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摘要:危机管理能力是企业核心竞争能力的重要组成部分，事关企业成败兴衰;危机管理问题也己成为企业家们迫切需要了解和解决的核心战略问题。通过分析我国国有大中型企业在危机管理问题的成因及其影响，以此找出适当的危机管理对策，为日后我国国内企业在面对或处理危机时提供指导。
关键词:战略管理 危机管理 核心竞争力
危机管理是企业在探讨危机发生规律、总结处理危机经验的基础上形成的新型管理范畴, 是企业对危机处理的深化和对危机的超前反映。危机管理的教育现在美国各大学的商学院都得到重视和发展，并把危机管理贯穿于各门经济类课程中。我国的危机管理无论在理论研究上还是在企业实践中，都显得比较薄弱。因此，加强企业危机管理对我国企业健康发展尤为重要和迫切。
一 、 国有大中型企业危机管理问题的成因
（一）特殊的体制导致国有企业对环境变化不灵敏
体制约束和产权现状是引起国有企业危机的重要原因。改革开放20多年来国有企业的改革虽然经过扩大企业自主权、利改税第二步、承包制、转换内部经營机制以及建立现代企业制度等多个改革步骤，但国有企业在计划经济时期固有的特征和弊端并没有从根本上革除，而是在原有的基础上变换着新的形式继续在市场经济的条件下起着负面作用。
目前我国国有企业生产能力利用率低，出现的无效供给过量并不是总量过剩、有效需求不足，而是结构性过剩，即长期以来产业结构趋同、低水平盲目重复建设造成的不良后果。现有的国有企业领导人选任制度基本是行政任命制，极易形成官本位意识，造成企业和企业文化的短期行为。加之国家投资额比重大，产权不明确，经营者与企业产权之间的关系模糊，这种一维线性的超稳定结构必然使企业缺乏活力，经营者对企业资产的损益缺乏高度的责任感，企业难以消除依赖旧体制的惰性，更难向独立核算的经济实体转化，导致企业缺乏主动分析和创造环境的动力。处于全球性结构大调整的时代，企业的经营环境发生了根本性变化，生存发展存在于变革之中。在高新科技的推动下，促使市场以快节奏、短周期成为新的竞争格局。
（二）核心竞争能力不足
企业核心能力理论由美国学者哈默于1990年提出后，很快引起理论界和企业界的高度重视。企业核心能力说从更深层次上揭示了企业的本质，即企业是各种能力的总和。核心能力是企业的无形资产，是企业特性化发展的产物，是企业各类资源的完美结合，在企业的成长过程中得到完善和升华。面对知识经济大潮，许多企业对如何利用互联网等技术提升企业竞争力缺少心理和技术准备。信息技术的出现导致企业经营方式变化不断加快是当前企业变革的大趋势。反应的灵活性和速度是当前企业竞争优势的重要来源。
（三）适应市场机制的企业文化尚未确立
企业文化是企业在长期的生产经营中，所创造和逐渐形成的并为企业全体职工所认同和遵循的，具有本企业特色的精神和某种物化的精神。它包含价值观念、经营理念、企业精神以及蕴涵在企业制度、企业形象、企业产品之中的文化特色。由于长期的计划经济体制和一刀切的国家直接管理方式，国有企业过分依赖政府，导致许多国有企业的企业文化“千企一面”，脱离企业实际，具有浓厚的意识形态色彩。国有企业还没有成熟的参与市场经济竞争的观念和经验，直接限制了国有企业建立有自身特色的的企业文化。国内一些企业对企业文化建设重视度逐步增强。联想集团从一开始规则导向文化到如今包容性文化，说明了联想的企业文化变得越来越成熟。在包容性文化的影响下，联想不拘一格地吸引人才，对不同的文化比较认同和包容，能够容纳不同教育、工作和文化背景的人才进入联想，使联想文化得以兼容并蓄、相互融合。
（四）缺乏危机公关基本技能
企业产生危机并不可怕，怕的就是企业没有引起足够重视而导致危机信息的肆意传播，特别是尚未定论的信息对企业形象来说往往是致命的，因而危机公关的重要任务就是快速反应、及时解决、有效控制舆论。 危机公关的首要原则是:在尽量早的阶段消除危机，尽量迅速地解决问题。同时，在实际操作中应十分注重沟通和信息公开
