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对话
IBM大中华区全球信息科技服务部总裁?罗莉
IBM副总裁、大中华区全球企业咨询
服务事业部总经理?于雪莉
作为IBM大中华区服务业务的两大当家人，罗莉和于雪莉都与IBM的十年服务转型颇有渊源。最早在IBM主攻销售领域的罗莉，正是大约10年前开始介入咨询业务；而于雪莉则就是当年收购普华永道咨询部时亚太区整合工作的负责人。两位巾帼都在IBM效力多年，完整地经历了整个转型过程。
在她们眼里，IBM服务转型的成功，到底隐藏着怎样的密码？在转型已经成为常态的今天，中国企业能从中得到哪些借鉴？
如何判断转型信号
《中外管理》：今天来看，IBM服务转型被公认为是富有前瞻性的战略决策。作为十年转型的全程参与者，如今来回顾，您认为哪些是企业应该转型的信号？
罗?莉：在外界看来，IBM向服务转型是从10年前开始的，但实际上我们内部启动远远早于这个时间，甚至可以追溯到20年前。董事长（指郭士纳）说：“现在客户的购买行为方式已经发生变化了。”从那时候开始，我们就已经在思考该如何改进，进行转型，给客户创造更多的价值。
所以，判断是否该转型，首先要看市场的情况。但客户不会直接清楚地告诉你他有什么需要，主要靠交流。就IBM所处的行业来说，需要从定制向组件化发展，这种组件可以重复使用。我们的服务转型也是一样的道理，都是从定制的转向可以重复使用的组件化的服务发展，因为客户没有时间开发很多定制的服务应用。
于雪莉：有些企业对转型的理解存在误区，以为“转型就是完全放弃自身所在的传统产业”，其实，转型是一个企业应对市场环境和客户需求变化，所采取的战略举措。企业转型既可以是循序渐进的转变，也可以是彻底的变革，这都需要根据企业的实际情况进行。
当经济环境和技术环境发生快速变化的时候，当企业的发展模式出现瓶颈的时候，企业如何去应对？这个时候转型发展通常是企业高层需要考虑的课题。
战略执行都不能少
《中外管理》：在IBM的服务转型中，战略决策机制显然起到了强有力的作用。这么大的战略转型决定，是怎么做出来的？在企业的转型中，战略和执行，到底孰轻孰重？
罗?莉：在IBM全球总部，有战略团队，其主要职能是为IBM制定发展方向。这个团队通常由10～12名高管人员组成，来自各个业务部门。他们由董事长亲自挑选出来，人员并不固定，而是以我们的业务走向什么市场为基础来调整。业务部门的人员每个月都要跟战略团队来沟通交流，战略团队会向各个业务部门讲希望如何开展他们的业务，以及想把他们的资金投入到哪些地方和哪些市场上去。
比如“云”，早在五年前，还没有人提出这个词的时候，我们就已经向战略委员会提出了这个概念。云的业务怎么开始，是相关不同的业务部门都非常关心的。
于雪莉：企业在转型过程中战略和执行都非常重要。其实我本人在回到咨询服务部之前就曾任IBM大中华区的首席战略官。刚接到这个工作的时候，我认为战略的比重是20%，执行占80%。结果三年战略官做下来，感觉执行的比重已经占到了90%。我和很多中国企业CEO谈，感触类似。
转型的第一件事情，是一定要有很清晰的战略和可执行的计划，而且领导层和上下要一条心，绝对不是口号这么简单。IBM经历过最艰难期的转型，也经历过蒸蒸日上时的转型。按我们的体会，后者更好，因为好日子时更有实力，有很多资源，可以去帮助做转型。但很多人认为到了最糟糕的时候去做转型才最好。为什么？其实就因为大家觉得那时有危机感，非做不了，实际就是执行能力更强。
