论文部分内容阅读
一、核心竞争力的内涵
美国著名战略学家普拉哈拉德(Prahalad)和甘瑞·哈默尔(Hamel)在1990年发表的文章《The Core Competence of the Corporation》 中首先提出了核心竞争能力理论。随后，西方的理论研究对该理论给予了极大的关注，掀起了一个研究该理论的高潮，并取得了一系列具有划时代意义的研究成果。
本文认为，企业核心竞争能力需要从两个层面来定义,才能比较充分地揭示它的涵义：
（一）从结构上定义
核心竞争力主要表现为企业两种能力的有机组合。第一种是企业的组织能力，核心竞争力是一种存在于组织内部的集体学习能力。首先，一切与人无关的能力都不是核心竞争力；其次，一切与个人有关而与组织无关的能力也不是核心竞争力。第二种是企业对于资源要素的使用与协调能力。
（二）从功能上定义
核心竞争力无非是为客户创造“独特价值”的组织能力，那么核心竞争能力从功能上看就由两个能力构成：第一是对于客户独特价值的洞察力或判断力，这往往是企业家功能的体现;第二是从组织实施程序与制度上构筑业务实施能力，这往往是企业能力的体现。
可见，企业核心竞争力是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力，即核心竞争力是建立在企业核心资源基础之上，是企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。核心竞争力的大小不仅在于拥有多少资金、人才、设备和原材料等资源，更重要的是这些资源是否集中于关键的环节或领域；核心竞争力不仅仅表现为关键技术、关键设备或者企业的运行机制，更为重要的是它们之间的有机融合，是融合带来的各种能力的提升；核心竞争力不仅来自有形资源，而且来自无形资源；核心竞争力不是来自一种产品或者技术的拥有，而是来自多种知识与技能的综合，具有很高的可保持性。
二、核心竞争力的特征
（一）价值性
核心竞争力是指企业在所拥有的资源基础上开发的核心专长的集合，其价值性主要是通过市场检验实现的。企业所开发的资源要素，必须在各个方面，如时间、地点、价格、数量上满足市场所需，才具备向顾客提供产品的基础，才能在满足顾客需求之中实现价值，才可能从中获利，实现企业的生存发展。符合市场需求程度越高，核心竞争力的价值性越大，企业的竞争优势也就越显著。而那些不符合市场需求的能力要素，不仅无助于企业实现目标，相反还会成为一种阻力。符合市场需求的价值性是核心竞争力的根本特性。
（二）稀缺性
我们认为，企业能力的价值是理解竞争优势来自内部的首选要素。然而，如果一种特殊的能力由众多竞争企业所控制，那么这种能力就不可能成为任何一家企业竞争优势的源泉；相反，具有稀缺性但分散控制的能力是竞争优势的源泉。
（三）知识性
核心竞争力具有如何协调企业各种运作体系的知识性特点。例如，企业文化可以被视为说明企业应该做什么和如何做的一种非公开的知识。如果企业能力和核心专长被赋予公共物品的属性，其就不可能使企业具有持续竞争优势，因为易于被效仿。所以，仿制知道如何去做的知识的困难程度是确保企业获得竞争优势的关键要素。
（四）系统性
企业本身就是一个大系统，所以，企业的持续生存和发展，是企业以能力为核心的各类资源、环境要素共同作用以及要素间相互作用的结果，而不仅仅是某一方面的个别力量，离开其中任何一类要素，企业的生命运动都难以为继。而企业核心竞争力体系自身也是一个系统，企业目标的实现程度不仅决定于核心竞争力的强弱，与核心竞争力相配套的次能力体系完善与否也会影响企业的竞争位势。同时，企业自身的能力体系的优势、劣势对比及与竞争对手竞争位势差别,都会在不同程度上影响企业优势的发挥。
（五）延展性