二、 企业危机管理问题产生的影响
（一）危机管理问题对于组织的负面影响
1.对组织信息处理能力和预测能力的影响。在现代社会里，随着信息化程度的加深，信息对企业生产经营活动的冲击越来越大，也给企业带来了巨大的生存危机。对信息缺乏敏锐性和洞察力，会增加信息处理成本，降低信息使用效率。信息不对称使企业在策略博弈中处于不利的地位，并使企业管理者对预期估计的误差增大，形成新的危机。
2.对组织决策能力的影响。企业决策不仅是组织经营多种方案的选优，而且涉及企业危机防范、企业速度调控等更多的领域。决策目标范围的扩大和对决策者要求的提高，给组织决策本身提出了新的挑战。当组织发生危机时，决策者为了能有效控制危机情境，通常会将组织的决策权上移，仅集中在少数几人手中。在决策权集中的情形下易导致“团体思考”现象的产生，因此压抑个人独立思考及判断的能力，最后导致团体产生错误决策，不但无法化解危机，反而使危机事件更加恶化。
3.对组织竞争地位的影响。现代经济是一种风险性极大的市场经济。企业存在危机管理问题，缺乏较强的处理危机的能力，必然遭到市场的惩罚。危机往往与风险、不确定性相伴相随，没有应变危机的机制和能力，就不可能减少风险和不确定性给企业发展带来的损害。风险和不确定性的积累达到一定程度而不能缓解时，危机便会产生，使企业面对巨大的生存压力。
（二）危机管理问题对于组织的正面影响
“生于忧患，死于安乐”是一条颠扑不破的真理。实施危机管理是一种战略之举。这是引导企业走出困境的精神支柱和力量所在，有助于培养企业员工的忧患意识，把企业职工的创业精神、群体精神开发出来，真正做到“令民与之同欲”，使全体员工同心同德，荣辱与共。同时，实施危机管理有助于使企业处于长期良性循环轨道。在当今激烈的市场竞争中，企业家如果缺乏危机感，本身就是企业隐藏的一大危机。只有长期树立危机意识，才会头脑清醒，催人奋进，使企业充满生机，立于不败之地。
企业危机管理问题的爆发有助于促进企业危机管理机制的建立和完善。企业通过学习，可以提高自身的应变能力，进一步建立动态调整机制，形成不断改进的企业机能，促进企业在经济全球化的进程中掌握主动。不可否认，它也能为其他企业特别是同行业或同时期企业提供借鉴。
三、我国国有大中型企业危机管理问题对策的选择
（一）致力建设与危机管理相适应的企业文化
将创新与不断变革作为企业文化的核心。将创新与变革作为企业的基本价值观或文化的核心组成部分，并在企业管理制度中鼓励革新，是预防思维固化和自满情绪的有效方式之一。索尼公司为使员工的创造力得以不断发挥，积极鼓励员工从自己的兴趣、爱好和特长出发，主动申请各种研发项目，提倡员工在各部门之间进行流动。正是这样一种文化和制度使索尼公司每年开发的新产品达1000种。企业的信息化己经成为现代企业致力的基础。大公司要切实加强企业信息化建设，运用计算机和网络等信息化手段，尽快建立和完善企业的电子交易、货物配送、客户服务等信息系统，实现现金、设计工艺和流程的信息化管理。
（二）不断提高企业核心竞争能力
确立自身优势，果断从非优势业务退出。敢于创新是一个好的企业品质。中国银行业已经注意到这个问题，开始有意识地寻求差异化发展，纷纷推出自己的金融品牌，目的是寻找最合适的客户，提供最合适的服务产品。差异化主要包括目标客户的差异化、重点产品的差异化、服务渠道的差异化和资源投入的差异化。
管理界一个重要的管理思想即归核理论。要使多元化经营有所建树，必须时刻紧扣企业的核心竞争能力。企业的核心竞争能力是企业在市场中的立足之本，是企业竞争优势的源泉。如果从企业价值链的角度出发，新的业务能否成为整个企业现有价值链的自然延伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的重要砝码。
（三）依照环境变化要求实行权变
1.以精简敏捷获得优势
