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摘 要：作为激励机制的一个重要组成部分，薪酬体系对改制后的中小企业的竞争而言，起着更直接，更深刻的作用。在人才竞争日益激励的今天，如何利用薪酬以达到最佳激励效果，从而能够有效吸引、组建、发展和保留一支高素质和颇具竞争力的员工队伍，是改制后中小企业需要认真思考的问题，从以下四方面进行探讨：问题的提出、个人的薪酬设计、中小企业薪酬结构的选择、中小企业薪酬设计应注意的问题。
关键词：中小企业;薪酬;薪酬计划;薪酬设计;薪酬结构
1 问题的提出
广义的薪酬,即报酬,是指员工因向企业提供劳动而获得的各种形式的回报,分为内在报酬和外在报酬两大部分。内在报酬是员工由工作本身而获得的满足感,是精神形态的报酬,包括参与决策、弹性工作制、工作的有趣性等；外在报酬则以物质形态表示,包括直接薪酬、间接薪酬及非财务性报酬。其中,直接薪酬则包括基本工资、奖金、股票期权等；间接薪酬即各种福利；非财务性报酬是指与职务相关的一些特殊待遇,如办公室装潢、秘书等。狭义的薪酬,则指企业向员工支付的各种形式的现金和实物,是广义薪酬中的外在报酬部分但不包括非财务性报酬,也可称为货币性报酬,我们经常讲的薪酬概念即指狭义概念,也是本文所谈及的概念,这样,薪酬就分为了基本工资、奖金、福利三部分,其功能也对应为三种:(1)维持功能,指通过劳动,劳动者获得维持其基本生存所必须的物质,含吃、穿、住、行等方面,由工资来体现；(2)激励功能指劳动者提供了超过工作标准的劳动所获得的补偿收入,由奖金来体现；(3)保障功能,指劳动者所获得的收入能够保障劳动者提供今后的劳动,即“维护”成本,这可由福利来体现。目前,我国企业薪酬水平偏低、薪酬结构不合理的现象均普遍存在。为留住人才,作为中小企业应在薪酬设计上下功夫,既体现人才贡献的回报也体现企业经营战略和价值观导向。
2 基于个人的薪酬设计
规模较小的企业或刚刚扭亏为盈的企业不可能在薪酬机制上与已经形成规模的竞争者相匹配。但同时，对于中小企业而言，也有自己的优势：首先，没有复杂冗长的薪酬制度，使企业能根据个人需要裁定其薪酬及福利，具有明显的创造性与灵活性。其次，从全面性和系统论的角度来分析：设计、完善、管理、终止薪酬福利机制的成本是昂贵的，一个不正确或运行错误的薪酬计划的成本是很高的。
2.1 影响职工薪酬计划的因素
一般而言，中小企业应从下述三个角度来设计薪酬计划。
2.1.1 薪酬计划对现金流量的影响
对于中小企业而言，现金问题是首要问题。即使提高了资金流通速度，也还是缺少足够的资金来运转。计划的发展，装备的更新，市场调研都需要大量现金。现金报酬太低，显然削弱了职业经理人兴趣，同时使经营所需资金得到满足。
2.1.2 薪酬计划对应税额的影响
薪酬决策对中小企业及其经营者而言，都有一种税收后果。中小企业应合理使用税收规则来使报酬福利机制的优势得以最大发挥，如有些方法需要经营者马上公布收入，同时企业可以从本期成本中予以扣除；另外一些方法，如延期支付报酬、允许职业经理人到企业采取实际行为时间申报收入。同现期现金收入相比，许多职业经理人看重延期支付的免税报酬。既然许多中小企业很少从税收中获利，对他们而言，延期支付未偿不可。
2.1.3 薪酬计划对财务的影响
不同薪酬计划以不同的方式影响到收入，中小企业可为其职业经理人采取一套保险报酬计划，这一计划通过延期支付的方式来支撑企业的短期现金流量。
2.2 中小企业薪酬设计内容
基于以上三点，中小企业应从以下几点进行薪酬设计：
2.2.1 薪酬设计的理论依据
