雇佣关系一直是企业管理者关注的重要议题，也是管理学界一直致力于研究的方向。不论是管理者，还是研究者，都希望通过各方面的努力，营造一个健康积极的雇佣关系。除了法律方面的保障以及有效制度的规范之外，容易被忽视但却非常重要的是了解雇员如何应对雇佣关系及其改变。如果员工不能理性面对，而管理者也忽视对此的有效应对，那么后果很可能是难以想象的。
　　员工自杀事件的发生，尤其是发生在知名企业，时不时就会受到媒体的关注，甚至我们会发现有些知名的大企业当中会发生一连串的自杀事件。但是对这些事件的背后原因我们是否还未完全理解？我是否吸取了我们应该吸取的教训？透过这些员工自杀事件，我们如何看待中国企业的雇傭关系？与西方企业一致吗？如何才能处理好中国企业的雇佣关系？

被忽视的原因：员工自杀事件，你所知足够多吗

　　员工的自杀事件的发生表面上看有各种不同的原因，比如超负荷的工作量、缺乏人性化的管理、不当的压力管理等等。然而，有一个原因可能一直被忽视。那就是年轻的员工大概都怀揣着憧憬，并以为进入了一个知名企业，就给了自己未来一个希望。几乎所有的员工都会相信只要他们努力工作，就会得到合理舒适的待遇。也就是说，雇主与雇员之间会形成一套有形无形的、关于各自需要履行义务（例如，雇员努力工作换取晋升机会）的协议（agreement）。这个现象在组织行为学中，叫做心理契约（Psychological Contract）。这个契约的建立是在雇主与雇员互动的过程中逐渐形成的，具有一定的行为约束作用。例如，雇员努力工作的话，雇主就应该如约给予晋升机会。但是，如果在雇员履行了自己的义务（如努力工作达到绩效要求）雇主却没有履行应有的行为（如给予晋升机会），雇员就会认知到心理契约违背（Psychological Contract Breach）。更进一步，如果雇员认为雇主是有意而为之（例如，将晋升的机会给予绩效不如自己，但是与上司关系较好的同事），那么他们会觉得受到背叛，并且会有愤怒或者沮丧的情绪产生，这个现象称之为心理契约背叛（Psychological Contract Violation）。
　　很遗憾，摆在那些最终用极端方法结束生命的年轻员工面前的现实是残酷的。他们在工作了一段时间以后，发现自己的努力工作，甚至是超负荷加班并没有给他们带来舒适的生活，反而是缺乏人性的管理。人似乎沦为了机器，只有不停的运转才能生存。这些员工受到上级的压力，制度的限制，他们尝试跟管理层沟通，但是往往都毫无回音。这一切与厂方一开始的承诺和职业描述大相径庭。相信，这些雇员都体验过强烈的心理契约背叛，而其中强烈的负面情绪会慢慢地堆积跟积累，最终造成了一个又一个的悲剧……

中国员工的应对：情感与理智的较量

　　庄子曰：“均调天下，与人和者也。”
　　然而，我们在西方的文献里面并没有看到这样的可能性。西方关于心理契约以及心理契约背叛的以往研究曾提出，当员工对工作情景不满时，会表现出四种最常见的行为：离职/退出（Exit），发声/举报（Voice），保持忠诚（Loyalty），消极回避（Neglect）。从理性的角度来说，当心理契约背叛发生的时候，员工就会觉得所处的雇佣关系失衡。这时候，如果员工理智占上风，他/她在处理这样的情景时会进行评估，如与雇主的关系、当前背叛的情况和自己的得失，评估后再做出“以牙还牙、以眼还眼”的反应。西方研究大都是基于社会交换理论（Social Exchange Theory）做出以上预测，并取得了充分的数据支持。以离职/退出为例，如果现有的雇佣关系中难以求得利益平衡，且存在其他更有利的雇佣关系，那么雇员会在计算“付出-回报比”之后，产生离职意向或行为。所以心理契约背叛越严重，离职/退出的意愿就会越强烈。同样地，心理契约背叛与发声/举报、消极回避的关系也是如此（线性关系）；而与保持忠诚之间则是负向关系，即背叛越多，忠诚越少，以求得交换关系的平衡。
　　如果这样的理论以及相关研究适用于中国人，更具体地说，适用于知名企业的那些年轻员工的话。那么，我们会看到什么样的现象呢？很明显，在知名企业的高工作压力以及要求下，员工“付出-回报比”大多是非常失衡的。那么根据社会交换理论，员工或者用降低工作贡献的方式（增加消极回避，减少保持忠诚），或者尝试反击的方式（发声/举报），再或者解除这样不平等的雇佣关系（离职/退出）。总之，我们很快会看到员工做出反应，以表达自己的愤怒或者沮丧的情绪，并在雇佣关系当中求得平衡。然而，在几个知名企业的自杀案例里面，我们并没有看到这样积极应对的员工。我们观察到的是在忍无可忍而又无路可走的情况下，一个个选择纵身一跳的生命。而这些生命在离开之前，没有人留意到他们巨大的情绪波动，他们的行为反应也没有得到关注。在有关报道当中，我们也看到管理者都报告说并没有发现员工在情绪上的变化，因此也没有做任何的预警干预。也就是说，中国员工在这样的情景中，是有强烈的情绪体验，但是却没有明显的外露表达。那么这是为什么呢？一个可能的答案就是东西方文化在情绪感知、表达以及处理方面的不同特点。