战略管理模式一出现，就被西方大公司广为采用。究其原因:一是战略管理突破静态管理的束缚，强调管理是一个不断调整和改进的过程;二是把企业成长与外部环境变化有机地结合起来;三是将管理由被动式转换为主动式，积极寻找并把握机遇，努力防范风险;四是既追求眼前利益，更注重企业的长远发展。管理界目前流行一种“灵捷组织”的思想，即:大型企业只有想方设法，克服自身因官僚主义而产生的惰性，才能够获得生存。海尔有一条理念叫“迅速反应，马上行动”。韦尔奇把“精简、速度和自信”作为GE的原则之一，他认为，“精简”的内涵首先在于内心思维的集中。迅捷源于精简，精简的基础则是自信。在企业，不必非要单独建立一个信息机构，但各个部门的经营及管理人员都必须高度重视信息的收集、沟通和反馈，都必须在市场研究方面有所作为，一个能时时捕捉信息能对未来经营发展提出建设性构想的经营管理人员，才能算得上是较高层次的人才。
2.实行柔性管理
“柔性”在一个组织内部是指具有参与国际竞争，对意外的变化不断地反应，以及适时根据可预期变化的意外结果迅速调整的能力。“柔性”需要多面性，与革新、稳健性和复原力相联系，预示着持续的优势随时间变化而变化。在柔性组织中，其管理有以下特点:(1)集权与分权的有机结合。 (2)稳定性与动态性的有机结合。 (3)单一性与多样性。
3.通过制造危机不断对组织进行建设性破坏
（1）制造危机。海尔主席张瑞敏说，“海尔的问题还很多，企业离破产往往只有一线之隔。”他倡导的企业理念是:“战战兢兢，如履薄冰”。小天鹅集团推行“末日管理”，在正式达到1500次无故障运行的国际标准时，公司没有开庆功会，而是开了一个反骄傲的职工大会，发动全厂职工找出了100多条差距。正是基于这种自找危机感的认识，使得小天鹅全自动洗衣机精益求精，成为真正的名牌产品。 但同时也要把企业与职工的命运联系起来，形成生命共同体要通过两条纽带。一是经济纽带。二是情感纽带。
（2）以客户关系管理系统为平台实现整体优化。由Gartner Group提出的CRM，目的在于建立一个系统，使企业在客户服务、市场竞争以及支持方面形成彼此协调的全新的关系实体，为企业带来长久的竞争优势。思科软件公司把CRM表述为:利用现代技术手段，使客户、竞争、品牌三要素协调运作并实现整体优化的自动化管理系统，它的目标是提升企业竞争能力、支持长期客户关系、不断挖掘新的销售服务机会，使企业最终实现利润及股东价值的持续增长。当前，企业经营从以生产设备为支点变为以顾客为支点，营销变为企业活动的首要因素;飞速发展的计算机网络，日益开放的全球技术经济市场使企业不可能再固守一隅以求得生存。在这样的环境中，客户———竞争———品牌成了密不可分的要素，捕捉顾客机会和迎合顾客需求的准确性和速度决定企业生存，企业需要一个信息畅通，反应灵活的客户关系管理系统。客户———竞争———品牌是一个有机的体系，三个要素协调好坏直接影响企业要实现的目标，特别在供需双向互动的电子商务时代，企业要靠品牌去竞争，靠品牌去建立和维系客户关系。我们都曾深刻体会到，局部优化只会耗费企业的资源而不能实现企业持续增长的目标。所以，客户关系管理(CRM)的体系建构必须使客户一竞争一品牌协调运作并实现整体优化。
总之，随时具备危机意识，制定危机管理策略，提高危机管理水平，形成一整套的制度和体系，危机来临时就能镇定从容，赢得危机下竞争的第一步。正如中國的一句古训“别在下雨的时候才准备伞”，在危机管理已成为现代企业经营的必修课程之时，国内企业是否也应该视其为一项新课题，做到“有备无患”。而企业领导人在进行危机管理时，要做到坚持诚信、洞察“规则”、严守藩篱，才能使企业在八方风雨来袭之时岿然屹立。
[参考文献]
[1]谷立志.跨国公司购并国有企业细则年内有望出炉.中国经营报，2002年4月4日:第5版.
[2]何苏湘.对企业危机管理的理论界定.商业研究，1998年第5期:29-31.
[3]海尔集团.以“市场链”为纽带的业务流程再造.企业管理，2001年第1期:23-28.