人力资本理论认为薪酬设计基于“价值创造”“价值评价”、“价值分配”。价值创造是企业中通过人财物的有效配置,发挥人力资本潜能来进行的；价值评价是根据各岗位工作性质的不同来评价人力资本的价值实现；价值分配是企业对人力资本的回报,表现在员工从单位获得薪酬。价值创造是价值分配的前提,价值评价是价值分配的依据,价值分配是否合理又将进一步影响价值的创造。
期望理论认为,员工的工作积极性在很大程度上取决于薪酬的吸引程度以及得到它的可能程度,因此,若企业给予员工满意的薪酬,激发员工努力工作,企业就能获得更高的绩效员工满意度的提高又激励他们更加努力工作。在良性的循环过程中,企业和员工实现了“双赢”的目标。
2.2.2 基本工资的设计
将企业员工按工作类别例如管理员工、技术员工、生产员工等和工作等级例如管理人员可分为总经理、部门经理和管工等进行分类,企业可依“以人为本”的原则决定不同工作类别的平均薪金和同一工作类别不同等级的薪金。基本工资应综合考虑员工所具备的学历知识、技术能力、职称评定、工龄经验等因素,其目的是为了增强员工的稳定感、提高企业的用工灵活性,在不影响薪酬的情况下,员工可以从事不同的工作岗位,企业可以藉此鼓励员工不断学习新知识和技术。
2.2.3 奖金的设计
奖金的设计基于“工作为本”的原则,有赖于工作分析与工作评价。工作分析包括工作描述与工作规范两部份,工作描述即为职务说明书,是描述工作内容、工作方法以及工作环境的书面文件；工作规范以职务说明书的内容为依据,说明工作执行者所要具备的知识、技能和经验等,所有这些需由上级主管、人力资源部、员工本人各自分别采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记法来完成。工作分析反映了企业对各个岗位的具体要求,工作评价则对各项工作进行分析和比较,并准确评估各项工作对企业的相对价值,重在解决薪酬的对内公平性,它是奖金设计的重要依据。
2.2.4 福利的设计
员工福利是指企业内的所有间接报酬,在我国的企业中福利分为法定福利和企业福利两大部分。法定福利是政府通过立法要求企业必须提供的,包括员工集体生活设施食堂、浴室等、集体文化娱乐设施员工俱乐部、员工活动中心等、员工困难补助、必要的补贴、探亲待遇、上下班交通费补贴、冬季取暖补贴等；企业福利是企业在没有政府立法要求的前提下,依照自身经营状况主动提供的,例如工作餐、旅游、通信补贴等。福利同样会影响员工的流失率和企业的竞争力,故同样应谨慎设计和应用。
2.3 中小企业薪酬设计的程序
(1)薪资调查。任何企业的人力资源部门都应进行适时的薪资调查,中小企业亦不例外。但若在一个较大的范围内进行详细的薪资调查,这对于中小企业来说成本太高且毫无必要,因此可采取一些成本较低的信息渠道:①通过招聘类报纸、网站等相关媒体查阅招聘求职广告从中了解企业所想招聘的职位或员工的市场价格。②目前全国很多城市都建立了劳动力市场工资指导价位发布制度,企业可通过劳动保障行政部门的信息发布,了解有关岗位需求和工资信息。③通过参加同业俱乐部或各种协会,实现与同行定期的交流。④对企业内部员工需求的调查。正如前文所述,了解员工的需求是薪酬体系建立的基础。而且,它的操作方便、快捷、容易达成目标。
(２)利用职位评估建立薪酬结构。在薪资调查之后,应根据企业具体情况制定职位说明书在职位劳动评价四要素，即劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动环境的基础上,确定每个职位的特点和价值,然后根据职位评估的结果把职位排序并确定每个职位的点值,然后确定职位工资标准。
(3)建立科学合理的绩效评估体系。评估时要建立多层次考核目标,只有明确考核目标，才能建立科学合理的绩效评估体系。
(4)形成薪酬制度、福利制度和长期激励模式。
