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考核标准是考核指标体系中的重要组成部分，充分展现了公司上下对考核指标体系设计的逻辑背景，最大程度体现公司的战略目标、工作计划与文化价值导向。有关针对考核标准的构建、修改完善行为，在一定程度上说明，上述相关背景已经发生了变化。
考核标准是对考核指标做得如何、完成如何的评价。考核指标可以一致，指标定义也可以大部分相似，但由于不同的战略目标与组织目标、工作计划与工作重点以及企业文化与价值导向，往往决定了不同企业的考核标准，因此考核标准往往有较大的差异性。由此可以认为：考核标准在相当程度上体现的是各个企业不尽相同的管理特征，也可说反映的是不同的管理风格。
考核标准分类及定义
为了便于定义标准和评分赋分，考核标准可以分为工作标准和管理标准。工作标准是考核指标必须达成的客观要求，具有客观性和明确性;管理标准则是对工作标准的具体使用说明，未达成工作标准如何计分以及超过工作标准如何赋分，具有一定的可操作性。
其中，工作标准往往采取多级组合形式，即合格标准、良好标准、优秀标准，甚至包含卓越标准等设置，组合数量不固定，一般采用TTQC表达方式，即灵活运用数量、质量、成本、时间进行表述。合格标准是公司对考核指标所定的“高压线”，即公司的可容忍达标线，达不到、完不成合格标准，意味着该员工工作能力不合格，所采取的针对措施是淘汰;良好标准，是指公司中的大部分员工经过努力可以达成所规定的目标要求，达不到、完不成，意味着要接受惩罚，相应地，完成就会有一定奖励，所采取的针对措施是“有奖有罚”，激励与压力并存;优秀标准，是指极少部分员工经过努力后达成超过预期的目标，或以非常出色的质量完成了所承担的工作，即使达不到、完不成，也没有处罚，而一旦达成了，则有相当的激励回报，所采取的针对措施是“超额必奖”，强调的是奖励的刺激性。
管理标准，则是考核主体对考核对象完成任务指标的打分情况。一般而言，工作是否重要、是否是本职工作、工作难度的高低、出错概率的大小等因素，基本上决定了管理标准的管理风格。通常情况下，工作越重要，意味着该项工作内容对工作绩效的范围和程度影响较大，相对而言，针对本职工作的管理标准比较严格，而针对本职工作以外的工作内容的管理标准则相对比较宽松;工作难度越高，对人员的素质、时间、精力、资源的要求也越高，意味着很有可能达不到原有的工作计划与要求，赋分情况会相对宽松;
工作出错概率方面，出错概率越大，意味着工作内容属于高风险任务，有风险就意味着有失败，管理标准会相应地降低，如果出错概率很小，甚至是没有，管理标准会相应提高，评价扣分也会相对比较严肃。
考核标准应用
下面以A、B两家公司的客户满意度指标为例，说明工作标准层次设计相关问题（如表1所示）：
两家公司的客户满意度指标设计，考核指标名称与定义完全一致，而工作标准与管理标准有着一定的差异，这种差异会在很大程度上体现公司的管理风格：A公司的管理风格是“做到即可”，而B公司的管理风格是“能不能做得更好”。A公司比较重视客户管理，尤其是客户满意度，采用了投诉次数来衡量客户满意度高低，管理标准并不严肃，即使有一定的投诉也属于可接受范畴，员工应对模式是尽量控制投诉次数，不足3次即可;而B公司除了门槛标准和良好标准之外，额外增加了“优秀标准等级”，正是这个设计，使得一部分员工的心态和行为产生了分化，尤其是核心员工和对自我要求较高的员工，为了追求额外激励，会努力使自己的工作行为趋于零投诉，在良好的标准基础上，又对自我进行提升。
再次以客户满意度指标为例，针对管理标准进行说明举例（如表2所示）：
还是A、B两家公司，其中A公司管理标准为3分和5分，B公司的管理标准为0分和5分。不同的导向，产生了不同的结果：A公司员工两级分化，自我要求高者追求5分，自我要求一般者接受3分;而B公司员工，承认员工有自我管理能力的同时，又加强了监控引导机制，加大激励与压力导向，使得更多员工追求5分标准。