[4]薛澜,张强,钟开斌. 危机管理 . 清华大学出版社,2003.:164
5Augustine. N. R. ,Managing The Crisis You Tried to Prevent . Harvard Business Review , 1995, 73 (6) : 13-14.
关键词:战略管理 危机管理 核心竞争力
危机管理是企业在探讨危机发生规律、总结处理危机经验的基础上形成的新型管理范畴, 是企业对危机处理的深化和对危机的超前反映。危机管理的教育现在美国各大学的商学院都得到重视和发展，并把危机管理贯穿于各门经济类课程中。我国的危机管理无论在理论研究上还是在企业实践中，都显得比较薄弱。因此，加强企业危机管理对我国企业健康发展尤为重要和迫切。
一 、 国有大中型企业危机管理问题的成因
（一）特殊的体制导致国有企业对环境变化不灵敏
体制约束和产权现状是引起国有企业危机的重要原因。改革开放20多年来国有企业的改革虽然经过扩大企业自主权、利改税第二步、承包制、转换内部经營机制以及建立现代企业制度等多个改革步骤，但国有企业在计划经济时期固有的特征和弊端并没有从根本上革除，而是在原有的基础上变换着新的形式继续在市场经济的条件下起着负面作用。
目前我国国有企业生产能力利用率低，出现的无效供给过量并不是总量过剩、有效需求不足，而是结构性过剩，即长期以来产业结构趋同、低水平盲目重复建设造成的不良后果。现有的国有企业领导人选任制度基本是行政任命制，极易形成官本位意识，造成企业和企业文化的短期行为。加之国家投资额比重大，产权不明确，经营者与企业产权之间的关系模糊，这种一维线性的超稳定结构必然使企业缺乏活力，经营者对企业资产的损益缺乏高度的责任感，企业难以消除依赖旧体制的惰性，更难向独立核算的经济实体转化，导致企业缺乏主动分析和创造环境的动力。处于全球性结构大调整的时代，企业的经营环境发生了根本性变化，生存发展存在于变革之中。在高新科技的推动下，促使市场以快节奏、短周期成为新的竞争格局。
（二）核心竞争能力不足
企业核心能力理论由美国学者哈默于1990年提出后，很快引起理论界和企业界的高度重视。企业核心能力说从更深层次上揭示了企业的本质，即企业是各种能力的总和。核心能力是企业的无形资产，是企业特性化发展的产物，是企业各类资源的完美结合，在企业的成长过程中得到完善和升华。面对知识经济大潮，许多企业对如何利用互联网等技术提升企业竞争力缺少心理和技术准备。信息技术的出现导致企业经营方式变化不断加快是当前企业变革的大趋势。反应的灵活性和速度是当前企业竞争优势的重要来源。
（三）适应市场机制的企业文化尚未确立
企业文化是企业在长期的生产经营中，所创造和逐渐形成的并为企业全体职工所认同和遵循的，具有本企业特色的精神和某种物化的精神。它包含价值观念、经营理念、企业精神以及蕴涵在企业制度、企业形象、企业产品之中的文化特色。由于长期的计划经济体制和一刀切的国家直接管理方式，国有企业过分依赖政府，导致许多国有企业的企业文化“千企一面”，脱离企业实际，具有浓厚的意识形态色彩。国有企业还没有成熟的参与市场经济竞争的观念和经验，直接限制了国有企业建立有自身特色的的企业文化。国内一些企业对企业文化建设重视度逐步增强。联想集团从一开始规则导向文化到如今包容性文化，说明了联想的企业文化变得越来越成熟。在包容性文化的影响下，联想不拘一格地吸引人才，对不同的文化比较认同和包容，能够容纳不同教育、工作和文化背景的人才进入联想，使联想文化得以兼容并蓄、相互融合。
（四）缺乏危机公关基本技能
企业产生危机并不可怕，怕的就是企业没有引起足够重视而导致危机信息的肆意传播，特别是尚未定论的信息对企业形象来说往往是致命的，因而危机公关的重要任务就是快速反应、及时解决、有效控制舆论。 危机公关的首要原则是:在尽量早的阶段消除危机，尽量迅速地解决问题。同时，在实际操作中应十分注重沟通和信息公开
二、 企业危机管理问题产生的影响
（一）危机管理问题对于组织的负面影响