核心竞争力的“弹性”，即能够为自身所复制和模仿的特性也是十分重要的。企业多元化发展时，通常是几种相关方式的组合。从本质上讲，企业进行纵向整合或者横向购并时，必须可以复制或者模仿已建立的成功的企业能力。除此之外，企业还会以某些能力替代另一些能力，这些替代是企业核心竞争力的合理延展，具有同样的竞争意义。但需要指出，核心竞争力这种延展特性是有许多前提条件的。例如，具有核心竞争力的企业在进行多元化扩展时，需要考虑企业核心资源状况，如果新扩张的业务是与原有企业核心业务相关联，则核心专长可以有效地“延展”或“仿制”；否则，是难以仿制的。
（六）持久性
企业生存和发展的持久性来源于核心竞争力的持久性和长期性，但不是所有资源要素都会对核心竞争力的成长产生有益的作用。有些符合市场需求的资源要素能给企业带来收益，但如果这些能够带来价值的要素存在较低的获得障碍，其它企业比较容易模仿、复制、购买或用其它方式获得，那么能够独享这些要素的状况很快就会被改变，其它企业对核心竞争力的成功仿效会打破原有的竞争格局，激烈的竞争会威胁所涉及这一范围的企业的生存。
对于同一地区、同一行业、发展阶段相近、所有制性质相同的企业，其外部环境是非常相近的，但核心竞争力仍然存在着显著的差异。特别是竞争发展到今天，内生的比较优势更具重要性，核心竞争力的高低主要决定于企业内在能力水平，而且站在企业的角度，环境的变化几乎属于外生变量，企业可以对不同环境进行能动的适应性选择，但要改变环境却不是单个企业所能促成的。因此，企业必须拥有其它企业不易获得、仿效、复制的核心竞争力，能够长期占用，在不断变化和发展的环境中长期发挥作用，使企业的竞争位势相对不变或者进一步提高，从而才会带来企业的长期生存和发展。
三、我国企业竞争力的状况
（一）企业盈利状况不佳
20世纪90年代末，占国民生产总值40%的我国国有企业，总体经营状况是1/3企业亏损，1/3持平，1/3企业盈利。1994年，我国500家最大的工业企业中销售收入超过10亿元的为343家，50亿元以上的53家，100亿元以上仅为22家。500家最大的工业企业销售收入合计为12986亿元，尚不及美国通用汽车公司一家的销售收入。
（二）企业规模小，缺乏竞争力
1999年，我国汽车总产量达187万辆，其中，小轿车84万量，不如美国通用汽车公司一个企业的产量。我国只有一汽、天汽、上海大众年产轿车超过15万辆，达到国际公认的整车最小经济规模。而我国的钢铁工业企业有700多家，总产量1亿吨以上，但年产量超过400万吨（国际公认最小经济规模）的企业仅有5家。
（三）企业技术实力弱，研发投入小
有资料显示，我国大中型机械企业生产的2000种主导产品的平均生命周期为10.5年，是美国的3.5倍；平均开发周期为18个月，远高于发达国家的平均水平。
反映企业竞争实力的另一指标是科技开发投入强度，即R&D投入。国际公认的标准是：R&D经费支出占企业产品销售额1%以内的企业难以生存，达到2%可以勉强维持，占5%以上的企业才有竞争力。20世纪90年代初，我国企业用于研究开发的经费平均仅占企业销售收入的0.7%左右，（另有保守估计占0.2%-0.3%左右）而美国在20世纪60年代就在2%以上，90年代已达到10%左右。近年来，我国企业R&D投入一般占销售收入的1%-3%，个别在4%，如海尔97年的研发经费为4.8亿元，占企业销售收入的4%，而同期微软的研发投入已占销售额的17%，达20亿美元。可见，我国企业的R&D投入强度与世界先进水平有巨大差距，这严重制约了企业竞争力的成长。
资料还显示，我国附加值比较低的劳动密集型行业，如纺织和服装竞争力比较强；机械行业的某些产品，如摩托车和收音机、家电等，在国际市场上的占有率已经位居前列，具有较强的出口竞争力；但我国在附加值高、技术或资金密集型产业，如汽车产业、信息产业的国际竞争力尚处于劣势。
四、提升我国企业核心竞争力的对策
（一）强化供应链管理,拓展企业核心业务