《中外管理》：那执行力靠什么才能实现？
于雪莉：企业的成功转型，离不开企业领导力的打造。
IBM用四个方面来看待企业的领导力：知行合一，打造企业内部的领导力；放宽眼界，打造企业的创新领导力；借鉴延展，打造企业跨行业领导力；企业文化，打造企业持久领导力。
具体来说，内部领导力上尤其要强调的是流程。流程改造是一定要排除整个孤岛，从横向和纵向整合起来，带来整个流程的管理，从而执行得透彻快速，同时提升领导力。而在创新上，最典型的例子是柯达。其实数码相机的发明者正是柯达，但他们并没有去推行，因为当时他们盈利最多的是胶卷，如果推行数码相机，首先受到影响的是他自己。很多时候，企业会有非常好的产品创新，但产品创新没有配合业务模型的创新而去执行的话，并不能支撑企业的持久发展。所以说，企业的产业模式、业务模式和盈利模式的创新息息相关。
说到跨行业领导力，以往中国企业常常希望了解全球的同行业企业都在做什么，但现在，他们越来越多地需要借鉴跨行业的做法。甚至于跨行业间可以实现结合，能给客户带来更好的体验和更高的价值，从而找到企业的核心竞争力。
企业文化也是转型中最重要的。企业要持续地转变，持续创造价值，最主要的是有没有崇高的使命感，以及清楚我今天到底要做什么事情。比如IBM自己，即便在还被认为是一个电脑公司的时候，第一代创始人老沃森谈到IBM所要做的事情时，就认为是文化，思考以及引领进步。这也是为什么IBM前几年推出智慧地球概念的源泉。
可参考的痛点
《中外管理》：转型是个过程，当中定有起伏，在您看来IBM在10年转型中经历的坎儿有哪些？
罗?莉：让客户转换全新的方式来看待IBM，来理解IBM是需要我们不断克服的，非常大的一个障碍。直到今天依然如此。很多客户还不清楚我们也做服务，我们需要通过产品和服务，让客户对我们有不同的认识。客户的信任也很重要，尤其是在成长型的市场里，包括在中国都需要进一步的努力。
公司内部的教育和宣传也是个坎儿。要让大家知道，我们未来向什么方面发展，要做什么，这需要大量的教育和传授，以及辅导。
《中外管理》：IBM一直在倡导应需而变，可能对内对外同样适用。IBM这10年向服务转型以来，您能够感受到内部企业文化方面发生哪些比较大的转变？ 罗?莉：我们如何应对，如何满足客户需求的变化，实际上也有助于我们自己内部的文化变化。比如一般来说，客户提出要安装某个硬件，安装好了而且工作正常，好像就结束了。但IBM不是这样，即使做完这个项目之后，还要问客户下一步需要做什么，还有什么进一步的项目。以单个项目为基础，朝着跟客户的长期关系这方面来发展，这是很重要的一点。
《中外管理》：回顾这十年，如果有机会重新来一遍，您认为IBM有哪些地方可以做得更好？
罗?莉：如果再回顾一下，针对客户的业务方面的问题，给出更有针对性的解决方法会更好。这需要有足够的掌握客户相关技能的资源，也需要内部有这样的人力资源。我们所有人都应该有一种技能了解相关的具体行业，从而给客户提出适合于行业的解决方案。
于雪莉：服务主要依靠的是人才。如果有机会，我们还可以进一步完善IBM的人才策略，更好地留住优秀人才，吸引更多的人才加入IBM。
《中外管理》：当转型已经成为常态，IBM下一步打算如何“因需而变”？您曾提到，要把下一代的IT服务带到中国，它是什么？未来前景如何？
罗?莉：我们所谓的下一代IT服务，包括以往是专注于某个项目，现在专注于客户的业务需求，以及过去专注于短期的，现在专注于长期的服务关系的客户。而且特别强调，我们有了云之后，可以推出全新的云交付方式。