1.对组织信息处理能力和预测能力的影响。在现代社会里，随着信息化程度的加深，信息对企业生产经营活动的冲击越来越大，也给企业带来了巨大的生存危机。对信息缺乏敏锐性和洞察力，会增加信息处理成本，降低信息使用效率。信息不对称使企业在策略博弈中处于不利的地位，并使企业管理者对预期估计的误差增大，形成新的危机。
2.对组织决策能力的影响。企业决策不仅是组织经营多种方案的选优，而且涉及企业危机防范、企业速度调控等更多的领域。决策目标范围的扩大和对决策者要求的提高，给组织决策本身提出了新的挑战。当组织发生危机时，决策者为了能有效控制危机情境，通常会将组织的决策权上移，仅集中在少数几人手中。在决策权集中的情形下易导致“团体思考”现象的产生，因此压抑个人独立思考及判断的能力，最后导致团体产生错误决策，不但无法化解危机，反而使危机事件更加恶化。
3.对组织竞争地位的影响。现代经济是一种风险性极大的市场经济。企业存在危机管理问题，缺乏较强的处理危机的能力，必然遭到市场的惩罚。危机往往与风险、不确定性相伴相随，没有应变危机的机制和能力，就不可能减少风险和不确定性给企业发展带来的损害。风险和不确定性的积累达到一定程度而不能缓解时，危机便会产生，使企业面对巨大的生存压力。
（二）危机管理问题对于组织的正面影响
“生于忧患，死于安乐”是一条颠扑不破的真理。实施危机管理是一种战略之举。这是引导企业走出困境的精神支柱和力量所在，有助于培养企业员工的忧患意识，把企业职工的创业精神、群体精神开发出来，真正做到“令民与之同欲”，使全体员工同心同德，荣辱与共。同时，实施危机管理有助于使企业处于长期良性循环轨道。在当今激烈的市场竞争中，企业家如果缺乏危机感，本身就是企业隐藏的一大危机。只有长期树立危机意识，才会头脑清醒，催人奋进，使企业充满生机，立于不败之地。
企业危机管理问题的爆发有助于促进企业危机管理机制的建立和完善。企业通过学习，可以提高自身的应变能力，进一步建立动态调整机制，形成不断改进的企业机能，促进企业在经济全球化的进程中掌握主动。不可否认，它也能为其他企业特别是同行业或同时期企业提供借鉴。
三、我国国有大中型企业危机管理问题对策的选择
（一）致力建设与危机管理相适应的企业文化
将创新与不断变革作为企业文化的核心。将创新与变革作为企业的基本价值观或文化的核心组成部分，并在企业管理制度中鼓励革新，是预防思维固化和自满情绪的有效方式之一。索尼公司为使员工的创造力得以不断发挥，积极鼓励员工从自己的兴趣、爱好和特长出发，主动申请各种研发项目，提倡员工在各部门之间进行流动。正是这样一种文化和制度使索尼公司每年开发的新产品达1000种。企业的信息化己经成为现代企业致力的基础。大公司要切实加强企业信息化建设，运用计算机和网络等信息化手段，尽快建立和完善企业的电子交易、货物配送、客户服务等信息系统，实现现金、设计工艺和流程的信息化管理。
（二）不断提高企业核心竞争能力
确立自身优势，果断从非优势业务退出。敢于创新是一个好的企业品质。中国银行业已经注意到这个问题，开始有意识地寻求差异化发展，纷纷推出自己的金融品牌，目的是寻找最合适的客户，提供最合适的服务产品。差异化主要包括目标客户的差异化、重点产品的差异化、服务渠道的差异化和资源投入的差异化。
管理界一个重要的管理思想即归核理论。要使多元化经营有所建树，必须时刻紧扣企业的核心竞争能力。企业的核心竞争能力是企业在市场中的立足之本，是企业竞争优势的源泉。如果从企业价值链的角度出发，新的业务能否成为整个企业现有价值链的自然延伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的重要砝码。
（三）依照环境变化要求实行权变
1.以精简敏捷获得优势