从总体上讲，我国企业不具有规模经济优势，我国最大500家工业企业产值总和相当于美国通用汽车公司一家；我国电子工业前100家相当于IBM的1/5；我国商业前100家相当于沃尔玛的1/10。因此，加快发展速度，扩大经济规模是企业的当务之急。然而，企业核心竞争力理论强调，企业的经济规模不能是盲目扩大，必须以核心业务为主，这需要满足以下三个条件：一是做企业熟悉的行业和领域，充分发挥资源优势；二是能够确保企业长期获利能力，具有较大的盈利前景；三是业务间关联度大，能够在同一平台上实现资源共享。特别是第三点。目前，我国的企业热衷于多元化发展，许多企业主业未稳就急于向其它领域发展，结果欲速则不达，反倒陷入困境。增强企业核心竞争力，必须克服企业规模经济发展的陷阱，要在发展相关多元化的基础上,实施资本兼并、企业联盟、入股合作等多种形式。
从目前我国总的发展趋势看，企业已经从追求以产品为基础的核心竞争力，逐渐转变为追求以流程为基础的核心竞争力，进而发展为追求以结构为基础的核心竞争力。但在国际上，企业竞争无论如何总是以产出竞争尤其是工业品的竞争为最基本方式和最终表现的，即谁能以比竞争对手更有效率的方式提供符合市场需求的产品和服务，谁就能成为国际竞争舞台上的强者。所以，企业应根据上述3个条件的要求制定符合企业特色、具有前瞻性的企业发展规划，其核心业务的建立必须体现在以其核心产品为主的市场运作上，通过以供应链为基础的核心业务拓展，逐步形成自己的核心专长，确立在企业核心竞争力基础上的规模发展。
（二）实施灵活的战略发展模式，培育企业核心市场
市场存在的无限潜力为企业间的竞争提供了丰富的资源，企业如果能够不断实现市场扩张并形成自己的核心领域，它就能为自己创造更广阔的生存空间和不断发展的条件。但是，企业要围绕核心业务培育自己的核心市场，而不是单纯地迎合。应该通过构筑与顾客共同的文化价值观，劝导、展示、示范、试用、对比等手段增加顾客的兴趣和购买欲望，培养忠诚的顾客群体。
培育企业核心市场包括两方面内容：一是指现有市场的内在扩张，通过提高产品质量，开发产品功能，实现技术、服务管理水平全方位的提高，以对现有市场的不断渗透实现市场需求量的增加，使企业向更深层次的市场扩展；二是实现纯粹外延意义上的市场扩张，即寻求新的经营领域和市场空间，实现企业的外延增长。
（三）建立规范的组织管理体系，营造企业核心机制
企业核心竞争力的开发和创新应与其组织结构高度复合。根据木桶理论，任何一方面的能力不足都会影响企业竞争力的整体发挥。研究表明，成功的企业容易患上成功综合症。随着时间的推移，企业组织把过去成功的惯例、制度当作标准的运作程序，从而形成某种约定俗成的行为规范。即使当外界条件发生变化，企业依旧是我行我素，按惯性运作。我国企业在20多年的改革发展中，已经建立起能够适应市场竞争要求、具有较高运营效率的组织结构和较为科学规范的组织管理体系，分析显示，我国企业的国际竞争力已接近中等水平。但是，适应不断变化的形势，增强组织的张力，实现组织创新，则是培育企业核心竞争力的关键，这也是在21世纪中国企业要实现走向世界、融入全球经济的基础。要使组织中的每一个人都善于学习，并在此基础上发展成为组织学习的动力，保证企业不断适应新的环境，具有可持续发展的能力。
营造企业核心机制应重点做好以下几方面的工作：
一是建立学习型组织。学习型组织是彼得·圣吉在《第五项修炼》中所倡导的一种组织类型。他将这种组织描绘成：未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。在今天，善于学习，擅长于将新知识转变为企业自身新的行为方式，并形成富有特色的政策以很好地指导企业实践，是所有成功的企业组织共同特点。
