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ITAT在理论上可实现“零货款、零租金、零库存”的经营，风险共担，各方受益，看上去是一套无懈可击的完美模式，但它有一个死穴，就是“在没人去的地方”卖“没人要的产品”。
一切似乎只能用爆炸式增长来形容，短短4年的迅猛崛起，让ITAT成为当时商界最耀眼的明星，成为最为疯狂的“神话”。
然而这颗明星却在瞬间就陨落了，由于在港上市的聆讯未获通过，ITAT不断吹大的泡沫彻底破灭。疯狂扩张
ITAT是International Trademark Agent Trader的缩写，翻译成中文应为“国际品牌服装会员店”。
2004年ITAT成立之初只有8家店，到2008年已有近干家店，员工总数3万多人，并计划开出2000家店。据2007年中国服装协会统计，ITAT开店速度世界第一。仅在2007年5月和10月两个黄金周，ITAT就分别创下了一周新开门店60家和100家的纪录。其扩张速度让足以令国美、苏宁汗颜。销售额也从2004年的546万元提升到2007年的40亿左右，据称净利润为10.4亿元——大约相当于当时李宁和安踏这两家的利润之和。
藍山资本、摩根士丹利、Cimdel和美林亚太等风险投资纷纷注入其中。在资本助力下，短短4年时间，ITAT进入了疯狂扩张的状态。
据胡润百富榜统计，2007年，ITAT创始人欧通国的个人资产达到100亿元人民币，排零售榜上第三名。据当时的一家基金公司计算，一旦ITAT上市，ITAT估值在1600亿元，欧通国可能成为新的“中国首富”。这种不可思议的增长速度震惊了业界。
“完美”的合作
ITAT模式精髓就是至今仍让人津津乐道的“铁三角”，即：生产厂家(供应商)负责供货，业主(场地提供商)负责提供物业场所，ITAT全面负责店面经营管理。
ITAT找到那些生产过剩、又付不起商场“进场费”的中小型服装厂，允许对方用ITAT品牌贴牌生产消化库存，产品放在ITAT卖场里销售，先铺货再结账；同时，ITAT又与拥有大量闲置物业、相对偏僻的地产物业商协商，物业方提供场地，通过销售额分成的方式获得收益。厂家、ITAT、物业方，三方分成的比例为60：25：15。为了获取合作伙伴的信任，ITAT向供应商和地产物业商都开放了IT系统，使它们能随时查看销售额。
ITAT似乎找到了一种有效地利用中国服装生产加工中的过剩产能，和商业地产投资热中带来的廉价场地资源，进行“零风险”扩张的商业模式。
ITAT在理论上可实现“零货款、零租金、零库存”的经营，风险共担，各方受益，看上去是一套无懈可击的完美模式。当时有人评价说，“ITAT模式的出现对传统服装零售领域进行了前所未有的颠覆。”模式之殇
上市被拒可以说是ITAT最终全面崩盘的导火索。
这个近乎“完美”的商业模式，在联交所看来，零售企业上、下游供货关系相当微妙，而ITAT“零货款、零租金”的合作关系，一旦出现亏损，利益共享的机制就会全面崩溃。公司的持续性值得怀疑。
ITAT同供应商和物业商只是一种简单的利益分成关系，并不牢固。按照ITAT的扩张规模，有学者估算，如果销售收入低于50亿元，ITAT的经营就会遇到比较大的困难。
现在看来，ITAT上市的动机不纯，目的就是为了圈钱、套现。一开始就是在卖模式而非卖产品，为了追求短期的规模，选址、招人、选货，均是“无标准”的状态，搭一个华而不实的花架子。零售渠道网络还没站稳脚跟，就开始谋求资本运作，并且准备以大规模换一个资本市场的大价钱。
模式是表象，销售才是实质。ITAT高调宣扬模式，却无法从根本上解决如何将货卖出去的问题。看似完美的模式出现了致命缺陷。
由于要求“零租金”，并追求扩张速度，导致ITAT选址的偏僻。而与ITAT合作的厂家，大多为中小服装企业，提供的产品也大多为过气的库存产品，所谓国际品牌，基本都是一大批拼音组成的山寨牌子，难以在产品质量和款式上满足消费者，导致卖场人气不足，效益低下。零货款战略，资金、库存、物流配送压力均转嫁给供应商，其代价是无法根据自身定位对供应商进行充分选择，无法根据市场变化而改变产品，导致品牌定位不清晰。
