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如果你希望把最优秀的人才吸引到自己的团队来，就必须勇敢地执行区别考评制度。
李书文：北，大光华MBA特聘导师。当过大学老师，做过政府公务员，干过职业经理人，2004年8月创办四川中润产业控股有限企业，任董事长。2007年获得CCTV“赢在中国”总冠军。
在一个成熟的企业里，绩效考核是再正常不过的事情；但一个新创企业是否应该实行绩效考核，不同的人却有不同的见解。
在我看来，即使是创业型企业，一定也要有严格的考核，如果不考核就会很快死掉。
为什么呢?因为初创企业的资金和精力是非常有限的，只有通过考核出，并留下表现好的员工，剔除缺乏效率的和表现差的员工，才能更加有效地配置有限的资源，创造更大的价值。
简单地说，就是通过考核才能打造一支作战凶猛的、各个精兵强将的队伍。可以说，考核是企业发展的一种推动力。
绩效考核两层面
第一个层面，就是创业伙伴，或者说是核心层。
一个团队的核心层总要有个分工，有人管行政，有人管业务，有人管产品，有人管销售等等。每个分管的核心成员都要充分意识到，自己负责的一块都不能出大的问题。
每一块都要有一个考核的标准，这个标准要能被大家都认可。比如，今年的生产任务是多少，完不成如何办；今年的销售任务是多少，完成和完不成如何办。这些都要在年初说清楚。因为企业就要用数字说话，量化管理，数字加表格就是流程。当然，这也要求初创企业首先要形成自己的一种创业文化。
对这一个层面的考核，相对比较容易。毕竟这些核心伙伴，都是你合作多年或者非常熟悉的朋友，彼此在核心价值观上有着相同的追求。
第二个层面，就是中基层员工的执行层面。
这个层面，当然也必须是用严格的考核、严格的数字管理，尤其对于像中润这种初期以销售为主的企业。但很多人担心一考核，就会把业务员考核跑，导致原本经济状况就不好的企业更加雪上加霜。
其实不然。
首先，大多数创业者选择的都是自己以前相对熟悉的行业，在经验和能力、资源方面都有一定的积累，初期的赌注并非都压在业务员身上；其次，由于有相关经验，创业者在人员选择方面都有大致的判断，并有一定的人脉积累，不至于招来的业务人员太不靠谱。
其实，这也是很多人并不反对数字化管理和绩效考核的原因所在。主要问题是：这个具体的考核政策和标准如何制定?这是个必须解决的大问题。
如何有效考核?
一些员工反对绩效考核，一个重要原因就是，考核之后会影响他最后的收入。但是，反过来，如果创业者能够制定一个合理的薪酬制度的话，则能有效地提升员工的积极性，甚至随着能力的提高而慢慢期待考核。
对于非销售系统的其他部门和员工的考核，相对比较容易。而销售人员的考核则相对比较复杂。
既然是考核，最好能照顾到各种指标，全面考核。比如企业文化、团队配合、考勤等等，但作为衡量销售人员最核心的指标——业绩——永远是最重要的。
在一般销售型企业采用的“基本工资+提成”的基础上，我们采用了“固定薪酬+绩效薪酬+佣金”的塔级制度。
所谓固定薪酬，主要包括维持生活的基本工资以及手机、交通补贴等；绩效薪酬，则是根据业绩考核及上级考核综合评定的浮动薪酬；佣金则是直接的销售提成。
我们可以在制定标准时允许全体员工讨论和争论，但一旦形成制度后就要不折不扣地执行。
各部分的比例
你可能会问：固定薪酬和绩效薪酬各占多大比例合适?提成比例给多少比较好?
其实，如何得出这些数字是个非常严肃的问题。如果过低，你招不到这个行业的高手；如果过高，又导致成本过高，而你在创业初期很可能没有这个支付能力。
这确实是一个很让人头疼的问题。我们当初是这样做的：
首先，我让财务人员和企业的灵通人士想办法弄清楚这个城市同行的所有工资水平，并交由财务人员分析相关数据，比如，同行的工资结构、标准等等；然后，我们会制定一个在同行里属于中等偏上水平的总体工资待遇；最后，组织全体人员在一起讨论，确定最终固定薪酬和绩效薪酬以及佣金的比例。
但是，这里有一个问题：有人希望拿“高佣金+低底薪”，而有人希望拿“高底薪+低佣金”，怎么办?
