情进行摸底的基础上,他带领班子确定了当年和今后一段时间的以从严治行为主线的“从严治行、规范管理、强化服务、加快发展”的“16字”方针和“1351”总体思路:抓住从严治行这一条主线,突出基础管理、强化服务和拓展效益增长点三项重点,提升管理层决策力、基层行执行力、客户服务力、系统支撑力、核心竞争力五个能力,实现系统内有特色、区域内领先的目标。结合建行总体发展战略,又制定了《2007～2009年业务改革与发展规划纲要》,提出了“系统内有特色、同业领先的一流银行”的总体发展目标和等级行“保三争二”的核心目标。
战略确定了前进的方向,也凝聚了人气。
在战略区域布局中,许会斌强调分类管理,他将所辖分支机构分为中心城市行、工业城市行和非工业城市行,分别给予不同的战略定位和指导,并努力提升郑州、洛阳两个中心城市行的竞争力和对全行的价值贡献度。同时,立足河南县域经济发达、县域经济占全省经济总量的一半的现状,他又提出了大力发展县支行的思路,对县级支行实行分类指导,将县级支行分为工业强县、工业县和农业县,对不同县采取不同的战略定位、功能定位和产品定位以及业务发展模式定位。
2007年7月,该行第一次召开了推进县级支行经营转型的大会,明确县支行定位,以“精品化、有特色、内涵式”为指导,要求重点发展零售业务和有地方特色的中间业务,建立县支行标杆管理体系,引导县支行适应当地市场环境特点,努力成为县域市场的“金融标杆”。省分行的重视和支持极大调动了县支行发展的积极性。当年,占比不到全行30%的县区网点贡献了超过60%的个人存款新增,个人中间业务收入同比增长4倍多。2008年,该行继续这一战略,对县级支行加大资源投入,特别是加大自助设备投入,组织“中间业务上台阶”活动,开展“十佳县支行”评比,对贡献突出的十大县支行给予政策倾斜。县支行被打造成为该行业务增长的第三极。
除了业务发展规划外,他还指导制定了其他一些服务于整体战略的规划。2008年,组织研究制订了《2008～2010年产品创新规划》,初步构建起机构健全、机制有力、反应迅速、研发高效、氛围浓厚的创新体系,建立了完善的配套激励和约束机制,把产品创新纳入KPI考核指标,实施创新工作问责制,提高了全行创新的积极性。
2008年底,該行第一个三年发展规划提前实现。尤为可喜的是,等级行排名由2006年的三类行末位跨入2008年的一类行,三年三大步,提前实现了“保三争二”的核心发展目标。不良贷款率从2006年的3.14%逐年下降至2008年的1.6%的历史最好水平,资产质量保持同业最优。
在此背景下,分行党委于2008年底又开始着手制订《2009～2011年业务发展规划纲要》,提出了下一步工作的总体思路,即“一个目标”和“六个力”:围绕“系统跨越、同业领先”的核心目标,加快形成专业化经营与服务的驱动力,巩固扩大对公业务的市场竞争力,持续提升个人业务的品牌影响力,深入挖掘中间业务和战略性业务的增长力,努力夯实基础管理的支撑力,积极营造和谐发展的凝聚力。
银行管理工作千头万绪,关键是战略管理,而战略管理的关键是有主线和重点。善抓重点是优秀管理者的基本素质之一。
三年来,在许会斌行长的带领下,建行河南省分行每年都要确定一个重点,增强工作的针对性。2006年是该行的“管理年”,抓住从严治行这一条主线,该行着力解决管理基础薄弱的问题,全行的面貌在一年的时间里就焕然一新。2007年,该行又提出了“服务年”的思路。在这一年里,全行加快推进网点和服务转型,强力推进标准化服务定型,加大柜面服务检查力度,开展“明星俱乐部”创建和评比活动,实现转型和改造网点各100个。2008年,该行又提出全行工作“以精细化管理与服务为主线”,深入推进精细化服务和差别化服务,构建“五专”贵宾服务体系,落实“客户接待日”制度。在河南省政府2008年组织的政风行风评议中,该行位居金融行业首位。2009年,“以专业化经营与服务为主线”又成为该行工作的主导。
从严治行,强化管理
从许会斌行长到任后与新一届班子统一思想形成的“16字”方针和“1351”总体思路来看,从严治行是主线,规范管理是基础。许会斌引用经典说:“命严方可以肃兵威,令重始足于整纲纪”。
自2006年开始,许会斌创新地通过全行电视电话会议的方式向全行员工通报违规和案件情况,剖析问题产生的原因,并明确提出深化从严治行的要求。此后,每个季度召开一次万人电视电话会议成为该行的惯例,不仅警示教育了全行员工,违规及案件的高发、大发势头也得到了有效遏制。
