东广集团(应采访对象要求，隐去企业的真实名称，本名字为虚拟)总部设在上海，在北京、上海、深圳有三家全资子公司，是年营业额接近20亿元的大型研发企业。公司的员工总数大约2000人，其中研发岗位员工超过1000人，信息中心有员工20人。
　　2000年，东广集团在总部层面统一部署了信息服务，采用大型主机系统，所有信息系统的数据都存储于总部数据仓库。在信息化管理上，东广集团采用垂直管理模式，由总部信息中心统一对各地分公司进行信息化运维服务与管理。
　　
　　满意度排名大逆转
　　
　　由于东广集团人数众多，工作性质多样，因此需求也很多元化。信息中心的员工只有20个人，要负担起2000人的信息维护任务，经常是忙得团团转，多头并行，彻底成了“救火”队员。但就是这样，也没能满足其他员工的需求，员工对他们的服务怨声不断，在全公司的满意度排在倒数第二。
　　基于这样的现状，为满足信息服务的要求，东广集团于2006年底引入IT运维管理，并基于ITIL(信息技术基础设施库)体系构建信息化运维管理体系及服务标准。
　　现在,集团内部的服务流程有了变化。自从设立了统一的服务台岗位后，有问题先报到服务台主管，由她统一调度资源，服务的事项通过事件管理流程及时地反映到信息中心的内部服务知识库中，很多问题在她这里就能直接提供解决方案。这样一来，信息中心其他人那里就省下不少的工作时间。
　　在ITIL系统运行的第一季度中，信息中心共解决各类问题56项，其中软件问题26项、硬件问题30项，服务台一次处理成功率在18%左右，也就是成功处理约10次请求。
　　其他员工对信息中心工作的普遍反映是：服务更主动了，方式更合理了，以前那种经常和业务部门顶着干的情况少了。
　　在这一季度，信息中心的满意度排名来了个大逆转，排名第三，仅次于总裁办和财务部。从倒数第二到正数第三，整整提前了10名。同时，信息中心的对外联络部和供应商签订了服务支持协议，也让信息中心省心省力，出了问题有了求助的对象。
　　因此，东广集团对信息中心的工作表示满意，同意嘉奖信息中心，增加15%的奖金。
　　
　　解决能力还是不足
　　
　　但是，信息中心的主管田刚还是觉得不满意。
　　首先，对于东广集团这样信息化基础不错的企业，一次处理成功率应该在30%左右才算正常，而目前才达到18%。这和目前内部问题知识库的容量有很大关系，目前很多服务请求背后反映的问题并没有记录在内部知识库中。
　　其次，虽然信息中心和厂商签订了服务协议，但在一些细节方面并没有描述清楚，这也造成了服务费用居高不下的局面。例如，主机系统在维护时，外部厂商会派出好几批服务工程师，成本很高。这倒不是说东广集团的问题有多麻烦，而有时候是信息中心没有把事件描述清楚。
　　田刚决定，下一步，信息中心内外部服务的界限要划分得更加清楚，哪些问题可以通过内部解决，哪些问题是要通过外部厂商解决，这都要更加明确；同时，维护好企业的内部知识库，对一些已经发生过的难点问题，进一步确定它的解决方案，以后再请外部厂商来时，也会更有针对性，从而减少服务费用支出。
　　知道不足后，信息中心开始着手解决。现在他们已经能够比较清楚地描述问题的特征，也能简单地对问題进行分类，这样外部厂商就能直接派过来最合适的工程师了。不久前，有一个外方工程师处理完问题后，对信息中心的员工说你们越来越厉害了，以前不知道的技术问题，都能说出个123来了。