其实，只要你能把握住这个问题的核心——考核政策和被考核者一起制定，然后大家心悦诚服地去执行就可以了。这个标准要是大家认同的标准。
如果实在不能统一标准，那只能“该民主的民主，该专政的专政”了。毕竟，公司不能实行“一司两制”。制定标准时允许全体员工讨论和争论，但一旦形成制度后就要不折不扣地执行。当然，需要注意的是，在创业最初期，这个比例要在考核中不断地修正。
考核标准
固定薪酬比较好理解，每个层级都有相对应的固定薪酬；
在绩效薪酬里，包括两个部分：业绩考核和上级考核。其中，业绩考核纯粹是由业务人员当月业绩决定的，等于当月实际完成签约额/当月任务指标x绩效工资基数×X％；上级考核则由上级结合企业文化、工作态度、考勤等综合考虑之后得出一个考核比例，通常为60％～140％。
例如，一个销售人员的绩效工资基数为1000元，其中当月任务量为100万，实际完成120万，任务考核系数为80％，上级考核为20％，最后得到的上级考核比例为70％，那他最后实得的绩效薪酬为：120/100×1000×80％+70％×20％×1000=1100元。
佣金，则等于合同净额×佣金率。其中佣金率根据合同总额、折扣、付款方式等多个指标综合考虑后制定的不同比例。
千万切记，具体考核的标准一定要切合实际，既不能太高也不能太低。太高大家拿不到，画了饼子，一直吃不到会走人；太低了没有挑战。
考核之后，如何奖罚?
对于基层员工来说，考核最直接的效果就是收入增加或减少。同时，在完成公司预算任务(即预算签约额和预算利润额)的前提下，员工在年底可领取双薪。当然，如果业务员及业务经理连续三个月不完成任务的话，将予以降级，直至辞退。
对于部分中、高层管理人员来说，除了绩效和佣金外，如果能完成公司目标，还会有一定的利润分红；也包括公费到高等学府继续深造，公费出国培训、考察等；对特别优秀的人员及公司管理层甚至可安排股权持有计划等等。
考核是为了留住人才，以上讲的大多是物质激励，其实除了这些，员工的生存氛围、上升空间、企业文化、精神鼓励、内部培训等等也非常关键，未必工资高就能留住人，比如阿里巴巴，员工的工资就一直偏低。
如果你希望把最优秀的人才吸引到自己的团队来，就必须勇敢地执行区别考评制度。没有任何一个完美的考评制度——有更多的透明度、公平性和高效率，但区别考评的做法就像坦诚精神一样，可以使商业生活变得更清晰，在各方面都会运转得更好一些。
李书文：北，大光华MBA特聘导师。当过大学老师，做过政府公务员，干过职业经理人，2004年8月创办四川中润产业控股有限企业，任董事长。2007年获得CCTV“赢在中国”总冠军。
在一个成熟的企业里，绩效考核是再正常不过的事情；但一个新创企业是否应该实行绩效考核，不同的人却有不同的见解。
在我看来，即使是创业型企业，一定也要有严格的考核，如果不考核就会很快死掉。
为什么呢?因为初创企业的资金和精力是非常有限的，只有通过考核出，并留下表现好的员工，剔除缺乏效率的和表现差的员工，才能更加有效地配置有限的资源，创造更大的价值。
简单地说，就是通过考核才能打造一支作战凶猛的、各个精兵强将的队伍。可以说，考核是企业发展的一种推动力。
绩效考核两层面
第一个层面，就是创业伙伴，或者说是核心层。
一个团队的核心层总要有个分工，有人管行政，有人管业务，有人管产品，有人管销售等等。每个分管的核心成员都要充分意识到，自己负责的一块都不能出大的问题。
每一块都要有一个考核的标准，这个标准要能被大家都认可。比如，今年的生产任务是多少，完不成如何办；今年的销售任务是多少，完成和完不成如何办。这些都要在年初说清楚。因为企业就要用数字说话，量化管理，数字加表格就是流程。当然，这也要求初创企业首先要形成自己的一种创业文化。
对这一个层面的考核，相对比较容易。毕竟这些核心伙伴，都是你合作多年或者非常熟悉的朋友，彼此在核心价值观上有着相同的追求。
第二个层面，就是中基层员工的执行层面。
这个层面，当然也必须是用严格的考核、严格的数字管理，尤其对于像中润这种初期以销售为主的企业。但很多人担心一考核，就会把业务员考核跑，导致原本经济状况就不好的企业更加雪上加霜。
其实不然。
首先，大多数创业者选择的都是自己以前相对熟悉的行业，在经验和能力、资源方面都有一定的积累，初期的赌注并非都压在业务员身上；其次，由于有相关经验，创业者在人员选择方面都有大致的判断，并有一定的人脉积累，不至于招来的业务人员太不靠谱。
其实，这也是很多人并不反对数字化管理和绩效考核的原因所在。主要问题是：这个具体的考核政策和标准如何制定?这是个必须解决的大问题。
如何有效考核?