虽然ITAT处处以服装业的国美、苏宁自居，但对于供应商和商场业主的掌控力度，ITAT和国美、苏宁显然不在一个量级上。有人用调侃的方式将ITAT的经营模式总结成一句话，是在“没人去的地方”卖“没人要的产品”。
由于快速扩张，ITAT的成本大幅增高，而管理和人才却远远跟不上发展的需要。ITAT的大多数店长均是员工直接提拔上去，缺乏经验，管理混乱。曾多次出现货物丢失的情况，管理者让店员分摊损失，导致员工的抗议。
在ITAT上市被拒之时，正赶上金融危机爆发，各大投行自身难保，眼看着对ITAT的投资血本无归，却无法追加投资。ITAT就这样迅速崩溃了。
ITAT的启示
必须承认，ITAT的神奇崛起，源于它对于零售业商业模式的奇异改造。“零货款、零租金、零库存”的模式看似离奇，却至少在理论上是成立的。
打破产品制造商、地产商、营运商各自为政，各为其利的壁垒，各攻所长，互相合作，发挥资源整合的最大优势，不能不说是个对各方都有利的好模式，国外的一些专门经营库存的零售连锁企业也有成功的经验。
在国内服装企业处在生产成本不断上升，代工费日趋微薄的情况下，ITAT模式无疑会被众多企业看好，减少了流通环节，降低售价，也有利于消费者。如果TAT能够一直奉行其标榜的模式，稳扎稳打，坚持三、四线城市的定位，逐渐做一些好品牌，恐怕真的能够成为一个服装产业的国美。
但一个良好的商业模式，一定是顾客定位清晰的商业模式，ITAT前期没有明确的顾客定位，后期虽然有了定位上的差别，但从销售环节看，并没有太明显的差别，商品混杂，难以吸引消费者。
为了跑马圈地，在发展前期，企业往往采取粗放式管理，这无可厚非。但是，当已经完成第一轮跑马圈地之后，企业就有必要及时改变以往粗放的增长方式，采取“关、停、并、转”的策略，逐步由追求渠道数量转到提高渠道质量上来。
以上市圈钱为目的，是导致ITA失败的重要原因。
ITAT模式尽管失败了，但对业界的影响还是很大的，去年开业的纯本百货在很多地方就可以看到ITAT的影子。吸取ITAT失败教训，对后来者至关重要。
一切似乎只能用爆炸式增长来形容，短短4年的迅猛崛起，让ITAT成为当时商界最耀眼的明星，成为最为疯狂的“神话”。
然而这颗明星却在瞬间就陨落了，由于在港上市的聆讯未获通过，ITAT不断吹大的泡沫彻底破灭。疯狂扩张
ITAT是International Trademark Agent Trader的缩写，翻译成中文应为“国际品牌服装会员店”。
2004年ITAT成立之初只有8家店，到2008年已有近干家店，员工总数3万多人，并计划开出2000家店。据2007年中国服装协会统计，ITAT开店速度世界第一。仅在2007年5月和10月两个黄金周，ITAT就分别创下了一周新开门店60家和100家的纪录。其扩张速度让足以令国美、苏宁汗颜。销售额也从2004年的546万元提升到2007年的40亿左右，据称净利润为10.4亿元——大约相当于当时李宁和安踏这两家的利润之和。
藍山资本、摩根士丹利、Cimdel和美林亚太等风险投资纷纷注入其中。在资本助力下，短短4年时间，ITAT进入了疯狂扩张的状态。
据胡润百富榜统计，2007年，ITAT创始人欧通国的个人资产达到100亿元人民币，排零售榜上第三名。据当时的一家基金公司计算，一旦ITAT上市，ITAT估值在1600亿元，欧通国可能成为新的“中国首富”。这种不可思议的增长速度震惊了业界。
“完美”的合作
ITAT模式精髓就是至今仍让人津津乐道的“铁三角”，即：生产厂家(供应商)负责供货，业主(场地提供商)负责提供物业场所，ITAT全面负责店面经营管理。
ITAT找到那些生产过剩、又付不起商场“进场费”的中小型服装厂，允许对方用ITAT品牌贴牌生产消化库存，产品放在ITAT卖场里销售，先铺货再结账；同时，ITAT又与拥有大量闲置物业、相对偏僻的地产物业商协商，物业方提供场地，通过销售额分成的方式获得收益。厂家、ITAT、物业方，三方分成的比例为60：25：15。为了获取合作伙伴的信任，ITAT向供应商和地产物业商都开放了IT系统，使它们能随时查看销售额。