3 中小企业薪酬结构的选择
中小企业一般规模较小，资源较少，比起大型企业，可以说在整体上优势不大，因此在建立薪酬管理模式时，更要注意效率，选择适合自己的薪酬结构，达到事半功倍的效果。
中小企业选择薪酬结构时必须要考虑到各个企业目标不同、市场状况不同、员工需要不同、企业预算不同、企业的成熟度不同，所以不能盲目地照搬别人的经验。应该结合本企业的战略目标和实际状况，具体问题具体分析，制定适合自己的薪酬结构。在施行绩效薪酬制的企业中，薪酬包括包括固定薪酬部分和浮动薪酬部分。如何确定这两部分间的比例决定了企业不同的薪酬结构。一般企业选择的薪酬结构有三种：第一，高弹性薪酬模式。其浮动薪酬是薪酬结构的主要组成部分，固定薪酬处于非常次要的地位。所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。第二，高稳定薪酬模式。固定薪酬是薪酬结构的主要组成，浮动薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。第三，调和型薪酬模式。固定薪酬和浮动薪酬各占一定的比例。当两者比例不断变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。
企业选择哪种薪酬结构，应视企业的具体情况而定。
3.1 薪酬结构要适应中小企业各阶段的战略目标
我们知道，企业有生命周期，可分为创业期、成长期、成熟期、衰退期。每个时期，企业都会有不同的战略目标，所以，薪酬结构设计应该根据其自身情况，选择适应企业各个阶段战略目标的薪酬结构，这样才能很好地促进中小企业发展。
3.2 薪酬结构要适应不同的员工和岗位
根据不同岗位和层次的员工其需要特征不同，企业在进行薪酬结构设计时应针对不同岗位不同员工特点选择不同的薪酬结构。固定薪酬和浮动薪酬在不同的管理层次、不同职务特点的薪酬结构中所占的比重不同，没有一个绝对的标准，需要结合具体情况，尤其是中小企业，在薪酬结构设计时更要发挥其灵活性的特点。此时应注意两点：（1）保障有效激励。浮动薪酬要占一定的比例，比例太低，会导致绩效薪酬失去其激励作用。（2）注重保健。薪酬的一个重要作用是保健，在薪酬结构中要保证固定薪酬的比例，保障员工最基本的生活要求。太高的浮动薪酬比例，可能会导致员工的基本生活需要得不到满足，从而承担过大的个人风险。
高层的员工，其绩效不好量化，固定绩效的比例会高一些；基层人员，其工作成果容易衡量，浮动薪酬的比例相对较大。不同的层级所设计的固定薪酬与浮动薪酬比例就不同，那么薪酬所起到的作用就不同。
4 中小企业薪酬设计应注意的问题
4.1 用公司的发展前景吸引优秀人才的加盟
企业的成功关键在于用公司的发展前景吸引优秀人才的加盟,这些人一般不要求企业支付相当于市场报酬水平的现金报酬,但是他们会约定,一旦企业成功时,他们将是企业的核心人员。对此,比较合适的解决办法是:用股票来补充企业的现金。但随之出现了两个问题:如果他们对将来所持股份的预期很高,也就意味着一旦确定,企业主将会转移部分所有权给他们。此外由于他们在经历、能力上大体相同,因而报酬应是相同的,但每个人的现金需求方式又是不同的。中小企业必须设计一种解决方法来满足不同的报酬需要。
4.2 选择现金或者股票支付报酬
在报酬方面所应考虑的最大问题就是优秀员工的市场价值与企业的现金控制。在股权方式上有多种形式:限定性股份、奖励股、非限定股、股票增值权。如何选定股权方式?中小企业必须思考以下三个基本问题:向优秀员工提供股权能起作用吗?如果回答是肯定的话,企业是使用限定股,还是期权,还是二者的结合?如果不起作用的话,对于优秀员工而言,依据企业市值的增长而支付报酬能吸引并激励他们吗?