一些员工反对绩效考核，一个重要原因就是，考核之后会影响他最后的收入。但是，反过来，如果创业者能够制定一个合理的薪酬制度的话，则能有效地提升员工的积极性，甚至随着能力的提高而慢慢期待考核。
对于非销售系统的其他部门和员工的考核，相对比较容易。而销售人员的考核则相对比较复杂。
既然是考核，最好能照顾到各种指标，全面考核。比如企业文化、团队配合、考勤等等，但作为衡量销售人员最核心的指标——业绩——永远是最重要的。
在一般销售型企业采用的“基本工资+提成”的基础上，我们采用了“固定薪酬+绩效薪酬+佣金”的塔级制度。
所谓固定薪酬，主要包括维持生活的基本工资以及手机、交通补贴等；绩效薪酬，则是根据业绩考核及上级考核综合评定的浮动薪酬；佣金则是直接的销售提成。
我们可以在制定标准时允许全体员工讨论和争论，但一旦形成制度后就要不折不扣地执行。
各部分的比例
你可能会问：固定薪酬和绩效薪酬各占多大比例合适?提成比例给多少比较好?
其实，如何得出这些数字是个非常严肃的问题。如果过低，你招不到这个行业的高手；如果过高，又导致成本过高，而你在创业初期很可能没有这个支付能力。
这确实是一个很让人头疼的问题。我们当初是这样做的：
首先，我让财务人员和企业的灵通人士想办法弄清楚这个城市同行的所有工资水平，并交由财务人员分析相关数据，比如，同行的工资结构、标准等等；然后，我们会制定一个在同行里属于中等偏上水平的总体工资待遇；最后，组织全体人员在一起讨论，确定最终固定薪酬和绩效薪酬以及佣金的比例。
但是，这里有一个问题：有人希望拿“高佣金+低底薪”，而有人希望拿“高底薪+低佣金”，怎么办?
其实，只要你能把握住这个问题的核心——考核政策和被考核者一起制定，然后大家心悦诚服地去执行就可以了。这个标准要是大家认同的标准。
如果实在不能统一标准，那只能“该民主的民主，该专政的专政”了。毕竟，公司不能实行“一司两制”。制定标准时允许全体员工讨论和争论，但一旦形成制度后就要不折不扣地执行。当然，需要注意的是，在创业最初期，这个比例要在考核中不断地修正。
考核标准
固定薪酬比较好理解，每个层级都有相对应的固定薪酬；
在绩效薪酬里，包括两个部分：业绩考核和上级考核。其中，业绩考核纯粹是由业务人员当月业绩决定的，等于当月实际完成签约额/当月任务指标x绩效工资基数×X％；上级考核则由上级结合企业文化、工作态度、考勤等综合考虑之后得出一个考核比例，通常为60％～140％。
例如，一个销售人员的绩效工资基数为1000元，其中当月任务量为100万，实际完成120万，任务考核系数为80％，上级考核为20％，最后得到的上级考核比例为70％，那他最后实得的绩效薪酬为：120/100×1000×80％+70％×20％×1000=1100元。
佣金，则等于合同净额×佣金率。其中佣金率根据合同总额、折扣、付款方式等多个指标综合考虑后制定的不同比例。
千万切记，具体考核的标准一定要切合实际，既不能太高也不能太低。太高大家拿不到，画了饼子，一直吃不到会走人；太低了没有挑战。
考核之后，如何奖罚?
对于基层员工来说，考核最直接的效果就是收入增加或减少。同时，在完成公司预算任务(即预算签约额和预算利润额)的前提下，员工在年底可领取双薪。当然，如果业务员及业务经理连续三个月不完成任务的话，将予以降级，直至辞退。
对于部分中、高层管理人员来说，除了绩效和佣金外，如果能完成公司目标，还会有一定的利润分红；也包括公费到高等学府继续深造，公费出国培训、考察等；对特别优秀的人员及公司管理层甚至可安排股权持有计划等等。
考核是为了留住人才，以上讲的大多是物质激励，其实除了这些，员工的生存氛围、上升空间、企业文化、精神鼓励、内部培训等等也非常关键，未必工资高就能留住人，比如阿里巴巴，员工的工资就一直偏低。
如果你希望把最优秀的人才吸引到自己的团队来，就必须勇敢地执行区别考评制度。没有任何一个完美的考评制度——有更多的透明度、公平性和高效率，但区别考评的做法就像坦诚精神一样，可以使商业生活变得更清晰，在各方面都会运转得更好一些。