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第86张图：根因探寻-5WHY
对于4S店的管理者来说，管理实战中最常见的情景就是对各类运营问题的分析，而问题分析的有效性则是以是否精准找到问题的根因作为评价标准。在笔者看来，能够帮助管理者轻松获取问题根因的最佳闯关利器，毫无疑问便是5WHY分析法了。
1.5WHY分析法
所谓5WHY分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续提问5个“为什么”，以追究其根本原因（图86a）。这里的5个“为什么”，并不限定只做“5次为什么的探讨”，原则上是以必须找到根本原因为目的，有时可能只要3次，有时也许要7次或8次。这种打破砂锅问到底的方法，旨在帮助解决问题的人避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。
5WHY分析法的理解似乎并不困难，然而真正落实到应用却并不见得那么容易掌握。假如你是某4S店的服务经理，今天所面对的问题是一个客户正在抱怨他的车辆在4S店更换轮胎几天后出现行驶跑偏，你会如何利用5WHY分析发现问题根因呢？
你可能会首先安排技师对车辆进行一个四轮定位检测，结果四轮定位检测发现定位数据出现异常。为什么会出现这种现象呢，在排除了车辆出现外因（如底盘外力）的因素下，显然说明上次更换轮胎时四轮定位没做好。为什么上次没有做好呢，经核实检测报告发现上次维修时该车型四轮定位设定的車型不正确。为什么会出现定位数据引用错误呢，调查发现是当天负责轮值定位班组的班长休班，而组员错误地选择了另一款类似车型的数据。为什么组员会选错数据呢，你得出的结论是因为该组员四轮定位维修技能不足引起的。为什么维修技能会不足呢，你可能会最后得出一个结论，四轮定位操作技能培训未到位。解决的方案也相应制订为，需要将四轮定位技能培训增加到周月度培训里。也就是说，你会把这个问题的根因锁定为四轮定位培训技能缺失。
事实上，在我们驻店辅导过程中发现，有很多经销商都是如此分析的，而且加强培训后在一定程度上的确会减少四轮定位质量返修的机率。但是，类似的质量返修出现的风险仍处于不可控状态。试想，如果该组员再次独立进行四轮定位维修，谁能保证他不会因为另外一个不规范操作导致返修，更不用说其他专项维修项目所带来的质量返修风险。究其原因，就是因为这个问题的根因并没有真正通过5WHY的方式挖掘出来。
例如，为什么过程质检与终检过程中没有发现检测报告中出现车型选择错误这样低级的失误，这就涉及到质检流程、方法的标准或质量考核绩效是否进行了正确的设计。另外，组长休班后组员实施诊断维修操作时，质量为什么会出现不可控性，这就涉及了四轮定位等专项维修轮值操作的管理方法，以及员工专项维修任务操作资质评测机制优化问题。从预防问题复发这个角度，问题的根因至少有3个：一是三检质量的流程与标准未建立或执行;二是质检结果的考核管理未有效执行;三是维修项目施工任务资质评测与培训机制未建立与执行。
如果此时管理者再与鱼骨图问题分析法相联系就会发现，这里用5WHY分析法梳理出的若干根因，恰恰也体现出鱼骨图按流程、人员技能、资源支持与内控管理4个维度进行问题分析思考的思路。因此，从这角度上讲，5WHY分析与鱼骨图是相辅相承的。鱼骨图为5WHY分析提供了问题分析的方向，而5WHY分析法则是对鱼骨图中各类别影响要素进行深化分析的一个重要工具。
在运用逻辑树思考解决问题的方案时，也很好地体现了5WHY分析的应用思路。我们用逻辑树分析问题由左至右画出的树状图，起点首先是“思考的主题或问题”;其次再去思考造成这个问题的相关原因，列出第一级的影响原因;当第一层原因浮现后，可针对个别原因再深入细究，依次是第二层原因、第三层......
