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不久前，某公司韩总向笔者倾诉内心无奈：选派的驻外分公司经理因管理不善，导致业务拓展受阻，部分骨干纷纷离职……如此下去，集团的扩张战略，必然受到影响。其实，韩总遇到的困惑不仅仅是个案，很多企业老板都会遇到所聘员工由于主观或客观原因不适岗问题。这时，如果不及时换岗或调岗，不仅增加公司的成本，也给公司管理和其他员工带来一些不利影响，特别是类似分公司经理这样的中高层管理岗位，对公司的影响会更大。
笔者告诉韩总，如果能在选聘或考核的时候，根据岗位任职要求，进行人岗匹配测试，或许能提前预知和解决这些问题。首先，要建立领导岗位的任职要求，明确对中高层领导的角色期望和能力标准。这样，企业明确用人标准，领导也明白了自己努力的目标和改进的方向。其次，根据这些标准要求，进行人岗匹配测试，看看中高层领导是否达到岗位要求标准，存在哪些差距，用专业术语讲是“任职成熟度”。这种测试和测评很有必要，只有搞清楚中高层领导存在的差距和不足，才能有针对性地采取措施。最后，根据分析测试和测评的结果，为中高层领导制定个人能力提升计划，并通过这些计划的实施，帮助管理者逐步达到岗位要求，提高人岗匹配程度，使其在企业中更好的发挥作用。为此，笔者作如下阐述。
一、明确岗位要求
企业对岗位的履职者要求来源于多个方面，以分公司总经理为例，对其要求可以从以下几个方面考虑：企业战略不同对分公司总经理要求也不同，如主动出击、攻城撩地的战略与整合资源、完善管理的战略要求是完全不一样。分公司总经理除了具备基本的知识和技能外，还要学会与当地政府的协调关系以及企业文化培育等，这些都对其能力有特殊的要求。
综上所述，我们将分公司总经理归纳为以下共性特征：
1，角色要求，即任职者承担角色的能力要求，分公司总经理在企业中承担的角色是企业文化的传播者、经营目标实现的直接责任人、基层人才梯队的培育者和分公司重大外部关系的建立和维护者。
2，能力要求，包括个性特质要求(岗位任职者合适的个性特征要求，如外向、支配型个性特质)和领导力要求(如：客户为尊、勇担责任、执行力、下属培育和对企业未来的激情等)以及关键知识和技能(如：行业知识、企业知识、财务管理知识、渠道管理知识、品牌管理知识、人力资源管理知识等)。
3，经验要求，指岗位任职者具备的岗位历练经历，如营销管理经验、市场一线销售／服务经验、重大公共关系培育经验等。
二、人岗匹配测试
岗位要求明确之后，下面的工作就要看现有任职者是否满足这些要求，我们称之为人岗匹配测试(测评)。岗位要求都是一些非量化的能力素质要求，因此人岗匹配测试的重点在于为这些要求选择合适的评估工具和方法，从而得到真实可信的测评结果。
对应岗位的三种不同要求，建议企业选用不同的测评方法和工具。我们都知道，能力是冰山模型中冰山以下的部分，通过个人的行为展现出来。因此，对其测评建议根据能力词典的要求，采取360度评估的方法，收集其能力展现水平。比如“对企业未来的激情”，首先进行本项能力的最佳行为描述和负面行为描述，并根据展现水平不同，分层级描述其行为。
对照要求，开发针对其上级、平级、下级和自我测评问卷，精心组织测评，然后分析结果，得出该能力水平状况。
对于中高层领导者的个性特质要求，可以用成熟的工具，如MBTI、DISC等性格情商测评工具组织测评。
对于角色要求的测评，实际上是对其角色扮演的好坏进行测评，建议可以从经理人员反馈计划(或者称之为民主评议)进行考察。分公司总经理扮演的角色实际对其日常工作有特定的要求，比如对下属的培养包括绩效反馈和面谈，对下属人员的激励，罗列这些要求，组织其下属调查分公司总经理角色扮演情况，并将其结果与其他人员进行对比分析，从而得到该分公司总经理是否达到角色要求。