有些企业主不太愿意转让股权,他们担心股权转移会使他们失去对企业的控制,而股票增值权和影子股票计划,允许核心的职业经理人在不拥有企业股票权的情况下,可以分享企业股票增值的好处。在这两种情况下,职业经理人并不真正拥有企业的股票。有些企业主基于节约现金的偏好,他们以股票支付报酬这也会造成一些实际性的问题,稍不慎重即有可能使他们对企业失控。至于选择哪种支付报酬的方式,取决于企业的战略,如果企业的目标是想在三五年之内“全部付出”,则股票是最好的支付方式,也能激励员工努力工作以创造价值,因为这样他们可以获得很大收益。如果一个企业决定采取利润分享计划,那么面临的问题便是如何实施这一计划。
限制性股票是一种选择,由于这种计划通常要求经营者在企业工作几年,因而有时这种计划又被称为经营者的“金手铐”。期权是另外一种选择,通常期权表现为两种形式：奖励股和非限制股,与利润分享的计划相似,期权也能发挥“金手铐”的作用,大部分期权,包括奖励股和非限制股,都涉及到转让份额问题。职业经理人可以接受股权,但每年只能实现其中的25%。如果职业经理人在未满期限之前离开这个企业,剩余的股权将作为违约金返还给企业。由于奖励股给予职业经理人的税收优势，一般中小企业都偏重于奖励股。然而,奖励股有其劣势:税法对其股权的数量、时限、接受者的身份、最低持有期等都有明确的规定,而且,奖励股中的股票价格不能低于承诺转让之日的平均市价。由于上述原因,企业也十分看好非限制股。非限制股能以市价打折的方式转让,这种股权的接受者可为企业的领导、顾问及普通员工。非限制股在延期支付报酬计划中发挥着重要作用。越来越多的中小企业仿效大企业,对其职业经理人以股票的方式来延期支付报酬,从而使他们在税收方面享有减免。一家很小但发展很快的企业通过二者结合的方式,可以很好地实现其支付报酬的目的。总之,利润分享计划允许最大的灵活性,对于有钱的职业经理人可以全部实现其股权;而对于缺钱的或对企业业绩持观望态度的职业经理人,可以等待几个月或几年来实现其股权。这个计划为企业在将来期权实现时提供了税收优惠,同时对职业经理人形成一副“金手铐”,而不必强迫他们购买企业股票。
4.3 福利方面的挑战
中小企业的福利不可能与大企业的福利相匹配,但是他们又必须同这些企业竞争以吸引优秀的员工,因而福利计划必须具有创新性。实际上,这些优秀的员工之所以被吸引源于中小企业所能提供的巨大发展机会,中小企业在员工福利方面拥有特别的创新性的机会,应设计低成本,在满足最基本的要求的基础上采取有创新性的弹性福利计划。许多中小企业低估了花金钱和时间来管理员工福利的作用,他们很少管理这一计划。实质上福利计划一旦实施,就得有人来维护,并随会计、税收制度的变化而改变。最佳策略是,在企业起步阶段,福利保持适度简单的水平,随着企业利润增加而逐步复杂起来。在雇员福利方面,设定严格的福利界限是不可取的,有些创新性的福利性政策不仅成本少而且在人员招聘时也能激起雇员的兴趣。有弹性的福利计划重在提供一个氛围,不同的雇员有不同的福利需求。在报酬政策方面也有一个必然的趋势,随着企业的成长和财务能力的增强,它会朝着市场化水平提高薪资和福利水平,随着企业日益成熟,报酬福利机制也会出现同样的趋势,但最明智的做法是使其增长速度放慢,要时刻注意到企业现金流量、税收及其选择对企业财务的影响。
参考文献
［1］胡定荣,胡劲松.国有企业经营者薪酬问题探讨［J］.中央财经大学学报,2003,(10).
［2］严梓侃,谢晓光.对国有企业薪酬制度改革的探讨［J］.特区经济,2004,(8).