二是保持企业战略上的弹性和灵活性。今天的企业所面临的外部环境主要有以下特征：1.环境变化迅速，如市场、技术等；2.竞争对手隐蔽，竞争方式复杂；3.环境变量多，未来不确定性大大增加。因此，企业发展战略模式必须与外部环境相适应，即为了能够应付未来市场环境的变化，企业的发展战略应该具有一定的弹性。
三是增强组织的应变能力。管理的最终目标是增强组织的应变能力和创新能力。企业保持持续不断发展的根本，是通过学习增强组织创新能力。要提高组织的应变能力必须要让组织成员清楚地认识到组织变革是必须的，组织所倡导的变革方式是适当的，同时，还要训练组织成员拥有一定的达到目标的技能，最后是组织变革行为要有相应的制度保障。
（四）建立人才聘用机制，培养企业核心人才
开发企业核心竞争力的根本在于智力资源的占有，而人才是智力资源的载体，是企业最宝贵的资源。由于全球经济一体化和中国入世的临近，企业面对的是全球范围的大市场，我国企业的人才稀缺将是企业未来发展的桎梏，市场的竞争将演化为人才的竞争。所以，企业必须建立一整套选人、用人机制，包括人才获取、培养、使用、激励制度，为人才成长创造一个良好环境，造就一大批既有实践经验又有理论素养、既能够进行经营管理又了解国内外市场行情的高层次、外向型、复合型的专业人才。
企业对于人才的聘用和培养主要表现在以下几方面：
1.完善培训机制。加强对职工的业务技能、工商管理、计算机与网络等方面的专业知识培训，全面提高管理者的综合素质。2.完善人才管理机制。革除过时、僵化的人事管理形式，全面推行公正、公开、公平的人事管理制度和“人员能进能出、职务能高能低、干部能上能下”的动态用人模式，建立与市场经济相适应的人才招聘、考核、激励机制，使人事管理与考核纳入正规化、科学化、法制化的轨道。3.完善人才使用机制。营造一种有利于优秀人才成长的内部环境，形成一套科学、规范、公平的内部竞争、晋升和奖励机制，以便让优秀人才能够尽快脱颖而出，使企业人才能够对企业的发展做出应有的贡献。
(作者单位：云南财经大学)
美国著名战略学家普拉哈拉德(Prahalad)和甘瑞·哈默尔(Hamel)在1990年发表的文章《The Core Competence of the Corporation》 中首先提出了核心竞争能力理论。随后，西方的理论研究对该理论给予了极大的关注，掀起了一个研究该理论的高潮，并取得了一系列具有划时代意义的研究成果。
本文认为，企业核心竞争能力需要从两个层面来定义,才能比较充分地揭示它的涵义：
（一）从结构上定义
核心竞争力主要表现为企业两种能力的有机组合。第一种是企业的组织能力，核心竞争力是一种存在于组织内部的集体学习能力。首先，一切与人无关的能力都不是核心竞争力；其次，一切与个人有关而与组织无关的能力也不是核心竞争力。第二种是企业对于资源要素的使用与协调能力。
（二）从功能上定义
核心竞争力无非是为客户创造“独特价值”的组织能力，那么核心竞争能力从功能上看就由两个能力构成：第一是对于客户独特价值的洞察力或判断力，这往往是企业家功能的体现;第二是从组织实施程序与制度上构筑业务实施能力，这往往是企业能力的体现。
可见，企业核心竞争力是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力，即核心竞争力是建立在企业核心资源基础之上，是企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。核心竞争力的大小不仅在于拥有多少资金、人才、设备和原材料等资源，更重要的是这些资源是否集中于关键的环节或领域；核心竞争力不仅仅表现为关键技术、关键设备或者企业的运行机制，更为重要的是它们之间的有机融合，是融合带来的各种能力的提升；核心竞争力不仅来自有形资源，而且来自无形资源；核心竞争力不是来自一种产品或者技术的拥有，而是来自多种知识与技能的综合，具有很高的可保持性。