上述两个例子只是用来说明改变工作标准和改变管理标准会产生不同的导向，而员工也会针对不同设计采取不同的应对措施。因此，设计不同的工作标准与管理标准，并灵活组合运用，产生的激励意义也会有较大的区分效果，而这正是绩效考核的目的之一，即：尽量减少趋中趋势，尽可能地扩大绩效差异，奖优罚劣，才能使考核的激励效果最大化。
责编/王奇
考核标准是对考核指标做得如何、完成如何的评价。考核指标可以一致，指标定义也可以大部分相似，但由于不同的战略目标与组织目标、工作计划与工作重点以及企业文化与价值导向，往往决定了不同企业的考核标准，因此考核标准往往有较大的差异性。由此可以认为：考核标准在相当程度上体现的是各个企业不尽相同的管理特征，也可说反映的是不同的管理风格。
考核标准分类及定义
为了便于定义标准和评分赋分，考核标准可以分为工作标准和管理标准。工作标准是考核指标必须达成的客观要求，具有客观性和明确性;管理标准则是对工作标准的具体使用说明，未达成工作标准如何计分以及超过工作标准如何赋分，具有一定的可操作性。
其中，工作标准往往采取多级组合形式，即合格标准、良好标准、优秀标准，甚至包含卓越标准等设置，组合数量不固定，一般采用TTQC表达方式，即灵活运用数量、质量、成本、时间进行表述。合格标准是公司对考核指标所定的“高压线”，即公司的可容忍达标线，达不到、完不成合格标准，意味着该员工工作能力不合格，所采取的针对措施是淘汰;良好标准，是指公司中的大部分员工经过努力可以达成所规定的目标要求，达不到、完不成，意味着要接受惩罚，相应地，完成就会有一定奖励，所采取的针对措施是“有奖有罚”，激励与压力并存;优秀标准，是指极少部分员工经过努力后达成超过预期的目标，或以非常出色的质量完成了所承担的工作，即使达不到、完不成，也没有处罚，而一旦达成了，则有相当的激励回报，所采取的针对措施是“超额必奖”，强调的是奖励的刺激性。
管理标准，则是考核主体对考核对象完成任务指标的打分情况。一般而言，工作是否重要、是否是本职工作、工作难度的高低、出错概率的大小等因素，基本上决定了管理标准的管理风格。通常情况下，工作越重要，意味着该项工作内容对工作绩效的范围和程度影响较大，相对而言，针对本职工作的管理标准比较严格，而针对本职工作以外的工作内容的管理标准则相对比较宽松;工作难度越高，对人员的素质、时间、精力、资源的要求也越高，意味着很有可能达不到原有的工作计划与要求，赋分情况会相对宽松;
工作出错概率方面，出错概率越大，意味着工作内容属于高风险任务，有风险就意味着有失败，管理标准会相应地降低，如果出错概率很小，甚至是没有，管理标准会相应提高，评价扣分也会相对比较严肃。
考核标准应用
下面以A、B两家公司的客户满意度指标为例，说明工作标准层次设计相关问题（如表1所示）：
两家公司的客户满意度指标设计，考核指标名称与定义完全一致，而工作标准与管理标准有着一定的差异，这种差异会在很大程度上体现公司的管理风格：A公司的管理风格是“做到即可”，而B公司的管理风格是“能不能做得更好”。A公司比较重视客户管理，尤其是客户满意度，采用了投诉次数来衡量客户满意度高低，管理标准并不严肃，即使有一定的投诉也属于可接受范畴，员工应对模式是尽量控制投诉次数，不足3次即可;而B公司除了门槛标准和良好标准之外，额外增加了“优秀标准等级”，正是这个设计，使得一部分员工的心态和行为产生了分化，尤其是核心员工和对自我要求较高的员工，为了追求额外激励，会努力使自己的工作行为趋于零投诉，在良好的标准基础上，又对自我进行提升。
再次以客户满意度指标为例，针对管理标准进行说明举例（如表2所示）：
还是A、B两家公司，其中A公司管理标准为3分和5分，B公司的管理标准为0分和5分。不同的导向，产生了不同的结果：A公司员工两级分化，自我要求高者追求5分，自我要求一般者接受3分;而B公司员工，承认员工有自我管理能力的同时，又加强了监控引导机制，加大激励与压力导向，使得更多员工追求5分标准。
上述两个例子只是用来说明改变工作标准和改变管理标准会产生不同的导向，而员工也会针对不同设计采取不同的应对措施。因此，设计不同的工作标准与管理标准，并灵活组合运用，产生的激励意义也会有较大的区分效果，而这正是绩效考核的目的之一，即：尽量减少趋中趋势，尽可能地扩大绩效差异，奖优罚劣，才能使考核的激励效果最大化。
责编/王奇