2.5WHY应用漏斗
鉴于5WHY分析法应用方向的重要性，我们可以把经销商对5WHY分析法的应用提升到5WHY应用漏斗的分析思维上来。参照5WHY应用漏斗所示（图86b），漏斗分为五层，分别为鉴别问题、定位问题、原因调研、根因纠正和预防措施。在鉴别问题环节，对应的管理方向为识别与澄清问题，鉴别梳理问题事实。我们最初接触到的问题，大都表现为一
些模糊的问题，因此就需要我们对当前掌握的一些信息进行澄清，使其变为更清楚的问题，此时的思考技巧为：要拷问这个问题实际发生了什么，以及还掌握这个问题的什么信息。通过这样的思考，如前述示例中客户抱怨车在4S店更换轮胎几天后出现行驶跑偏这个模糊的问题就可进一步澄清为“客户车辆4S店更换轮胎几天后出现行驶跑偏，经过四轮定位检测发现定位数据出现异常”。有时候，管理者所面临的问题可能是一个复杂的问题，此时就有必要将其转化分解为更细分的子问题，如针对“当前面临的管理痛点是客户流失严重“这个问题，就需要将其澄清细分为是历史年份基盘流失（N-1年基盘客户在N年产生流失）还是当期基盘客户新增流失（1年未回厂客户或保养逾期3个月以上客户）。
在定位问题环节，所谓定位问题就是针对一些影响要素复杂不易澄清的问题利用图表分析工具对其相关的影响要素进行结构化分类，以便于精准地锁定更具体的问题点/表面原因倾向，提高问题问诊的效率。
例如针对当期基盘客户流失增多这个问题，所反映的是当期客户对经销商服务忠诚度态度变化，就有必要尝试着通过对当期流失客户进行服务忠诚满意度调研而生成流失原因结构比例示意图（图86c），同时获取导致客户流失的TOP5关键原因，并基于TOP5问题分项进行针对性的问题分析。除了这种直接原因分类的方式，对于问题的定位方式还可以采用关联式定位，即将客户流失的原因与车辆的属性标签进行关联分析，从而获得客户流失与用车地域、车龄、车辆里程的影响度。
接下来的环节原因调研就是由5WHY分析法来唱独角戏了。其核心的应用技巧为，如何通过不断提问建立一个通向根本原因的原因/效果关系链。 对于每一级原因，首先要思考这一原因是不是产生上一级原因的根本原因。如上述案例中，导致定位数据引用错误这一层级问题产生的原因并不仅仅是组员选错数据，还有三检质量未执行到位的问题（如果有其他定位班组/质检员过程互检或终检，此案例可能不会形成质量外返的）。如果顺着这一路径追溯，可以发现质量的流程与标准未建立或执行，以及质检结果的考核管理未有效执行这两类根本原因。
此外就是要对当前发现的每一级原因发问：“处理当期直接原因会防止此类问题再发生吗？”如果不能，就要思考“我能发现下一级原因吗”或“我怀疑什么是下一级原因呢”。请注意这里追问的“此类问题”，不仅仅是表面上的“四轮定位维修技能不足问题”。针对四轮定位维修技能不足进行的培训只能解决四轮定位维修标准掌握与技能提升的问题，并不能确保每个岗位能够正确掌握独立完成电脑编码匹配、维修总成拆解等其他任务的规范化，更不能有效避免此类现象的再次发生。而如果在店端实施了维修项目施工任务资质评测与培训机制（技师通过关键维修任务培训与测评合格后才能从事相关维修工序操作，否则只能转给其他班组操作），就会大大减少此類问题返修的机率。
在运用5WHY进行问题分析时，凭借以上方法为抓手，持续问几个“为什么”，管理者就不难找到问题的根本原因，而这个原因能通过以事实为依据的原因/效果关系链与问题完全联系起来，且有效避免此类问题在系统层面再次发生。除此之外，如果管理者再从效率优化层面继续追问1个WHY，可能还会得到其他一些意外的收获。如通过测算四轮定位设备利用率目标，把四轮定位项目设计为增值服务套餐的一部分，并依此设定合理数量专项操作的班组轮值操作。这不但可以通过专业化分工提升维修的效率，增加维修的产值，还可有效避免因技能缺失或不可控差错导致返修增加的可能性。
关于5W 2H要素法，经销商许多管理者可能并不会陌生。简单地讲，5W要素是指Why（为什么）、What（是什么）、Where（在哪儿）、Who（谁）和When（什么时候）;2H是指How（如何）与HowMuch（多少）。发明者用5个以W开头的英语单词和2个以H开头的英语单词进行设问，旨在帮助管理者发现与诊断问题或制定行动方案。5W最早是由1932年美国政治学家拉斯维尔提出的一套传播模式，经过人们的不断运用和总结，逐步形成了一套成熟的“5W 2H”模式。