在东方文化（例如中国文化）下，由于文化强调人际间的和谐，个体看重情绪的自我控制，情绪克制，以及情绪压抑。文化研究者称之为基于相互依存关系的文化。

　　自我的文化理论（cultural theory of self）指出，在东方文化（例如中国文化）下，由于文化强调人际间的和谐，个体看重情绪的自我控制（emotional self-control），情绪克制（emotional restraint），以及情绪压抑（emotional suppression）。文化研究者称之为基于相互依存关系（interdependent-based）的文化。在这种文化之下，情绪主要是对事件的反应，且仅限于对当事人自己而非一种面对他方的社会性行为。也就是说，在我们的文化里，情绪对于我们如何与他方的互动的影响是很有限的。应用在员工自杀的案例当中，员工经历心理契约背叛，体验到强烈的负面情绪，但是他们并不会因此而对雇主做出应对，不希望影响与在工作环境中的其他人的关系，而是保持与环境以及群体的和谐。而正是因为如此，情绪得不到积极的正视和处理，最终积蓄成为一幕幕悲剧。

　　所以，中国员工在心理契约背叛这样的情景中，很可能与西方文献中描述的反应模式很不同。也就是说，中国员工无法在负面情绪下，对于与雇主的关系有理性的基于情绪的评估，并基于关系平衡而做出合理应对。相反，中国员工对于情绪的行为反应大部分是处于自动自发的。这就符合心理学的一个经典理论——激活理论（Activation Theory）所描述的个体反应现象。根据该理论，个体反应是被外部刺激所激活产生的，这样的反应发生通常不是基于理性或者严密计算的评估，而是自动自发的下意识反应。个体的应激反应会随着外部刺激的强度不断增大而呈现一个倒U型的趋势。也就是说，个体会随着刺激产生、增加而开始反应；然而，当刺激很強的时候，个体的反应会慢慢消退。个体开始不愿意去谈这件事情，不愿意去面对，不愿意建言。

实证证据：有别于西方的解读

　　彭正敏、黄炽森与宋继文的研究发现，雇员感知到的心理契约背叛与发声/举报、保持忠诚和消极回避均呈倒U型（非线性）关系（如图1所示）。雇员一旦感受到被雇主背叛，就会做出反应，这是被愤怒以及对关系的沮丧直接引发的。但是当这种背叛达到比较严重的程度的时候，员工就会被情绪的强度压倒，减少或者放弃反应。在发声/举报、保持忠诚、消极回避这几件事情上，员工的情感还是更多地战胜了理智，他们貌似已经平静，但是其实心中受到的心理契约背叛的伤害是最大的。
　　然而，研究中发现心理契约背叛与离职/退出的关系不是倒U型关系，而是传统的线型关系。这可能与该反应本身的特殊性有关系，因为离职涉及到是否有其他更好选择以及解决个人生活的关键性存在，员工会特别小心处理。那么，员工会尽可能在做出离职反应之前保持理智与清醒，而且是以行动来直接体现他们感受到的心理契约背叛程度。
　　不同于西方的线性关系结果，当中国员工经历心理契约背叛的时候，他们的第一反应不是如何解决与雇主的关系问题，而是选择自己面对强烈的情绪而自发地做出反应。基于人的自然反应，而往往是非理性选择。而当背叛非常强烈时，他们又会选择忍让等弱化的反应。相反，西方文化是一直基于独立关系（independent-based）的文化，情绪的表达也被看成是社会很接纳以及问题解决的一部分。所以，西方文化下的员工会更多地使用理性思考评估来处理感受到的情绪。因此，激活理论不适于西方文化。