战略管理模式一出现，就被西方大公司广为采用。究其原因:一是战略管理突破静态管理的束缚，强调管理是一个不断调整和改进的过程;二是把企业成长与外部环境变化有机地结合起来;三是将管理由被动式转换为主动式，积极寻找并把握机遇，努力防范风险;四是既追求眼前利益，更注重企业的长远发展。管理界目前流行一种“灵捷组织”的思想，即:大型企业只有想方设法，克服自身因官僚主义而产生的惰性，才能够获得生存。海尔有一条理念叫“迅速反应，马上行动”。韦尔奇把“精简、速度和自信”作为GE的原则之一，他认为，“精简”的内涵首先在于内心思维的集中。迅捷源于精简，精简的基础则是自信。在企业，不必非要单独建立一个信息机构，但各个部门的经营及管理人员都必须高度重视信息的收集、沟通和反馈，都必须在市场研究方面有所作为，一个能时时捕捉信息能对未来经营发展提出建设性构想的经营管理人员，才能算得上是较高层次的人才。
2.实行柔性管理
“柔性”在一个组织内部是指具有参与国际竞争，对意外的变化不断地反应，以及适时根据可预期变化的意外结果迅速调整的能力。“柔性”需要多面性，与革新、稳健性和复原力相联系，预示着持续的优势随时间变化而变化。在柔性组织中，其管理有以下特点:(1)集权与分权的有机结合。 (2)稳定性与动态性的有机结合。 (3)单一性与多样性。
3.通过制造危机不断对组织进行建设性破坏
（1）制造危机。海尔主席张瑞敏说，“海尔的问题还很多，企业离破产往往只有一线之隔。”他倡导的企业理念是:“战战兢兢，如履薄冰”。小天鹅集团推行“末日管理”，在正式达到1500次无故障运行的国际标准时，公司没有开庆功会，而是开了一个反骄傲的职工大会，发动全厂职工找出了100多条差距。正是基于这种自找危机感的认识，使得小天鹅全自动洗衣机精益求精，成为真正的名牌产品。 但同时也要把企业与职工的命运联系起来，形成生命共同体要通过两条纽带。一是经济纽带。二是情感纽带。
（2）以客户关系管理系统为平台实现整体优化。由Gartner Group提出的CRM，目的在于建立一个系统，使企业在客户服务、市场竞争以及支持方面形成彼此协调的全新的关系实体，为企业带来长久的竞争优势。思科软件公司把CRM表述为:利用现代技术手段，使客户、竞争、品牌三要素协调运作并实现整体优化的自动化管理系统，它的目标是提升企业竞争能力、支持长期客户关系、不断挖掘新的销售服务机会，使企业最终实现利润及股东价值的持续增长。当前，企业经营从以生产设备为支点变为以顾客为支点，营销变为企业活动的首要因素;飞速发展的计算机网络，日益开放的全球技术经济市场使企业不可能再固守一隅以求得生存。在这样的环境中，客户———竞争———品牌成了密不可分的要素，捕捉顾客机会和迎合顾客需求的准确性和速度决定企业生存，企业需要一个信息畅通，反应灵活的客户关系管理系统。客户———竞争———品牌是一个有机的体系，三个要素协调好坏直接影响企业要实现的目标，特别在供需双向互动的电子商务时代，企业要靠品牌去竞争，靠品牌去建立和维系客户关系。我们都曾深刻体会到，局部优化只会耗费企业的资源而不能实现企业持续增长的目标。所以，客户关系管理(CRM)的体系建构必须使客户一竞争一品牌协调运作并实现整体优化。
总之，随时具备危机意识，制定危机管理策略，提高危机管理水平，形成一整套的制度和体系，危机来临时就能镇定从容，赢得危机下竞争的第一步。正如中國的一句古训“别在下雨的时候才准备伞”，在危机管理已成为现代企业经营的必修课程之时，国内企业是否也应该视其为一项新课题，做到“有备无患”。而企业领导人在进行危机管理时，要做到坚持诚信、洞察“规则”、严守藩篱，才能使企业在八方风雨来袭之时岿然屹立。
[参考文献]
[1]谷立志.跨国公司购并国有企业细则年内有望出炉.中国经营报，2002年4月4日:第5版.
[2]何苏湘.对企业危机管理的理论界定.商业研究，1998年第5期:29-31.
[3]海尔集团.以“市场链”为纽带的业务流程再造.企业管理，2001年第1期:23-28.
[4]薛澜,张强,钟开斌. 危机管理 . 清华大学出版社,2003.:164
5Augustine. N. R. ,Managing The Crisis You Tried to Prevent . Harvard Business Review , 1995, 73 (6) : 13-14.