［3］李冬梅,陈福军.国有企业薪酬制度改革探析［J］.大连海事大学学报（社会科学版）,2006,(3).
［4］范德成,徐家鹏.国企改革中薪酬制度多样性的选择性［J］.交通科技与经济,2006,(2).［5］高志行.国有企业经营者年薪制度存在的问题及对策［J］.郑州航空工业管理学院学报（社会科学版）,2006,(6).
［6］陈艳,何红渠.浅析国有企业薪酬制度存在的问题及解决对策［J］.企业技术开发,2006,(8).、
关键词：中小企业;薪酬;薪酬计划;薪酬设计;薪酬结构
1 问题的提出
广义的薪酬,即报酬,是指员工因向企业提供劳动而获得的各种形式的回报,分为内在报酬和外在报酬两大部分。内在报酬是员工由工作本身而获得的满足感,是精神形态的报酬,包括参与决策、弹性工作制、工作的有趣性等；外在报酬则以物质形态表示,包括直接薪酬、间接薪酬及非财务性报酬。其中,直接薪酬则包括基本工资、奖金、股票期权等；间接薪酬即各种福利；非财务性报酬是指与职务相关的一些特殊待遇,如办公室装潢、秘书等。狭义的薪酬,则指企业向员工支付的各种形式的现金和实物,是广义薪酬中的外在报酬部分但不包括非财务性报酬,也可称为货币性报酬,我们经常讲的薪酬概念即指狭义概念,也是本文所谈及的概念,这样,薪酬就分为了基本工资、奖金、福利三部分,其功能也对应为三种:(1)维持功能,指通过劳动,劳动者获得维持其基本生存所必须的物质,含吃、穿、住、行等方面,由工资来体现；(2)激励功能指劳动者提供了超过工作标准的劳动所获得的补偿收入,由奖金来体现；(3)保障功能,指劳动者所获得的收入能够保障劳动者提供今后的劳动,即“维护”成本,这可由福利来体现。目前,我国企业薪酬水平偏低、薪酬结构不合理的现象均普遍存在。为留住人才,作为中小企业应在薪酬设计上下功夫,既体现人才贡献的回报也体现企业经营战略和价值观导向。
2 基于个人的薪酬设计
规模较小的企业或刚刚扭亏为盈的企业不可能在薪酬机制上与已经形成规模的竞争者相匹配。但同时，对于中小企业而言，也有自己的优势：首先，没有复杂冗长的薪酬制度，使企业能根据个人需要裁定其薪酬及福利，具有明显的创造性与灵活性。其次，从全面性和系统论的角度来分析：设计、完善、管理、终止薪酬福利机制的成本是昂贵的，一个不正确或运行错误的薪酬计划的成本是很高的。
2.1 影响职工薪酬计划的因素
一般而言，中小企业应从下述三个角度来设计薪酬计划。
2.1.1 薪酬计划对现金流量的影响
对于中小企业而言，现金问题是首要问题。即使提高了资金流通速度，也还是缺少足够的资金来运转。计划的发展，装备的更新，市场调研都需要大量现金。现金报酬太低，显然削弱了职业经理人兴趣，同时使经营所需资金得到满足。
2.1.2 薪酬计划对应税额的影响
薪酬决策对中小企业及其经营者而言，都有一种税收后果。中小企业应合理使用税收规则来使报酬福利机制的优势得以最大发挥，如有些方法需要经营者马上公布收入，同时企业可以从本期成本中予以扣除；另外一些方法，如延期支付报酬、允许职业经理人到企业采取实际行为时间申报收入。同现期现金收入相比，许多职业经理人看重延期支付的免税报酬。既然许多中小企业很少从税收中获利，对他们而言，延期支付未偿不可。
2.1.3 薪酬计划对财务的影响
不同薪酬计划以不同的方式影响到收入，中小企业可为其职业经理人采取一套保险报酬计划，这一计划通过延期支付的方式来支撑企业的短期现金流量。
2.2 中小企业薪酬设计内容
基于以上三点，中小企业应从以下几点进行薪酬设计：
2.2.1 薪酬设计的理论依据