二、核心竞争力的特征
（一）价值性
核心竞争力是指企业在所拥有的资源基础上开发的核心专长的集合，其价值性主要是通过市场检验实现的。企业所开发的资源要素，必须在各个方面，如时间、地点、价格、数量上满足市场所需，才具备向顾客提供产品的基础，才能在满足顾客需求之中实现价值，才可能从中获利，实现企业的生存发展。符合市场需求程度越高，核心竞争力的价值性越大，企业的竞争优势也就越显著。而那些不符合市场需求的能力要素，不仅无助于企业实现目标，相反还会成为一种阻力。符合市场需求的价值性是核心竞争力的根本特性。
（二）稀缺性
我们认为，企业能力的价值是理解竞争优势来自内部的首选要素。然而，如果一种特殊的能力由众多竞争企业所控制，那么这种能力就不可能成为任何一家企业竞争优势的源泉；相反，具有稀缺性但分散控制的能力是竞争优势的源泉。
（三）知识性
核心竞争力具有如何协调企业各种运作体系的知识性特点。例如，企业文化可以被视为说明企业应该做什么和如何做的一种非公开的知识。如果企业能力和核心专长被赋予公共物品的属性，其就不可能使企业具有持续竞争优势，因为易于被效仿。所以，仿制知道如何去做的知识的困难程度是确保企业获得竞争优势的关键要素。
（四）系统性
企业本身就是一个大系统，所以，企业的持续生存和发展，是企业以能力为核心的各类资源、环境要素共同作用以及要素间相互作用的结果，而不仅仅是某一方面的个别力量，离开其中任何一类要素，企业的生命运动都难以为继。而企业核心竞争力体系自身也是一个系统，企业目标的实现程度不仅决定于核心竞争力的强弱，与核心竞争力相配套的次能力体系完善与否也会影响企业的竞争位势。同时，企业自身的能力体系的优势、劣势对比及与竞争对手竞争位势差别,都会在不同程度上影响企业优势的发挥。
（五）延展性
核心竞争力的“弹性”，即能够为自身所复制和模仿的特性也是十分重要的。企业多元化发展时，通常是几种相关方式的组合。从本质上讲，企业进行纵向整合或者横向购并时，必须可以复制或者模仿已建立的成功的企业能力。除此之外，企业还会以某些能力替代另一些能力，这些替代是企业核心竞争力的合理延展，具有同样的竞争意义。但需要指出，核心竞争力这种延展特性是有许多前提条件的。例如，具有核心竞争力的企业在进行多元化扩展时，需要考虑企业核心资源状况，如果新扩张的业务是与原有企业核心业务相关联，则核心专长可以有效地“延展”或“仿制”；否则，是难以仿制的。
（六）持久性
企业生存和发展的持久性来源于核心竞争力的持久性和长期性，但不是所有资源要素都会对核心竞争力的成长产生有益的作用。有些符合市场需求的资源要素能给企业带来收益，但如果这些能够带来价值的要素存在较低的获得障碍，其它企业比较容易模仿、复制、购买或用其它方式获得，那么能够独享这些要素的状况很快就会被改变，其它企业对核心竞争力的成功仿效会打破原有的竞争格局，激烈的竞争会威胁所涉及这一范围的企业的生存。
对于同一地区、同一行业、发展阶段相近、所有制性质相同的企业，其外部环境是非常相近的，但核心竞争力仍然存在着显著的差异。特别是竞争发展到今天，内生的比较优势更具重要性，核心竞争力的高低主要决定于企业内在能力水平，而且站在企业的角度，环境的变化几乎属于外生变量，企业可以对不同环境进行能动的适应性选择，但要改变环境却不是单个企业所能促成的。因此，企业必须拥有其它企业不易获得、仿效、复制的核心竞争力，能够长期占用，在不断变化和发展的环境中长期发挥作用，使企业的竞争位势相对不变或者进一步提高，从而才会带来企业的长期生存和发展。
三、我国企业竞争力的状况
（一）企业盈利状况不佳
20世纪90年代末，占国民生产总值40%的我国国有企业，总体经营状况是1/3企业亏损，1/3持平，1/3企业盈利。1994年，我国500家最大的工业企业中销售收入超过10亿元的为343家，50亿元以上的53家，100亿元以上仅为22家。500家最大的工业企业销售收入合计为12986亿元，尚不及美国通用汽车公司一家的销售收入。
