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农副产品、食品的涨价，以及涨价的价格传导，使企业腹背受敌。同时涨价影响到广大的中低收入群体，可能影响社会稳定，国家机构对企业涨价的管控，又使不少企业陷入了前所未有的窘境。
涨价问题，牵一发而动全局
今年这一轮CPI(居民消费价格)上涨，惊心动魄，5、6、7三个月，居民消费价格总水平同比涨幅分别为3.4％、44％和5.6％，涨幅逐月提高，涨势牵一发而动全局。
中南海高度关注这一轮涨价，是因为农副产品、食品的涨价直接影响到了广大的中低收入阶层，有可能影响到社会稳定大局。这一轮农产品价格的上涨，既有国际市场涨价的影响，也有成本增加的推动；既有供求关系变化的影响，也有个别经营者不正当行为的推波助澜。而粮食是基础性产品，粮价上涨必然带动食品价格上升。部分餐饮业及粮油制成品的价格上涨具有明显的成本推动特点。
在工业领域，以往的价格战似乎已经走向了尽头，现在众多商家讨论最多的，已经不是通过降价多少以占领更多的市场，而是涨价多少才能保持更多的生存本钱。一种普遍的生存恐慌在企业之中蔓延，于是，涨价成为众多厂家的首选策略。
中国的企业从未受到如此猛烈的来自市场的冲击，不仅是上游材料涨价引起了普遍的生存危机，而且，普遍的涨价风潮很快影响到作为企业最终主体的员工，物价的飞涨使众多的民众面临生活的巨大压力，而这些人很多都是各种企业的雇员，涨价时代的社会性压力很快传导到企业之中——在深圳，数百工人罢工，要求增加薪水，以保证其基本生活，而这种类似的要求，已经在中国企业中普遍蔓延。
更为严重的是，通涨对于很多民营企业来说，是一个“生存还是死亡”的问题。由于7月份原油价格上涨和燃油费开征，媒体传出80家民营石油企业集体打包欲出售的消息，其本来逼仄的生存空间已经荡然无存；由于可赚取的加工费的减少和材料涨价的两端压力，一些冶铜厂商将停产关闭：原料普涨10％与出口退税的减少，使对出口依赖较大的家具、纺织服装、玩具行业大批企业倒闭。
与此同时，房地产价格也在上涨。近一年来，上海商铺租金上涨30％，广州增长10％，核心城市租金的猛涨，使本土品牌被挤出核心商圈，在上海南京路，著名策划人叶茂中发出惊呼：“这是谁的南京路”?
自己产品要涨价，如何控制风险?
现在企业界流行一种说法：“不涨价是等死，涨价是找死”，言外之意是价格调整是很多企业面临的考验，与降价不同，涨价的风险格外巨大。
那么，企业该如何走出这种怪圈呢?
首先要慎重地判断要不要涨价。涨价一定是建立在迫不得已的基础上，是在企业利润得不到保证、但各种管理费用和营销费用又无法降下来的情况下所使用的无奈和被动之举。
当然，涨价也不排除那种主动放弃中低价位定位，转而寻求高端定位的主动涨价，但这种涨价更大程度上是企业品牌整体定位的转型，涨价只是自然结果。
第二，确定产品的价格浮动范围。
价格浮动不是随意的，必须考虑产品的价格区隔。例如白酒市场，终端价格20元以下的形成了低端市场的价格区隔：终端价格在20～60元之间形成了另一个价格区隔；而60元以上同样也形成了高档市场的价格区隔。
一般来说，每一个价格区隔内都拥有终端的强势品牌，价格区隔之间的壁垒高——如果跨越价格区隔。进入另外的竞争地带，难度可想而知。尤其是从低价格区隔向高价格区隔挺进的时候，品牌价值、市场地位的差距将成为阻碍的最重要因素。因此，确定涨价的幅度必须从产品的价格区隔入手，综合企业的各方要素制定一个合适的范围。
第三，涨价的时机和方法也很重要。选择什么时机涨价最为有利，涨到什么程度能够既保持市场份额又有足够的行业比较优势，都需要企业仔细权衡。一次合理的涨价，应该选择消费者对价格的不敏感期进行，比如空调的夏季涨价，因为炎夏酷热已经抵销了对价格的敏感，所以此时选择就不为人所注意，类似的还有春节产品的全面涨价。
具体方式上，小步慢跑比一步到位要容易一些。比如可口可乐在涨价之前先留给经销商一定的进货空间，涨价分几次完成；并不是对所有的产品进行涨价，而是有的放矢地进行捆绑销售，针对目标市场进行组合攻略。事实上，小步慢跑配合产品的逐步调整更容易实现企业的价格调整和产品升级。
第四，需要注意涨价的系统风险。
由于涨价不是由企业一个利益主体可以实现的目的，因此应该对渠道、终端进行重新利益分配，减少因涨价所带来的终端阻力。比如加大终端推广和促销的力度，增加零售终端的利润等方式(直接加大零售差价利润，或者通过间接的返利、进货附赠等方式)；还有就是针对消费者的促销，选定某一宣传促销主题来推出新包装。所以，涨价的核心问题就是让价格成功实现软着陆，让产品能够继续卖得动，如此，则算是比较成功的涨价了。
应对涨价时代的现实方法
面对原材料的上涨和今年上半年农副产品的快速上涨，除了少数享受涨价好处的行业，国内绝大多数企业都面临着生产资料和生活资料价格上涨的双重压力。那么，企业该如何应对?