人力资本理论认为薪酬设计基于“价值创造”“价值评价”、“价值分配”。价值创造是企业中通过人财物的有效配置,发挥人力资本潜能来进行的；价值评价是根据各岗位工作性质的不同来评价人力资本的价值实现；价值分配是企业对人力资本的回报,表现在员工从单位获得薪酬。价值创造是价值分配的前提,价值评价是价值分配的依据,价值分配是否合理又将进一步影响价值的创造。
期望理论认为,员工的工作积极性在很大程度上取决于薪酬的吸引程度以及得到它的可能程度,因此,若企业给予员工满意的薪酬,激发员工努力工作,企业就能获得更高的绩效员工满意度的提高又激励他们更加努力工作。在良性的循环过程中,企业和员工实现了“双赢”的目标。
2.2.2 基本工资的设计
将企业员工按工作类别例如管理员工、技术员工、生产员工等和工作等级例如管理人员可分为总经理、部门经理和管工等进行分类,企业可依“以人为本”的原则决定不同工作类别的平均薪金和同一工作类别不同等级的薪金。基本工资应综合考虑员工所具备的学历知识、技术能力、职称评定、工龄经验等因素,其目的是为了增强员工的稳定感、提高企业的用工灵活性,在不影响薪酬的情况下,员工可以从事不同的工作岗位,企业可以藉此鼓励员工不断学习新知识和技术。
2.2.3 奖金的设计
奖金的设计基于“工作为本”的原则,有赖于工作分析与工作评价。工作分析包括工作描述与工作规范两部份,工作描述即为职务说明书,是描述工作内容、工作方法以及工作环境的书面文件；工作规范以职务说明书的内容为依据,说明工作执行者所要具备的知识、技能和经验等,所有这些需由上级主管、人力资源部、员工本人各自分别采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记法来完成。工作分析反映了企业对各个岗位的具体要求,工作评价则对各项工作进行分析和比较,并准确评估各项工作对企业的相对价值,重在解决薪酬的对内公平性,它是奖金设计的重要依据。
2.2.4 福利的设计
员工福利是指企业内的所有间接报酬,在我国的企业中福利分为法定福利和企业福利两大部分。法定福利是政府通过立法要求企业必须提供的,包括员工集体生活设施食堂、浴室等、集体文化娱乐设施员工俱乐部、员工活动中心等、员工困难补助、必要的补贴、探亲待遇、上下班交通费补贴、冬季取暖补贴等；企业福利是企业在没有政府立法要求的前提下,依照自身经营状况主动提供的,例如工作餐、旅游、通信补贴等。福利同样会影响员工的流失率和企业的竞争力,故同样应谨慎设计和应用。
2.3 中小企业薪酬设计的程序
(1)薪资调查。任何企业的人力资源部门都应进行适时的薪资调查,中小企业亦不例外。但若在一个较大的范围内进行详细的薪资调查,这对于中小企业来说成本太高且毫无必要,因此可采取一些成本较低的信息渠道:①通过招聘类报纸、网站等相关媒体查阅招聘求职广告从中了解企业所想招聘的职位或员工的市场价格。②目前全国很多城市都建立了劳动力市场工资指导价位发布制度,企业可通过劳动保障行政部门的信息发布,了解有关岗位需求和工资信息。③通过参加同业俱乐部或各种协会,实现与同行定期的交流。④对企业内部员工需求的调查。正如前文所述,了解员工的需求是薪酬体系建立的基础。而且,它的操作方便、快捷、容易达成目标。
(２)利用职位评估建立薪酬结构。在薪资调查之后,应根据企业具体情况制定职位说明书在职位劳动评价四要素，即劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动环境的基础上,确定每个职位的特点和价值,然后根据职位评估的结果把职位排序并确定每个职位的点值,然后确定职位工资标准。
(3)建立科学合理的绩效评估体系。评估时要建立多层次考核目标,只有明确考核目标，才能建立科学合理的绩效评估体系。
(4)形成薪酬制度、福利制度和长期激励模式。
3 中小企业薪酬结构的选择