（二）企业规模小，缺乏竞争力
1999年，我国汽车总产量达187万辆，其中，小轿车84万量，不如美国通用汽车公司一个企业的产量。我国只有一汽、天汽、上海大众年产轿车超过15万辆，达到国际公认的整车最小经济规模。而我国的钢铁工业企业有700多家，总产量1亿吨以上，但年产量超过400万吨（国际公认最小经济规模）的企业仅有5家。
（三）企业技术实力弱，研发投入小
有资料显示，我国大中型机械企业生产的2000种主导产品的平均生命周期为10.5年，是美国的3.5倍；平均开发周期为18个月，远高于发达国家的平均水平。
反映企业竞争实力的另一指标是科技开发投入强度，即R&D投入。国际公认的标准是：R&D经费支出占企业产品销售额1%以内的企业难以生存，达到2%可以勉强维持，占5%以上的企业才有竞争力。20世纪90年代初，我国企业用于研究开发的经费平均仅占企业销售收入的0.7%左右，（另有保守估计占0.2%-0.3%左右）而美国在20世纪60年代就在2%以上，90年代已达到10%左右。近年来，我国企业R&D投入一般占销售收入的1%-3%，个别在4%，如海尔97年的研发经费为4.8亿元，占企业销售收入的4%，而同期微软的研发投入已占销售额的17%，达20亿美元。可见，我国企业的R&D投入强度与世界先进水平有巨大差距，这严重制约了企业竞争力的成长。
资料还显示，我国附加值比较低的劳动密集型行业，如纺织和服装竞争力比较强；机械行业的某些产品，如摩托车和收音机、家电等，在国际市场上的占有率已经位居前列，具有较强的出口竞争力；但我国在附加值高、技术或资金密集型产业，如汽车产业、信息产业的国际竞争力尚处于劣势。
四、提升我国企业核心竞争力的对策
（一）强化供应链管理,拓展企业核心业务
从总体上讲，我国企业不具有规模经济优势，我国最大500家工业企业产值总和相当于美国通用汽车公司一家；我国电子工业前100家相当于IBM的1/5；我国商业前100家相当于沃尔玛的1/10。因此，加快发展速度，扩大经济规模是企业的当务之急。然而，企业核心竞争力理论强调，企业的经济规模不能是盲目扩大，必须以核心业务为主，这需要满足以下三个条件：一是做企业熟悉的行业和领域，充分发挥资源优势；二是能够确保企业长期获利能力，具有较大的盈利前景；三是业务间关联度大，能够在同一平台上实现资源共享。特别是第三点。目前，我国的企业热衷于多元化发展，许多企业主业未稳就急于向其它领域发展，结果欲速则不达，反倒陷入困境。增强企业核心竞争力，必须克服企业规模经济发展的陷阱，要在发展相关多元化的基础上,实施资本兼并、企业联盟、入股合作等多种形式。
从目前我国总的发展趋势看，企业已经从追求以产品为基础的核心竞争力，逐渐转变为追求以流程为基础的核心竞争力，进而发展为追求以结构为基础的核心竞争力。但在国际上，企业竞争无论如何总是以产出竞争尤其是工业品的竞争为最基本方式和最终表现的，即谁能以比竞争对手更有效率的方式提供符合市场需求的产品和服务，谁就能成为国际竞争舞台上的强者。所以，企业应根据上述3个条件的要求制定符合企业特色、具有前瞻性的企业发展规划，其核心业务的建立必须体现在以其核心产品为主的市场运作上，通过以供应链为基础的核心业务拓展，逐步形成自己的核心专长，确立在企业核心竞争力基础上的规模发展。
（二）实施灵活的战略发展模式，培育企业核心市场
市场存在的无限潜力为企业间的竞争提供了丰富的资源，企业如果能够不断实现市场扩张并形成自己的核心领域，它就能为自己创造更广阔的生存空间和不断发展的条件。但是，企业要围绕核心业务培育自己的核心市场，而不是单纯地迎合。应该通过构筑与顾客共同的文化价值观，劝导、展示、示范、试用、对比等手段增加顾客的兴趣和购买欲望，培养忠诚的顾客群体。