要素分析-5W2H图例为管理者描绘了5W2H要素在工作实践中应用的方法。管理者面对应对问题解决、环境/需求分析与应对策略制订类似的课题，都应经历“发现诊断问题”与“制定行动案例”两个阶段。在发现诊断问题阶段，起点What代表现象或问题，此时的Who、When、Where、How和Howmuch就分别代表与现象或问题关联的人、时间、地方、过程与事件变化程度，它可帮助管理者澄清真实的问题（参考5WHY应用漏斗中谈及的鉴别问题与定位问题环节）。在对问题进行正确定位后，就到了Why（为什么会产生此类问题或现象）节点，此时就是5WHY方析法大显身手的机会了。
在制定行动案例两个阶段，起点是任务的目标“Why”，也就是说明当前任务执行的必要性，是为了解决上述现象或问题的根因。而此后的Who、When、Where、How、Howmuch就分别代表了行动方案设计的各个要素内容。如下文所示，以这些简单、方便，易于理解、使用的关键词作为线索，有助于弥补管理者在决策或执行性的活动举措设计时全面性所产生的疏漏。
Why为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？
What——目标是什么？做什么工作？
WHO——由谁来做？
When——什么时间做？什么时机最适宜？
Where——何处？在哪里做？
How——怎么做？如何提高效率？应该如何实施？方法是什么？
How much——做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？
（待续）
作者简介
谷朝峰，本刊签约作者，拥有车辆工程、机械电子和经济管理3个专业学士学位。自1995年参加工作以来，从汽车维修一线做起，积累了丰富的汽车维修技术和管理工作经验，对汽车故障诊断与分析有深入研究。2007年入围一汽-大众技术人才培养工程全国技术综合测评20强，2011年受聘为一汽-大众区域首席专家级技师。2004起先后从事汽车4S店中、高层管理工作和4S店集团管理工作，2015年转型汽车行业技术与管理咨询工作。现任上海申先信息咨询有限公司高级咨询顾问。
对于4S店的管理者来说，管理实战中最常见的情景就是对各类运营问题的分析，而问题分析的有效性则是以是否精准找到问题的根因作为评价标准。在笔者看来，能够帮助管理者轻松获取问题根因的最佳闯关利器，毫无疑问便是5WHY分析法了。
1.5WHY分析法
所谓5WHY分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续提问5个“为什么”，以追究其根本原因（图86a）。这里的5个“为什么”，并不限定只做“5次为什么的探讨”，原则上是以必须找到根本原因为目的，有时可能只要3次，有时也许要7次或8次。这种打破砂锅问到底的方法，旨在帮助解决问题的人避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。
5WHY分析法的理解似乎并不困难，然而真正落实到应用却并不见得那么容易掌握。假如你是某4S店的服务经理，今天所面对的问题是一个客户正在抱怨他的车辆在4S店更换轮胎几天后出现行驶跑偏，你会如何利用5WHY分析发现问题根因呢？
你可能会首先安排技师对车辆进行一个四轮定位检测，结果四轮定位检测发现定位数据出现异常。为什么会出现这种现象呢，在排除了车辆出现外因（如底盘外力）的因素下，显然说明上次更换轮胎时四轮定位没做好。为什么上次没有做好呢，经核实检测报告发现上次维修时该车型四轮定位设定的車型不正确。为什么会出现定位数据引用错误呢，调查发现是当天负责轮值定位班组的班长休班，而组员错误地选择了另一款类似车型的数据。为什么组员会选错数据呢，你得出的结论是因为该组员四轮定位维修技能不足引起的。为什么维修技能会不足呢，你可能会最后得出一个结论，四轮定位操作技能培训未到位。解决的方案也相应制订为，需要将四轮定位技能培训增加到周月度培训里。也就是说，你会把这个问题的根因锁定为四轮定位培训技能缺失。