我们可以把服务转型到“云”上去，这是一种很大的转型。
十年前我们的服务都是定制的，而有了云之后，可以基于模块化或组件化来提供服务，是一种全新的服务交付方式。到2015年的时候，我们服务的收入可以有70亿美元是来自于云的服务。实际上这个工作从很早就开始做了，这种云是我们过去所谓的外包的进一步演进和发展。
中国企业能借鉴什么
《中外管理》：IBM一向被认为是转型成功的典范。如果今天有一个中小企业老板说，我的企业也正在向服务转型，您能跟我介绍一下IBM的成功经验吗，您会怎么说？
罗?莉：如果是一家小公司来找我的话，我会跟他说：你们应该特别考虑本地市场的需求。以一家医疗卫生行业的公司为例，首先需要掌握全国各个省的信息。之后把医疗卫生行业提供的服务尽量简化，比如测血压，你怎样把这项业务在全国开展起来，而且做得非常简单，能够很快的实现，这是很重要的一点。
所以我们要帮客户去分析，怎么从软件上，从应用上去创建这样一些广大消费者需要的办法。一开始的时候，会告诉企业家，不要贪大，要从一些具体的小地方做起，你做完之后，可能变成一个大的业务范围。
还有，应该充分利用一些成功的大公司，他们已经在这方面做了大的投入，积累了丰富的经验，不管是应用还是服务。所以，要和大公司结成伙伴关系。可以做得更快、更成功。
于雪莉：IBM成功的服务转型经验，同样可以为国内企业所借鉴。在制定转型战略方面：CEO的支持非常关键，同时还需要营造一种紧迫感，调动起整个企业注意力，并从企业全局眼光出发进行思考、行动和优化，业务转型和IT应该紧密统一。在企业文化变革方面：需要把各个层次的领导者和广大员工都应该积极参与进来，同时也要认识到企业文化变革是一个漫长的过程， 并通过“看得见，摸的着”的方法是企业文化支持转型发展的要求。
责任编辑：孙春艳
IBM大中华区全球信息科技服务部总裁?罗莉
IBM副总裁、大中华区全球企业咨询
服务事业部总经理?于雪莉
作为IBM大中华区服务业务的两大当家人，罗莉和于雪莉都与IBM的十年服务转型颇有渊源。最早在IBM主攻销售领域的罗莉，正是大约10年前开始介入咨询业务；而于雪莉则就是当年收购普华永道咨询部时亚太区整合工作的负责人。两位巾帼都在IBM效力多年，完整地经历了整个转型过程。
在她们眼里，IBM服务转型的成功，到底隐藏着怎样的密码？在转型已经成为常态的今天，中国企业能从中得到哪些借鉴？
如何判断转型信号
《中外管理》：今天来看，IBM服务转型被公认为是富有前瞻性的战略决策。作为十年转型的全程参与者，如今来回顾，您认为哪些是企业应该转型的信号？
罗?莉：在外界看来，IBM向服务转型是从10年前开始的，但实际上我们内部启动远远早于这个时间，甚至可以追溯到20年前。董事长（指郭士纳）说：“现在客户的购买行为方式已经发生变化了。”从那时候开始，我们就已经在思考该如何改进，进行转型，给客户创造更多的价值。
所以，判断是否该转型，首先要看市场的情况。但客户不会直接清楚地告诉你他有什么需要，主要靠交流。就IBM所处的行业来说，需要从定制向组件化发展，这种组件可以重复使用。我们的服务转型也是一样的道理，都是从定制的转向可以重复使用的组件化的服务发展，因为客户没有时间开发很多定制的服务应用。
于雪莉：有些企业对转型的理解存在误区，以为“转型就是完全放弃自身所在的传统产业”，其实，转型是一个企业应对市场环境和客户需求变化，所采取的战略举措。企业转型既可以是循序渐进的转变，也可以是彻底的变革，这都需要根据企业的实际情况进行。