中小企业一般规模较小，资源较少，比起大型企业，可以说在整体上优势不大，因此在建立薪酬管理模式时，更要注意效率，选择适合自己的薪酬结构，达到事半功倍的效果。
中小企业选择薪酬结构时必须要考虑到各个企业目标不同、市场状况不同、员工需要不同、企业预算不同、企业的成熟度不同，所以不能盲目地照搬别人的经验。应该结合本企业的战略目标和实际状况，具体问题具体分析，制定适合自己的薪酬结构。在施行绩效薪酬制的企业中，薪酬包括包括固定薪酬部分和浮动薪酬部分。如何确定这两部分间的比例决定了企业不同的薪酬结构。一般企业选择的薪酬结构有三种：第一，高弹性薪酬模式。其浮动薪酬是薪酬结构的主要组成部分，固定薪酬处于非常次要的地位。所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。第二，高稳定薪酬模式。固定薪酬是薪酬结构的主要组成，浮动薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。第三，调和型薪酬模式。固定薪酬和浮动薪酬各占一定的比例。当两者比例不断变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。
企业选择哪种薪酬结构，应视企业的具体情况而定。
3.1 薪酬结构要适应中小企业各阶段的战略目标
我们知道，企业有生命周期，可分为创业期、成长期、成熟期、衰退期。每个时期，企业都会有不同的战略目标，所以，薪酬结构设计应该根据其自身情况，选择适应企业各个阶段战略目标的薪酬结构，这样才能很好地促进中小企业发展。
3.2 薪酬结构要适应不同的员工和岗位
根据不同岗位和层次的员工其需要特征不同，企业在进行薪酬结构设计时应针对不同岗位不同员工特点选择不同的薪酬结构。固定薪酬和浮动薪酬在不同的管理层次、不同职务特点的薪酬结构中所占的比重不同，没有一个绝对的标准，需要结合具体情况，尤其是中小企业，在薪酬结构设计时更要发挥其灵活性的特点。此时应注意两点：（1）保障有效激励。浮动薪酬要占一定的比例，比例太低，会导致绩效薪酬失去其激励作用。（2）注重保健。薪酬的一个重要作用是保健，在薪酬结构中要保证固定薪酬的比例，保障员工最基本的生活要求。太高的浮动薪酬比例，可能会导致员工的基本生活需要得不到满足，从而承担过大的个人风险。
高层的员工，其绩效不好量化，固定绩效的比例会高一些；基层人员，其工作成果容易衡量，浮动薪酬的比例相对较大。不同的层级所设计的固定薪酬与浮动薪酬比例就不同，那么薪酬所起到的作用就不同。
4 中小企业薪酬设计应注意的问题
4.1 用公司的发展前景吸引优秀人才的加盟
企业的成功关键在于用公司的发展前景吸引优秀人才的加盟,这些人一般不要求企业支付相当于市场报酬水平的现金报酬,但是他们会约定,一旦企业成功时,他们将是企业的核心人员。对此,比较合适的解决办法是:用股票来补充企业的现金。但随之出现了两个问题:如果他们对将来所持股份的预期很高,也就意味着一旦确定,企业主将会转移部分所有权给他们。此外由于他们在经历、能力上大体相同,因而报酬应是相同的,但每个人的现金需求方式又是不同的。中小企业必须设计一种解决方法来满足不同的报酬需要。
4.2 选择现金或者股票支付报酬
在报酬方面所应考虑的最大问题就是优秀员工的市场价值与企业的现金控制。在股权方式上有多种形式:限定性股份、奖励股、非限定股、股票增值权。如何选定股权方式?中小企业必须思考以下三个基本问题:向优秀员工提供股权能起作用吗?如果回答是肯定的话,企业是使用限定股,还是期权,还是二者的结合?如果不起作用的话,对于优秀员工而言,依据企业市值的增长而支付报酬能吸引并激励他们吗?