培育企业核心市场包括两方面内容：一是指现有市场的内在扩张，通过提高产品质量，开发产品功能，实现技术、服务管理水平全方位的提高，以对现有市场的不断渗透实现市场需求量的增加，使企业向更深层次的市场扩展；二是实现纯粹外延意义上的市场扩张，即寻求新的经营领域和市场空间，实现企业的外延增长。
（三）建立规范的组织管理体系，营造企业核心机制
企业核心竞争力的开发和创新应与其组织结构高度复合。根据木桶理论，任何一方面的能力不足都会影响企业竞争力的整体发挥。研究表明，成功的企业容易患上成功综合症。随着时间的推移，企业组织把过去成功的惯例、制度当作标准的运作程序，从而形成某种约定俗成的行为规范。即使当外界条件发生变化，企业依旧是我行我素，按惯性运作。我国企业在20多年的改革发展中，已经建立起能够适应市场竞争要求、具有较高运营效率的组织结构和较为科学规范的组织管理体系，分析显示，我国企业的国际竞争力已接近中等水平。但是，适应不断变化的形势，增强组织的张力，实现组织创新，则是培育企业核心竞争力的关键，这也是在21世纪中国企业要实现走向世界、融入全球经济的基础。要使组织中的每一个人都善于学习，并在此基础上发展成为组织学习的动力，保证企业不断适应新的环境，具有可持续发展的能力。
营造企业核心机制应重点做好以下几方面的工作：
一是建立学习型组织。学习型组织是彼得·圣吉在《第五项修炼》中所倡导的一种组织类型。他将这种组织描绘成：未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。在今天，善于学习，擅长于将新知识转变为企业自身新的行为方式，并形成富有特色的政策以很好地指导企业实践，是所有成功的企业组织共同特点。
二是保持企业战略上的弹性和灵活性。今天的企业所面临的外部环境主要有以下特征：1.环境变化迅速，如市场、技术等；2.竞争对手隐蔽，竞争方式复杂；3.环境变量多，未来不确定性大大增加。因此，企业发展战略模式必须与外部环境相适应，即为了能够应付未来市场环境的变化，企业的发展战略应该具有一定的弹性。
三是增强组织的应变能力。管理的最终目标是增强组织的应变能力和创新能力。企业保持持续不断发展的根本，是通过学习增强组织创新能力。要提高组织的应变能力必须要让组织成员清楚地认识到组织变革是必须的，组织所倡导的变革方式是适当的，同时，还要训练组织成员拥有一定的达到目标的技能，最后是组织变革行为要有相应的制度保障。
（四）建立人才聘用机制，培养企业核心人才
开发企业核心竞争力的根本在于智力资源的占有，而人才是智力资源的载体，是企业最宝贵的资源。由于全球经济一体化和中国入世的临近，企业面对的是全球范围的大市场，我国企业的人才稀缺将是企业未来发展的桎梏，市场的竞争将演化为人才的竞争。所以，企业必须建立一整套选人、用人机制，包括人才获取、培养、使用、激励制度，为人才成长创造一个良好环境，造就一大批既有实践经验又有理论素养、既能够进行经营管理又了解国内外市场行情的高层次、外向型、复合型的专业人才。
企业对于人才的聘用和培养主要表现在以下几方面：
1.完善培训机制。加强对职工的业务技能、工商管理、计算机与网络等方面的专业知识培训，全面提高管理者的综合素质。2.完善人才管理机制。革除过时、僵化的人事管理形式，全面推行公正、公开、公平的人事管理制度和“人员能进能出、职务能高能低、干部能上能下”的动态用人模式，建立与市场经济相适应的人才招聘、考核、激励机制，使人事管理与考核纳入正规化、科学化、法制化的轨道。3.完善人才使用机制。营造一种有利于优秀人才成长的内部环境，形成一套科学、规范、公平的内部竞争、晋升和奖励机制，以便让优秀人才能够尽快脱颖而出，使企业人才能够对企业的发展做出应有的贡献。
(作者单位：云南财经大学)