【摘 要】
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根据权威机构的调查，70％的组织缺乏对于IT投资项目进行正式论证和实施后的评估程序。 从企业战略和业务需求出发是决定IT投资项目的第一步。有了需求以后，是否要开展相关的项目、开展什么样的项目、谁来参与以及相关的风险、成本、收益等都需要经过进一步的论证，只有经过严谨的论证之后，CIO们才能够编制出合理的IT预算。实施未经论证的项目，会给项目成功甚至企业运营带来极大的风险，也会影响到企业领导对IT项
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根据权威机构的调查，70％的组织缺乏对于IT投资项目进行正式论证和实施后的评估程序。
从企业战略和业务需求出发是决定IT投资项目的第一步。有了需求以后，是否要开展相关的项目、开展什么样的项目、谁来参与以及相关的风险、成本、收益等都需要经过进一步的论证，只有经过严谨的论证之后，CIO们才能够编制出合理的IT预算。实施未经论证的项目，会给项目成功甚至企业运营带来极大的风险，也会影响到企业领导对IT项目的信心，进而影响IT预算的地位。
IT项目的投资评估也非常重要，通过从财务、客户、内部业务、创新和学习等几大方面对IT项目进行评估，能够让CEO看到IT项目的价值，看到IT预算对业务运作产生的重要支撑作用。即使出现部分失败的项目，也能让CEO了解到项目结果，才能够采取措施避免下次失误。如果只是把钱投进去，却看不到产生的效果，几次下来，任何一个CEO都会对IT预算持保留态度。因此，做好评估，就是要让领导看到效果。
要提高IT预算在管理者心中的地位，CIO首先要有正确的认识，各个部门都是为企业发展服务，要从企业整体的利益来看考虑预算的分配，不能一味与其他部门进行比较，要对IT投资进行事前和事后的评估，让IT预算使用得当。
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在一般的民营企业中，并没有建立完善的预决算体系，花钱通常是看金额，或临时审批，所以已经不记得当初做预算的目的了。IT部门首先要弄清楚一年花了多少钱，怎么花的。因此首先就需要老老实实的做统计，把上一年度的花费明明白白的写出来。其实，IT部门存在的意义就是要推动企业的信息化建设，而信息化建设又不能脱离项目而孤立存在。对于钟剑来说，一旦把IT预算变成了日常开支+项目的形式，思路就会立刻清晰起来。 每个
最近发现一个好现象，企业内部的人员给企业其他听众讲流程，而且越来越多的企业在这样做。AMT咨询称之为“流程培训内化”，区别于外部顾问或者培训讲师来讲流程。这也是AMT咨询一直倡导和推动的：让企业自己的人员真正行动起来，说流程、推流程，这个人员如果不仅是类似企业管理部或者流程管理部的全职管理人员，而是公司公开认可并授予权责的该流程的流程负责人／PROCESSOWNER，那就更好了。 到底怎么样才能
中国的研究者从21世纪初开始对知识管理的风险展开各种研究。黄立军(2002)、林莉(2003)将知识管理定义为一个伴随着风险的过程，通过对这些风险的分析，总结了知识管理风险防范体系，包含五大部分：提高风险防范意识、采用多样化的风险识别方法、适时的风险分析、制定有效的风险对策、即时进行风险监控。黄立军(2002)分析了企业知识管理风险预警指标体系，研究了企业知识管理的风险预警方法。 李建华(200
当企业向咨询公司问询相关服务时，总是会有些困惑：虽然都是冠以IT咨询服务，但是各个咨询公司的服务内容和运作方式却是五花八门、各有不同。 企业信息化建设的目的是支持企业业务管理，所以，不论何种IT咨询服务总是离不开“管理+IT”。从这个角度讲，目前的IT咨询服务大概可以分为三类： 第一类偏重于IT，即服务内容或偏于软件、或偏于硬件、或为软硬件一起的解决方案，把这种服务称为IT服务更为合适； 第
任何一个组织，经过一段时间的运作，或多或少的都会积累下有价值的资料，但是由于这些资料和文档缺乏有效、统一的管理，往往会分散存在于个人头脑和电脑中，给组织内的知识管理造成了实际的壁垒，如何打破这种知识传播与共享的壁垒，从而把个人的知识变成组织的知识，成了知识管理领域一个很核心的命题。 同时，有很多企业在内部也推行了知识管理，但可能忽视了对知识管理的专职管理岗位的设置，结果造成“知识管理一阵风”，由
今年9月，在由AMT咨询主办的首届[战略执行在中国]大会上，AMT集团董事、AMT咨询合伙人、流程管理领域知名专家王玉荣女士提到本次流程管理最佳实践获奖企业的最大亮点是，“这些企业都非常强调流程创造实实在在的业务价值。” 本次[2009，中国企业流程管理关键词]调查结果进一步验证了目前中国企业在流程管理领域的探索和进步。关键词“流程优化”和“执行”、核心难点“明确部门及相关人员的职责”、成功关键
编者按：卡尔维诺在他的《为什么要渎经典作品?》中对“什么是经典”给出了12个定义，其中一个定义是：“经典作品是这样一些书，它们对读过并喜爱它们的人构成一种宝贵的经验；但是对那些保留这个机会，等到享受它们的最佳状态来临时才阅读它们的人，它们也仍然是一种丰富的经验”——重读管理经典理论和管理大师著作，对于读过的人和正在阅读的人都是令人愉悦的经验。本期“重读经典”栏目将邀请AMT咨询副总裁、华东区董事总
关于本报告 2006年中国管理软件行业评选报告是AMT研究院组织的2006年中国管理软件行业评选的成果。针对在中国开展业务的公司，包括中国大陆和港澳台，共评选出十大管理软件领域的Top 5、 Top 10、管理软件事实上Top 10、中国管理软件Top 100。所涉及的领域涵盖了企业管理软件的各个方面，包括ERP——企业资源计划；CRM——客户关系管理；SCM——供应链和物流管理；PLM——
IT预算通常应该包括资本支出和日常费用。 资本支出是CIO用以推动某种变革的最重要的工具，人们评价一个CIO的能力，往往是通过考察他对资本性支出估计的准确性。资本支出通过包括硬件和软件(还包括许可证)，这些是实施系统不可少的，同样还包括各种相关专家的服务费用，如咨询费等。对于企业来说，典型的资本性支出项目一般包括以下项目：企业核心系统(ERP、CRM、PDM、BI等)、电子商务(B2B、B2C、
管理软件实施商 (Implementation Service Providers) 定义 商品化的成熟软件包的实施，是指系统安装、业务及需求分析、方案设计、系统配置、二次开发、培训等，从而帮助用户将其业务在软件包中运作起来。提供这种服务的专业服务公司，称为管理软件实施商。 在本次调查中，对软件实施服务的界定为：软件密切相关的管理和技术咨询服务、软件实施及培训服务、软件实施后的维护与支