中国员工在面对心理契约背叛最严重的时候，相应的行为反应反而会下降。我们有可能无法由外部行为觉察员工的情绪体验。而当这样的未被觉察的负面情绪不断累积下去，员工可能就会来一次大爆发。

对中国管理者的启示：如何防患于未然

　　这个最新的实证研究对于中国的管理者尤为有借鉴意义。研究结果显示，中国员工在面对心理契约背叛最严重的时候，相应的行为反应反而会下降。也就说当雇佣关系非常糟糕的时候，我们反而有可能无法由外部行为觉察员工的情绪体验。而当这样的未被觉察的负面情绪不断累积下去，员工可能就会来一次大爆发，例如出现一些组织内反社会行为，离职，甚至可能是自杀。而在中国知名企业的自杀案例中，我们的确观察到了这样的现象，管理者没有观察到员工的情绪变化，从而没有预防一桩桩悲剧的发生。这就要求中国的企业管理者对员工的情绪反应要有更高的警觉性并作出及早疏导。不过正如我们的研究结果所示，在一开始有轻微行为反应的时候心理契约背叛并不高，但是假设这时候不处理，等到情况严重的时候，我们反而看不到有需要处理的情绪和行为了。而到了这个时候往往为时已晚。简单的说，我们要防患于未然。
　　另一方面，雇主应该注意与员工建立一个开放的沟通渠道，让员工觉得情绪表达是雇主接纳跟鼓励的。那么员工因为怕破坏和谐而不愿意表达的情况就会有很大的改善。与此同时，这样的沟通渠道是也要基于相应的组织文化的支持，也即是说组织文化本身就提倡平等自由价值观。那么员工就会对于情绪表达有安全感，才会敢于表达。而在这一点上，我们也看出很明显的东西方企业文化的差异，相比较西方的企业文化更加平等自由，权力距离更小。从绩效管理层面，我们也可以将员工积极与组织沟通作为绩效评估内容的一部分。这样，员工就会为了提高绩效考评，获得更好的待遇以及晋升机会而增加相应的行为。在组织行为学中，我们将这种现象称之为积极强化（positive reinforcement），对于员工的行为塑造是非常有效的。
　　当然，东方文化下的这种情绪表达模式并不是一无是处，对于我们的管理者来说也不失为一个好消息。因为，我们的员工即使是面对很大的心理契约背叛，经历很强烈的负面情绪，也不会针对雇主做出激烈的行为反应，而是更多地选择向内寻求解决方法。但是如果外部的负面事件或者环境一直得不到改善的话，很可能酿成不可收拾的场面。
　　从员工的方面看，我们也可以尝试通过各种形式帮助员工建立健康的情绪处理能力。我们这可以从人力资源的各个层面着手。从选拔层面，将情绪智力（emotional intelligence）纳入选拔标准不失为一个有效的方法。情绪智力是处理情绪的能力，与认知智力一样也是个体的一种能力。这种能力高的个体更加能够积极有效地认知，处理自身的情绪，也懂得如何处理自身的情绪获得更好的工作绩效。因此选拔情绪智力较高的员工不但可以避免员工不积极处理自身情绪的情况，更加会获得高效的人力资源。从培训层面，对于现有员工进行一些情绪管理的培训，设立常规的工作坊等等。这样的帮助，不但可以帮助员工学习如何认知跟处理负面情绪，还可以帮助员工学习如何保持正面（积极）情绪。基于情绪感染的理论（emotion contagion theory），如果员工能比较持久地保持正面情绪，这样的情绪就会感染周围人，从而形成良好的团队或者组织氛围。

结语

　　这项研究告诉我们，面对雇佣关系当中的背叛，中国员工更倾向于由情绪主导，弱化理性分析。背后的原因除了背叛带来负面情绪的强冲击性以外，还有中国文化中对情绪缺乏处理的传统。对于中国管理者而言，需要对员工情绪反应更加敏感，能够更快速地做出反应，以避免过激事件产生。当然了，企业管理者也可以从企业文化、沟通机制、人员选拔以及培训等多方面做出应对。