当经济环境和技术环境发生快速变化的时候，当企业的发展模式出现瓶颈的时候，企业如何去应对？这个时候转型发展通常是企业高层需要考虑的课题。
战略执行都不能少
《中外管理》：在IBM的服务转型中，战略决策机制显然起到了强有力的作用。这么大的战略转型决定，是怎么做出来的？在企业的转型中，战略和执行，到底孰轻孰重？
罗?莉：在IBM全球总部，有战略团队，其主要职能是为IBM制定发展方向。这个团队通常由10～12名高管人员组成，来自各个业务部门。他们由董事长亲自挑选出来，人员并不固定，而是以我们的业务走向什么市场为基础来调整。业务部门的人员每个月都要跟战略团队来沟通交流，战略团队会向各个业务部门讲希望如何开展他们的业务，以及想把他们的资金投入到哪些地方和哪些市场上去。
比如“云”，早在五年前，还没有人提出这个词的时候，我们就已经向战略委员会提出了这个概念。云的业务怎么开始，是相关不同的业务部门都非常关心的。
于雪莉：企业在转型过程中战略和执行都非常重要。其实我本人在回到咨询服务部之前就曾任IBM大中华区的首席战略官。刚接到这个工作的时候，我认为战略的比重是20%，执行占80%。结果三年战略官做下来，感觉执行的比重已经占到了90%。我和很多中国企业CEO谈，感触类似。
转型的第一件事情，是一定要有很清晰的战略和可执行的计划，而且领导层和上下要一条心，绝对不是口号这么简单。IBM经历过最艰难期的转型，也经历过蒸蒸日上时的转型。按我们的体会，后者更好，因为好日子时更有实力，有很多资源，可以去帮助做转型。但很多人认为到了最糟糕的时候去做转型才最好。为什么？其实就因为大家觉得那时有危机感，非做不了，实际就是执行能力更强。
《中外管理》：那执行力靠什么才能实现？
于雪莉：企业的成功转型，离不开企业领导力的打造。
IBM用四个方面来看待企业的领导力：知行合一，打造企业内部的领导力；放宽眼界，打造企业的创新领导力；借鉴延展，打造企业跨行业领导力；企业文化，打造企业持久领导力。
具体来说，内部领导力上尤其要强调的是流程。流程改造是一定要排除整个孤岛，从横向和纵向整合起来，带来整个流程的管理，从而执行得透彻快速，同时提升领导力。而在创新上，最典型的例子是柯达。其实数码相机的发明者正是柯达，但他们并没有去推行，因为当时他们盈利最多的是胶卷，如果推行数码相机，首先受到影响的是他自己。很多时候，企业会有非常好的产品创新，但产品创新没有配合业务模型的创新而去执行的话，并不能支撑企业的持久发展。所以说，企业的产业模式、业务模式和盈利模式的创新息息相关。
说到跨行业领导力，以往中国企业常常希望了解全球的同行业企业都在做什么，但现在，他们越来越多地需要借鉴跨行业的做法。甚至于跨行业间可以实现结合，能给客户带来更好的体验和更高的价值，从而找到企业的核心竞争力。
企业文化也是转型中最重要的。企业要持续地转变，持续创造价值，最主要的是有没有崇高的使命感，以及清楚我今天到底要做什么事情。比如IBM自己，即便在还被认为是一个电脑公司的时候，第一代创始人老沃森谈到IBM所要做的事情时，就认为是文化，思考以及引领进步。这也是为什么IBM前几年推出智慧地球概念的源泉。
可参考的痛点
《中外管理》：转型是个过程，当中定有起伏，在您看来IBM在10年转型中经历的坎儿有哪些？
罗?莉：让客户转换全新的方式来看待IBM，来理解IBM是需要我们不断克服的，非常大的一个障碍。直到今天依然如此。很多客户还不清楚我们也做服务，我们需要通过产品和服务，让客户对我们有不同的认识。客户的信任也很重要，尤其是在成长型的市场里，包括在中国都需要进一步的努力。