加强内控检查是从严治行的又一举措。2006年以来,该行加强了票据业务、防范操作风险13条、会计重要空白凭证、印押业务环节、网点虚增存款和防范案件风险、确保资金安全等专项检查,每次都专门进行通报,并提出整改要求,基础管理工作逐步加强。近三年,内部风险评级由C级上升到A级。
2008年,该行进一步加大问责力度,制定了《细化案件责任追究的十条规定》,全年共处理违规违纪责任人486人,落实违规整改重点联系行和巡视行制度,对4个二级分行进行了重点整治,对两个二级分行进行了巡视。
制度管人,不如文化育人。“合规操作是银行一切工作的最基本要求,是任何一家银行都必须培养的文化”。为此,该行在全行推行诚信、正直的合规理念和培育良好合规文化。2008年,该行通过充分的调研出台了《合规文化建设三年规划》,提出了“言善信,行善规”的目标口号,并通过举办合规知识培训、知识竞赛、征集合规警言、管理人员到网点担任合规文化宣传员等方式发动全行员工参与,全行依法合规经营的意识和制度初步确立。
从严治行,得先从自己做起,从领导班子做起。家在外地的许会斌行长不做“走读”行长,而是将所有的精力都投入到建行河南省分行的发展中去。三年来,他调研摸底的足迹撒遍了河南大地,所以才能对河南的经济金融情况了然于胸,才能对河南经济发展经常献言献策,成为省政府的座上宾。不仅如此,他还关心河南全省金融业的发展,担任河南省银行业协会会长、河南省投资学会会长,享受国务院特殊津贴。
在对自己严格要求的同时,他还严格要求班子成员。在他的要求下,该行制订了《行领导工作规则》,规范了班子成员工作程序;提出了领导干部要修“五气”:修正气,修骨气,修才气,修大气,修人气;要求在内部接待工作中实行工作日禁止中午喝酒等五个“禁止”,还要求各级领导班子要成为学习型团队、和谐型团队、创新型团队、清廉型团队和服务型团队。
调整结构,推进转型
许会斌认为,银行核心竞争力的培育和可持续发展需要以客户为中心,以市场需求为导向,以战略转型为主线,深入推进结构调整、经营转型和改革创新,转变业务发展方式。
三年多来,该行着力于业务产品结构调整,战略性业务发展势头迅猛,过分依赖传统业务的格局大大改观,中间业务收入在主营业务收入中的比重稳步提高,过分依赖利息收入的状况有所改善。
中间业务持续快速扩张。该行2006年就开始了向存款和理财产品销售“两手抓”并重的转变。为了促进中间业务发展,2007年,着力加强中间业务组织推动,落实产品计件购买制,加强理财产品营销,建立存款与理财产品之间的资金良性循环渠道。2008年,全面促进中间业务持续快速发展,要求对每个产品都要落实标杆、落实增幅、落实到行、落实到人;加大资源投入,增加在KPI的权重,增加对公中间业务收入KPI指标,增加网均和人均考核。巩固代理基金的理财业务优势的基础上,加大了新产品销售和已有基金的持续性销售;在代理保险业务上,将理财型保险产品作为柜面代销的主推险种;扩大证券公司第三方存管业务份额;提高结算、银行卡、代理、咨询顾问、电子银行等五类重点产品的增幅度;拓展企业年金、投资银行、现金管理、短信通、重客系统等新兴产品。2006年以来,中间业务发展水平保持同业领先地位,中间业务收入在主营业务收入中的比重由2006年的13.5%提高到 2008年的18.7%。在既有成绩的基础上,2009年,该行“求精扩源”发展中间业务,将中间业务和战略性业务作为推进经营转型的竞争焦点和巩固扩展竞争力的主要依托。2009年6月底,该行实现中间业务收入8.1亿元,在金融危机的形式下保持同比增加0.4亿元,四行占比为32.81%,排名第一位。
传统业务稳步攀升。2006年以来,该行抓住煤炭、钢铁、交通等基础行业中一批具有代表性的优质企业,努力拓展存贷款业务,各项存款新增、各项贷款新增两项主要指标连续几年保持同业前列地位。2008年,国家政府出台“扩内需,保增长”政策后,该行选择关乎国计民生、发展前景较好的25个项目作为首批重点支持项目,全力支持。2008年以来,该行先后与河南省政府以及郑州、洛阳、南阳、安阳、新乡、焦作、三门峡、许昌、平顶山等11个市政府和河南投资集团、建业集团、宇通集团等省内61家大型企业签署了全面战略合作协议,支持河南地方经济和龙头型、行业性客户发展,扩展传统业务。