ITAT似乎找到了一种有效地利用中国服装生产加工中的过剩产能，和商业地产投资热中带来的廉价场地资源，进行“零风险”扩张的商业模式。
ITAT在理论上可实现“零货款、零租金、零库存”的经营，风险共担，各方受益，看上去是一套无懈可击的完美模式。当时有人评价说，“ITAT模式的出现对传统服装零售领域进行了前所未有的颠覆。”模式之殇
上市被拒可以说是ITAT最终全面崩盘的导火索。
这个近乎“完美”的商业模式，在联交所看来，零售企业上、下游供货关系相当微妙，而ITAT“零货款、零租金”的合作关系，一旦出现亏损，利益共享的机制就会全面崩溃。公司的持续性值得怀疑。
ITAT同供应商和物业商只是一种简单的利益分成关系，并不牢固。按照ITAT的扩张规模，有学者估算，如果销售收入低于50亿元，ITAT的经营就会遇到比较大的困难。
现在看来，ITAT上市的动机不纯，目的就是为了圈钱、套现。一开始就是在卖模式而非卖产品，为了追求短期的规模，选址、招人、选货，均是“无标准”的状态，搭一个华而不实的花架子。零售渠道网络还没站稳脚跟，就开始谋求资本运作，并且准备以大规模换一个资本市场的大价钱。
模式是表象，销售才是实质。ITAT高调宣扬模式，却无法从根本上解决如何将货卖出去的问题。看似完美的模式出现了致命缺陷。
由于要求“零租金”，并追求扩张速度，导致ITAT选址的偏僻。而与ITAT合作的厂家，大多为中小服装企业，提供的产品也大多为过气的库存产品，所谓国际品牌，基本都是一大批拼音组成的山寨牌子，难以在产品质量和款式上满足消费者，导致卖场人气不足，效益低下。零货款战略，资金、库存、物流配送压力均转嫁给供应商，其代价是无法根据自身定位对供应商进行充分选择，无法根据市场变化而改变产品，导致品牌定位不清晰。
虽然ITAT处处以服装业的国美、苏宁自居，但对于供应商和商场业主的掌控力度，ITAT和国美、苏宁显然不在一个量级上。有人用调侃的方式将ITAT的经营模式总结成一句话，是在“没人去的地方”卖“没人要的产品”。
由于快速扩张，ITAT的成本大幅增高，而管理和人才却远远跟不上发展的需要。ITAT的大多数店长均是员工直接提拔上去，缺乏经验，管理混乱。曾多次出现货物丢失的情况，管理者让店员分摊损失，导致员工的抗议。
在ITAT上市被拒之时，正赶上金融危机爆发，各大投行自身难保，眼看着对ITAT的投资血本无归，却无法追加投资。ITAT就这样迅速崩溃了。
ITAT的启示
必须承认，ITAT的神奇崛起，源于它对于零售业商业模式的奇异改造。“零货款、零租金、零库存”的模式看似离奇，却至少在理论上是成立的。
打破产品制造商、地产商、营运商各自为政，各为其利的壁垒，各攻所长，互相合作，发挥资源整合的最大优势，不能不说是个对各方都有利的好模式，国外的一些专门经营库存的零售连锁企业也有成功的经验。
在国内服装企业处在生产成本不断上升，代工费日趋微薄的情况下，ITAT模式无疑会被众多企业看好，减少了流通环节，降低售价，也有利于消费者。如果TAT能够一直奉行其标榜的模式，稳扎稳打，坚持三、四线城市的定位，逐渐做一些好品牌，恐怕真的能够成为一个服装产业的国美。
但一个良好的商业模式，一定是顾客定位清晰的商业模式，ITAT前期没有明确的顾客定位，后期虽然有了定位上的差别，但从销售环节看，并没有太明显的差别，商品混杂，难以吸引消费者。
为了跑马圈地，在发展前期，企业往往采取粗放式管理，这无可厚非。但是，当已经完成第一轮跑马圈地之后，企业就有必要及时改变以往粗放的增长方式，采取“关、停、并、转”的策略，逐步由追求渠道数量转到提高渠道质量上来。
以上市圈钱为目的，是导致ITA失败的重要原因。
ITAT模式尽管失败了，但对业界的影响还是很大的，去年开业的纯本百货在很多地方就可以看到ITAT的影子。吸取ITAT失败教训，对后来者至关重要。