有些企业主不太愿意转让股权,他们担心股权转移会使他们失去对企业的控制,而股票增值权和影子股票计划,允许核心的职业经理人在不拥有企业股票权的情况下,可以分享企业股票增值的好处。在这两种情况下,职业经理人并不真正拥有企业的股票。有些企业主基于节约现金的偏好,他们以股票支付报酬这也会造成一些实际性的问题,稍不慎重即有可能使他们对企业失控。至于选择哪种支付报酬的方式,取决于企业的战略,如果企业的目标是想在三五年之内“全部付出”,则股票是最好的支付方式,也能激励员工努力工作以创造价值,因为这样他们可以获得很大收益。如果一个企业决定采取利润分享计划,那么面临的问题便是如何实施这一计划。
限制性股票是一种选择,由于这种计划通常要求经营者在企业工作几年,因而有时这种计划又被称为经营者的“金手铐”。期权是另外一种选择,通常期权表现为两种形式：奖励股和非限制股,与利润分享的计划相似,期权也能发挥“金手铐”的作用,大部分期权,包括奖励股和非限制股,都涉及到转让份额问题。职业经理人可以接受股权,但每年只能实现其中的25%。如果职业经理人在未满期限之前离开这个企业,剩余的股权将作为违约金返还给企业。由于奖励股给予职业经理人的税收优势，一般中小企业都偏重于奖励股。然而,奖励股有其劣势:税法对其股权的数量、时限、接受者的身份、最低持有期等都有明确的规定,而且,奖励股中的股票价格不能低于承诺转让之日的平均市价。由于上述原因,企业也十分看好非限制股。非限制股能以市价打折的方式转让,这种股权的接受者可为企业的领导、顾问及普通员工。非限制股在延期支付报酬计划中发挥着重要作用。越来越多的中小企业仿效大企业,对其职业经理人以股票的方式来延期支付报酬,从而使他们在税收方面享有减免。一家很小但发展很快的企业通过二者结合的方式,可以很好地实现其支付报酬的目的。总之,利润分享计划允许最大的灵活性,对于有钱的职业经理人可以全部实现其股权;而对于缺钱的或对企业业绩持观望态度的职业经理人,可以等待几个月或几年来实现其股权。这个计划为企业在将来期权实现时提供了税收优惠,同时对职业经理人形成一副“金手铐”,而不必强迫他们购买企业股票。
4.3 福利方面的挑战
中小企业的福利不可能与大企业的福利相匹配,但是他们又必须同这些企业竞争以吸引优秀的员工,因而福利计划必须具有创新性。实际上,这些优秀的员工之所以被吸引源于中小企业所能提供的巨大发展机会,中小企业在员工福利方面拥有特别的创新性的机会,应设计低成本,在满足最基本的要求的基础上采取有创新性的弹性福利计划。许多中小企业低估了花金钱和时间来管理员工福利的作用,他们很少管理这一计划。实质上福利计划一旦实施,就得有人来维护,并随会计、税收制度的变化而改变。最佳策略是,在企业起步阶段,福利保持适度简单的水平,随着企业利润增加而逐步复杂起来。在雇员福利方面,设定严格的福利界限是不可取的,有些创新性的福利性政策不仅成本少而且在人员招聘时也能激起雇员的兴趣。有弹性的福利计划重在提供一个氛围,不同的雇员有不同的福利需求。在报酬政策方面也有一个必然的趋势,随着企业的成长和财务能力的增强,它会朝着市场化水平提高薪资和福利水平,随着企业日益成熟,报酬福利机制也会出现同样的趋势,但最明智的做法是使其增长速度放慢,要时刻注意到企业现金流量、税收及其选择对企业财务的影响。
参考文献
［1］胡定荣,胡劲松.国有企业经营者薪酬问题探讨［J］.中央财经大学学报,2003,(10).
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