经验要求可以从其职业经历和工作经验来考察。对于这些经验的测评，笔者建议采取关键事件法，并举出事例证明自己的经验。
三、个人提升计划
当任职者的人岗匹配测试完成后，需要对测评的结果进行科学的分析，进而制定不同的应对策略和措施，从而不断提高人岗匹配度，真正做到人尽其责，岗尽其职，提升个人和组织的绩效水平。
当任职者的个性要求与岗位不匹配时，建议进行岗位调整。因为一个人的个性是很难改变的，正所谓“江山易改，本性难移”，“你可以教会火鸡爬树，但没有找一只松鼠来得容易”。当一个人被安排在不适合其个性的岗位时，其积极性和能动性不能被充分的激发和调动。我们发现很多企业都有这样的现象，一些绩效不错的技术和研发人员被提拔到部门经理、总监之类的岗位，往往表现的并不好，结果是“多了一个庸才，少了一个专家”，这就是因为领导岗位和研发岗位需要的个性特质不一样。
当任职者的能力与岗位要求有差距时，企业可以帮助任职者制定个性化的个人发展计划，并通过这些计划的实施，有针对性的提高任职者的能力水平，逐步满足岗位的能力要求。
任职者能力的提升一般有三种方式：一是向他人学习，包括聘请外部导师，直接经理辅导和高管短期助理等，通过导师在实际工作中的辅导，逐步提升能力的要求：二是在工作中学习，包括在岗实践和短期轮岗等，主要是通过实践的工作锻炼，实现能力的提升；三是课堂学习，主要指参加课堂培训，通过培训掌握相关知识和技能，从而提升自身能力水平。制定完能力提升计划之后，需要制定详细的计划和实践目标成果，然后按计划实施，在过程中由其直接上级进行跟踪和辅导，确保计划的完成。
通过制定个人发展计划，可以不断提升员工的能力状况，使其逐步满足岗位要求，从而提高人岗匹配度。
俗话说，“没有不行的士兵，只有无能的将领”，作为企业的领导者和人力资源管理实践者，要时刻关注岗位的任职要求与任职者的匹配程度，有针对性地采取各种措施，逐步提高人岗匹配度，实现员工和企业的共同发展。
笔者告诉韩总，如果能在选聘或考核的时候，根据岗位任职要求，进行人岗匹配测试，或许能提前预知和解决这些问题。首先，要建立领导岗位的任职要求，明确对中高层领导的角色期望和能力标准。这样，企业明确用人标准，领导也明白了自己努力的目标和改进的方向。其次，根据这些标准要求，进行人岗匹配测试，看看中高层领导是否达到岗位要求标准，存在哪些差距，用专业术语讲是“任职成熟度”。这种测试和测评很有必要，只有搞清楚中高层领导存在的差距和不足，才能有针对性地采取措施。最后，根据分析测试和测评的结果，为中高层领导制定个人能力提升计划，并通过这些计划的实施，帮助管理者逐步达到岗位要求，提高人岗匹配程度，使其在企业中更好的发挥作用。为此，笔者作如下阐述。
一、明确岗位要求
企业对岗位的履职者要求来源于多个方面，以分公司总经理为例，对其要求可以从以下几个方面考虑：企业战略不同对分公司总经理要求也不同，如主动出击、攻城撩地的战略与整合资源、完善管理的战略要求是完全不一样。分公司总经理除了具备基本的知识和技能外，还要学会与当地政府的协调关系以及企业文化培育等，这些都对其能力有特殊的要求。
综上所述，我们将分公司总经理归纳为以下共性特征：
1，角色要求，即任职者承担角色的能力要求，分公司总经理在企业中承担的角色是企业文化的传播者、经营目标实现的直接责任人、基层人才梯队的培育者和分公司重大外部关系的建立和维护者。