战略性业务快速发展。2006年以来,战略性业务在建行河南省分行业务结构中的地位越来越重要。2008年信用卡业务当年新增客户量、账户活动率和电子银行业务收入均居同业第一,国际结算和结售汇量同业排名第二,增幅居同业第一位。2009年以来,战略性业务的地位更加突出,与中间业务并列成为建行河南省分行推进银行转型的竞争焦点以及巩固和拓展竞争优势的主要依托。
个人业务蒸蒸日上。从零售业务部老总位置上过来的许会斌行长重视个人业务的发展,并非因为个人偏好,而是基于银行业务发展的现实需要和战略选择。在这方面,他强调网点的标准化改造,他强调高素质的理财师队伍的建设,强调VIP财富中心的打造。2006年以来,该行新增设自助设备1000多台。同时,加强网点装修改造力度,三年来累计投入资金近2亿元,对267个营业网点进行了装修改造,并把123个分布过于密集、房屋面积偏小的网点通过调整,搬迁到新兴的居民社区。2008年,该行完成了413个具备条件网点的转型工作,有效释放了前台的营销和服务资源。目前,该行已经拥有了郑州、平顶山、新乡、南阳等9家财富中心。同时,还建成个人理财中心(室)120个、个贷中心33个、贵宾现金室220个,小企业专业化经营机构、对公业务商务中心、企业年金中心已经或正在筹建中,差别化服务网络已经蔚然成型。
为了适应结构调整和战略转型,该行在体制和机制上进行了改革。在体制上完成了风险管理体制改革,实现了会计和营运后台的集中,组建成立了个贷中心、经费共享中心、大中型项目评估中心、财富管理中心等专业化经营机构,推行了IT集中管理,在洛阳、平顶山分行试点成功的基础上,全面推广了个人和对公业务的事业部制改革。在机制上完善等级行、KPI考核指标体系,把客户满意度和员工满意度指标以及合规经营指标引入对二级分行的考核体系中,建立了业务条线KPI考核、任务目标和财务资源的匹配安排关系,并在原来实行产品计价购买制、标杆管理的基础上,又尝试了任务竞拍制,使资源配置由被动型向主动型转变。
营销也是银行省级分行的重中之重,是落实转型的重要手段。许会斌行长加强了对优质客户的营销创新,推行“双高”客户“名单制”、“认养制”、“联动制”和“一户一策制”管理,确定了173个目标客户,逐户组建任务型团队实施专项營销。推出了“五专”贵宾服务体系,完善了新郑机场贵宾服务专用设施,独家与郑州火车站联合推出车站贵宾服务。还落实了“客户接待日”制度。在2008年总行组织的营业网点服务质量调查中,该行排名第3位。
以人为本,和谐发展
银行竞争力的提高归根结底还要依赖于一支高素质的人才队伍。“‘以人为本’的核心要求我们必须高度重视队伍建设,充分发挥员工的积极性、主动性、创造性,把实现好、维护好、发展好广大员工的根本利益作为一切工作的出发点和落脚点”,许会斌说。
2007年,该行专门召开了思想政治工作会议,提出了“立言立行,善作善成”的作风建设要求,并在开展了为期8个月的“评党性、评组织纪律性、评廉洁和服务性”的民主评议党员“三评”活动;提出了领导干部要勤修“五气”,全体党员要贯彻“五项自律”原则等要求,整个党员队伍的战斗力得到显著提高。
在管理人员队伍建设中,该行从提高管理人员的执行力入手,强化干部队伍常态化管理,从2006年开始对二级分支行和本部管理人员实施了制度化考核工作。对员工队伍,分行以提高员工队伍的凝聚力为出发点,发挥职代会等民主管理作用,加强专业技术队伍和核心人才建设,注重待遇向一线倾斜。从2008年起,该行提高了员工基本工资水平,单独调增了全行前台员工岗位绩效工资基数,体现了向一线倾斜的主导思想。同时大张旗鼓地表彰突出贡献员工、开展各个条线的业务明星评比活动,并相继解决了一批老大难的历史遗留问题,解决了后顾之优,使全行员工的士气和工作积极性得到充分调动。
2006年以来,该行在加强员工专业技术培训、提高员工职业操守方面投入了大量资源,员工素质得到了显著提升。先后选派了25名业务骨干到浙江、广东、福建等分行挂职培训,20名基层优秀员工到山东、河北、山西等分行跟岗学习,举办各类培训班474期,参加培训人员25357人次,为银行的可持续发展提供了人才保障。
“道生之,德畜之,物形之,势成之。” 被河南地方媒体誉为“中原崛起先行者”的建行河南省分行,正以铿锵的发展步伐继续着向高、向远的目标。许会斌却并不满足这些已经取得的成就。“我们新的目标是‘系统跨越,同业领先’,着力构建新的竞争优势”,他坚定地说。