事实上，在我们驻店辅导过程中发现，有很多经销商都是如此分析的，而且加强培训后在一定程度上的确会减少四轮定位质量返修的机率。但是，类似的质量返修出现的风险仍处于不可控状态。试想，如果该组员再次独立进行四轮定位维修，谁能保证他不会因为另外一个不规范操作导致返修，更不用说其他专项维修项目所带来的质量返修风险。究其原因，就是因为这个问题的根因并没有真正通过5WHY的方式挖掘出来。
例如，为什么过程质检与终检过程中没有发现检测报告中出现车型选择错误这样低级的失误，这就涉及到质检流程、方法的标准或质量考核绩效是否进行了正确的设计。另外，组长休班后组员实施诊断维修操作时，质量为什么会出现不可控性，这就涉及了四轮定位等专项维修轮值操作的管理方法，以及员工专项维修任务操作资质评测机制优化问题。从预防问题复发这个角度，问题的根因至少有3个：一是三检质量的流程与标准未建立或执行;二是质检结果的考核管理未有效执行;三是维修项目施工任务资质评测与培训机制未建立与执行。
如果此时管理者再与鱼骨图问题分析法相联系就会发现，这里用5WHY分析法梳理出的若干根因，恰恰也体现出鱼骨图按流程、人员技能、资源支持与内控管理4个维度进行问题分析思考的思路。因此，从这角度上讲，5WHY分析与鱼骨图是相辅相承的。鱼骨图为5WHY分析提供了问题分析的方向，而5WHY分析法则是对鱼骨图中各类别影响要素进行深化分析的一个重要工具。
在运用逻辑树思考解决问题的方案时，也很好地体现了5WHY分析的应用思路。我们用逻辑树分析问题由左至右画出的树状图，起点首先是“思考的主题或问题”;其次再去思考造成这个问题的相关原因，列出第一级的影响原因;当第一层原因浮现后，可针对个别原因再深入细究，依次是第二层原因、第三层......
2.5WHY应用漏斗
鉴于5WHY分析法应用方向的重要性，我们可以把经销商对5WHY分析法的应用提升到5WHY应用漏斗的分析思维上来。参照5WHY应用漏斗所示（图86b），漏斗分为五层，分别为鉴别问题、定位问题、原因调研、根因纠正和预防措施。在鉴别问题环节，对应的管理方向为识别与澄清问题，鉴别梳理问题事实。我们最初接触到的问题，大都表现为一
些模糊的问题，因此就需要我们对当前掌握的一些信息进行澄清，使其变为更清楚的问题，此时的思考技巧为：要拷问这个问题实际发生了什么，以及还掌握这个问题的什么信息。通过这样的思考，如前述示例中客户抱怨车在4S店更换轮胎几天后出现行驶跑偏这个模糊的问题就可进一步澄清为“客户车辆4S店更换轮胎几天后出现行驶跑偏，经过四轮定位检测发现定位数据出现异常”。有时候，管理者所面临的问题可能是一个复杂的问题，此时就有必要将其转化分解为更细分的子问题，如针对“当前面临的管理痛点是客户流失严重“这个问题，就需要将其澄清细分为是历史年份基盘流失（N-1年基盘客户在N年产生流失）还是当期基盘客户新增流失（1年未回厂客户或保养逾期3个月以上客户）。
在定位问题环节，所谓定位问题就是针对一些影响要素复杂不易澄清的问题利用图表分析工具对其相关的影响要素进行结构化分类，以便于精准地锁定更具体的问题点/表面原因倾向，提高问题问诊的效率。
例如针对当期基盘客户流失增多这个问题，所反映的是当期客户对经销商服务忠诚度态度变化，就有必要尝试着通过对当期流失客户进行服务忠诚满意度调研而生成流失原因结构比例示意图（图86c），同时获取导致客户流失的TOP5关键原因，并基于TOP5问题分项进行针对性的问题分析。除了这种直接原因分类的方式，对于问题的定位方式还可以采用关联式定位，即将客户流失的原因与车辆的属性标签进行关联分析，从而获得客户流失与用车地域、车龄、车辆里程的影响度。
接下来的环节原因调研就是由5WHY分析法来唱独角戏了。其核心的应用技巧为，如何通过不断提问建立一个通向根本原因的原因/效果关系链。 对于每一级原因，首先要思考这一原因是不是产生上一级原因的根本原因。如上述案例中，导致定位数据引用错误这一层级问题产生的原因并不仅仅是组员选错数据，还有三检质量未执行到位的问题（如果有其他定位班组/质检员过程互检或终检，此案例可能不会形成质量外返的）。如果顺着这一路径追溯，可以发现质量的流程与标准未建立或执行，以及质检结果的考核管理未有效执行这两类根本原因。