2，能力要求，包括个性特质要求(岗位任职者合适的个性特征要求，如外向、支配型个性特质)和领导力要求(如：客户为尊、勇担责任、执行力、下属培育和对企业未来的激情等)以及关键知识和技能(如：行业知识、企业知识、财务管理知识、渠道管理知识、品牌管理知识、人力资源管理知识等)。
3，经验要求，指岗位任职者具备的岗位历练经历，如营销管理经验、市场一线销售／服务经验、重大公共关系培育经验等。
二、人岗匹配测试
岗位要求明确之后，下面的工作就要看现有任职者是否满足这些要求，我们称之为人岗匹配测试(测评)。岗位要求都是一些非量化的能力素质要求，因此人岗匹配测试的重点在于为这些要求选择合适的评估工具和方法，从而得到真实可信的测评结果。
对应岗位的三种不同要求，建议企业选用不同的测评方法和工具。我们都知道，能力是冰山模型中冰山以下的部分，通过个人的行为展现出来。因此，对其测评建议根据能力词典的要求，采取360度评估的方法，收集其能力展现水平。比如“对企业未来的激情”，首先进行本项能力的最佳行为描述和负面行为描述，并根据展现水平不同，分层级描述其行为。
对照要求，开发针对其上级、平级、下级和自我测评问卷，精心组织测评，然后分析结果，得出该能力水平状况。
对于中高层领导者的个性特质要求，可以用成熟的工具，如MBTI、DISC等性格情商测评工具组织测评。
对于角色要求的测评，实际上是对其角色扮演的好坏进行测评，建议可以从经理人员反馈计划(或者称之为民主评议)进行考察。分公司总经理扮演的角色实际对其日常工作有特定的要求，比如对下属的培养包括绩效反馈和面谈，对下属人员的激励，罗列这些要求，组织其下属调查分公司总经理角色扮演情况，并将其结果与其他人员进行对比分析，从而得到该分公司总经理是否达到角色要求。
经验要求可以从其职业经历和工作经验来考察。对于这些经验的测评，笔者建议采取关键事件法，并举出事例证明自己的经验。
三、个人提升计划
当任职者的人岗匹配测试完成后，需要对测评的结果进行科学的分析，进而制定不同的应对策略和措施，从而不断提高人岗匹配度，真正做到人尽其责，岗尽其职，提升个人和组织的绩效水平。
当任职者的个性要求与岗位不匹配时，建议进行岗位调整。因为一个人的个性是很难改变的，正所谓“江山易改，本性难移”，“你可以教会火鸡爬树，但没有找一只松鼠来得容易”。当一个人被安排在不适合其个性的岗位时，其积极性和能动性不能被充分的激发和调动。我们发现很多企业都有这样的现象，一些绩效不错的技术和研发人员被提拔到部门经理、总监之类的岗位，往往表现的并不好，结果是“多了一个庸才，少了一个专家”，这就是因为领导岗位和研发岗位需要的个性特质不一样。
当任职者的能力与岗位要求有差距时，企业可以帮助任职者制定个性化的个人发展计划，并通过这些计划的实施，有针对性的提高任职者的能力水平，逐步满足岗位的能力要求。
任职者能力的提升一般有三种方式：一是向他人学习，包括聘请外部导师，直接经理辅导和高管短期助理等，通过导师在实际工作中的辅导，逐步提升能力的要求：二是在工作中学习，包括在岗实践和短期轮岗等，主要是通过实践的工作锻炼，实现能力的提升；三是课堂学习，主要指参加课堂培训，通过培训掌握相关知识和技能，从而提升自身能力水平。制定完能力提升计划之后，需要制定详细的计划和实践目标成果，然后按计划实施，在过程中由其直接上级进行跟踪和辅导，确保计划的完成。
通过制定个人发展计划，可以不断提升员工的能力状况，使其逐步满足岗位要求，从而提高人岗匹配度。
俗话说，“没有不行的士兵，只有无能的将领”，作为企业的领导者和人力资源管理实践者，要时刻关注岗位的任职要求与任职者的匹配程度，有针对性地采取各种措施，逐步提高人岗匹配度，实现员工和企业的共同发展。