公司内部的教育和宣传也是个坎儿。要让大家知道，我们未来向什么方面发展，要做什么，这需要大量的教育和传授，以及辅导。
《中外管理》：IBM一直在倡导应需而变，可能对内对外同样适用。IBM这10年向服务转型以来，您能够感受到内部企业文化方面发生哪些比较大的转变？ 罗?莉：我们如何应对，如何满足客户需求的变化，实际上也有助于我们自己内部的文化变化。比如一般来说，客户提出要安装某个硬件，安装好了而且工作正常，好像就结束了。但IBM不是这样，即使做完这个项目之后，还要问客户下一步需要做什么，还有什么进一步的项目。以单个项目为基础，朝着跟客户的长期关系这方面来发展，这是很重要的一点。
《中外管理》：回顾这十年，如果有机会重新来一遍，您认为IBM有哪些地方可以做得更好？
罗?莉：如果再回顾一下，针对客户的业务方面的问题，给出更有针对性的解决方法会更好。这需要有足够的掌握客户相关技能的资源，也需要内部有这样的人力资源。我们所有人都应该有一种技能了解相关的具体行业，从而给客户提出适合于行业的解决方案。
于雪莉：服务主要依靠的是人才。如果有机会，我们还可以进一步完善IBM的人才策略，更好地留住优秀人才，吸引更多的人才加入IBM。
《中外管理》：当转型已经成为常态，IBM下一步打算如何“因需而变”？您曾提到，要把下一代的IT服务带到中国，它是什么？未来前景如何？
罗?莉：我们所谓的下一代IT服务，包括以往是专注于某个项目，现在专注于客户的业务需求，以及过去专注于短期的，现在专注于长期的服务关系的客户。而且特别强调，我们有了云之后，可以推出全新的云交付方式。
我们可以把服务转型到“云”上去，这是一种很大的转型。
十年前我们的服务都是定制的，而有了云之后，可以基于模块化或组件化来提供服务，是一种全新的服务交付方式。到2015年的时候，我们服务的收入可以有70亿美元是来自于云的服务。实际上这个工作从很早就开始做了，这种云是我们过去所谓的外包的进一步演进和发展。
中国企业能借鉴什么
《中外管理》：IBM一向被认为是转型成功的典范。如果今天有一个中小企业老板说，我的企业也正在向服务转型，您能跟我介绍一下IBM的成功经验吗，您会怎么说？
罗?莉：如果是一家小公司来找我的话，我会跟他说：你们应该特别考虑本地市场的需求。以一家医疗卫生行业的公司为例，首先需要掌握全国各个省的信息。之后把医疗卫生行业提供的服务尽量简化，比如测血压，你怎样把这项业务在全国开展起来，而且做得非常简单，能够很快的实现，这是很重要的一点。
所以我们要帮客户去分析，怎么从软件上，从应用上去创建这样一些广大消费者需要的办法。一开始的时候，会告诉企业家，不要贪大，要从一些具体的小地方做起，你做完之后，可能变成一个大的业务范围。
还有，应该充分利用一些成功的大公司，他们已经在这方面做了大的投入，积累了丰富的经验，不管是应用还是服务。所以，要和大公司结成伙伴关系。可以做得更快、更成功。
于雪莉：IBM成功的服务转型经验，同样可以为国内企业所借鉴。在制定转型战略方面：CEO的支持非常关键，同时还需要营造一种紧迫感，调动起整个企业注意力，并从企业全局眼光出发进行思考、行动和优化，业务转型和IT应该紧密统一。在企业文化变革方面：需要把各个层次的领导者和广大员工都应该积极参与进来，同时也要认识到企业文化变革是一个漫长的过程， 并通过“看得见，摸的着”的方法是企业文化支持转型发展的要求。
责任编辑：孙春艳