此外就是要对当前发现的每一级原因发问：“处理当期直接原因会防止此类问题再发生吗？”如果不能，就要思考“我能发现下一级原因吗”或“我怀疑什么是下一级原因呢”。请注意这里追问的“此类问题”，不仅仅是表面上的“四轮定位维修技能不足问题”。针对四轮定位维修技能不足进行的培训只能解决四轮定位维修标准掌握与技能提升的问题，并不能确保每个岗位能够正确掌握独立完成电脑编码匹配、维修总成拆解等其他任务的规范化，更不能有效避免此类现象的再次发生。而如果在店端实施了维修项目施工任务资质评测与培训机制（技师通过关键维修任务培训与测评合格后才能从事相关维修工序操作，否则只能转给其他班组操作），就会大大减少此類问题返修的机率。
在运用5WHY进行问题分析时，凭借以上方法为抓手，持续问几个“为什么”，管理者就不难找到问题的根本原因，而这个原因能通过以事实为依据的原因/效果关系链与问题完全联系起来，且有效避免此类问题在系统层面再次发生。除此之外，如果管理者再从效率优化层面继续追问1个WHY，可能还会得到其他一些意外的收获。如通过测算四轮定位设备利用率目标，把四轮定位项目设计为增值服务套餐的一部分，并依此设定合理数量专项操作的班组轮值操作。这不但可以通过专业化分工提升维修的效率，增加维修的产值，还可有效避免因技能缺失或不可控差错导致返修增加的可能性。
关于5W 2H要素法，经销商许多管理者可能并不会陌生。简单地讲，5W要素是指Why（为什么）、What（是什么）、Where（在哪儿）、Who（谁）和When（什么时候）;2H是指How（如何）与HowMuch（多少）。发明者用5个以W开头的英语单词和2个以H开头的英语单词进行设问，旨在帮助管理者发现与诊断问题或制定行动方案。5W最早是由1932年美国政治学家拉斯维尔提出的一套传播模式，经过人们的不断运用和总结，逐步形成了一套成熟的“5W 2H”模式。
要素分析-5W2H图例为管理者描绘了5W2H要素在工作实践中应用的方法。管理者面对应对问题解决、环境/需求分析与应对策略制订类似的课题，都应经历“发现诊断问题”与“制定行动案例”两个阶段。在发现诊断问题阶段，起点What代表现象或问题，此时的Who、When、Where、How和Howmuch就分别代表与现象或问题关联的人、时间、地方、过程与事件变化程度，它可帮助管理者澄清真实的问题（参考5WHY应用漏斗中谈及的鉴别问题与定位问题环节）。在对问题进行正确定位后，就到了Why（为什么会产生此类问题或现象）节点，此时就是5WHY方析法大显身手的机会了。
在制定行动案例两个阶段，起点是任务的目标“Why”，也就是说明当前任务执行的必要性，是为了解决上述现象或问题的根因。而此后的Who、When、Where、How、Howmuch就分别代表了行动方案设计的各个要素内容。如下文所示，以这些简单、方便，易于理解、使用的关键词作为线索，有助于弥补管理者在决策或执行性的活动举措设计时全面性所产生的疏漏。
Why为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？
What——目标是什么？做什么工作？
WHO——由谁来做？
When——什么时间做？什么时机最适宜？
Where——何处？在哪里做？
How——怎么做？如何提高效率？应该如何实施？方法是什么？
How much——做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？
（待续）
作者简介
谷朝峰，本刊签约作者，拥有车辆工程、机械电子和经济管理3个专业学士学位。自1995年参加工作以来，从汽车维修一线做起，积累了丰富的汽车维修技术和管理工作经验，对汽车故障诊断与分析有深入研究。2007年入围一汽-大众技术人才培养工程全国技术综合测评20强，2011年受聘为一汽-大众区域首席专家级技师。2004起先后从事汽车4S店中、高层管理工作和4S店集团管理工作，2015年转型汽车行业技术与管理咨询工作。现任上海申先信息咨询有限公司高级咨询顾问。