记者根据一段时间的一线调研和专家访问，发现和梳理出了企业抵御涨价时代的现实方法。
——涨价，或者减量。
知名商业评论家孟庆祥认为，全社会产品价格上涨的氛围为企业产品涨价提供了一些机会。即便如此，商家还是想了一些办法让顾客更愿意接受涨价，比如，甘肃一些地区的牛肉面也可以利用这个机会升级产品和服务，提供较好的就餐环境，可以考虑把价格从原来的一大碗2.5元涨到3元，这样更多的顾客会接受，基本不会影响生意。
当然，相当一部分产品可以采用“减量”的策略。比如，饮料类产品，如可口可乐、统一、康师傅、雀巢等在内的几大品牌饮料都采用了减量的方案。瓶装外形都有了明显变化，如统一鲜橙就由“直桶身材”变成螺旋形，果粒橙、三得利鲜橙则纷纷变身“小蛮腰”。而仔细看其净含量，不难发现“变身”后的饮料容量都有一定程度“缩水”。孟庆祥认为，在绝大多数情况下，降价容易涨价难，商家面对巨大的压力或者是增加利润时机诱惑时，是减量还是加价是一个两害相权取其轻的过程。
——开发一些新的服务项目、或者推出一些新的式样来增收。
服务行业就是这样一个行业。比如，在深圳，中低档理发店普通洗、剪、吹的价格是25～30元，这个价格已经维持了十多年，尽管房租的价格在上涨，成本有所提升。理发店只能靠开发一些新的护发项目、推出一些新的式样增收。
——向成本较低的地区转移制造环 节。
如果一个地区具有持续的高成本，产业在不同地区之间的大规模转移和重置就不可避免。比如一汽大众汽车公司在西部地区建设了捷达的制造厂。奥康皮鞋在西部地区也建立了新的工厂，从而降低了生产成本和物流成本。这就像发达国家把他们的制造环节转移到中国一样，新的生存环境又会培育出新的商业形态和行业，否则就无法持续维持高成本。
——进行技术升级，寻找替代原材料。
当原材料价格进入一个较长的上涨周期时，寻找可以替代的、价格较低的原材料，就是企业的一个现实选择。糖蜜作为维生素B2产业链的主要原料，其价格在2005年就上涨了80％，到2006年，糖蜜价格更是大涨100％以上，到了2007年，在物价整体看涨的情况下，更是引起了行业性恐慌。
但早在2006年，湖北广济药业在维生素B2行业率先致力于技术升级，在2006年成功完成用大米代替糖蜜生产维生素B2的技术革新，其小试、中试到大生产环节全部取得成功。采用比糖蜜便宜得多的大米作为原料，每公斤成本可降低50到60元。在寻找替代原材料这条路上，国内很多企业都摸索出了不错的路子。
——开发出和主推高级别的产品。
2006年，基础油价的涨势之猛是润滑油企业意想不到的。仅在2006年前三个月，中石油先后两次涨价，涨价幅度整体超过了10％；而中石化则在2006年的头3个月调价达4次之多。
在2006年高油价的大背景下。各大润滑油厂商被迫加快了升级的步伐，纷纷采用限制低级别产品比例、提高润滑油使用级别，以及涨价等方法促使经销商加大更高级别产品市场的开拓力度。“统一”润滑油率先提出将CD级别产品升级至CE级别，并决定在市场上主推CF-4以上级别的产品。
——压缩物流环节的成本。
统计数据显示，一个产品的成本，它在仓储、运输上消耗的费用能够占到销售价格的20％至30％，因此物流环节成为继劳动力、自然资源之后的“第三利润源泉”。比如，你在超市里花6元钱买一瓶2，25升的可口可乐，其制造成本不过4元左右，利润不过几毛钱，而物流的成本超过了1元钱。由于我国是一个大陆版图的国家，幅员辽阔，物流业还处在发展初期，物品移动成本非常高，物流环节的成本存在着大幅压缩的空间。
沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，其销售总额超过了通用汽车。一家属于传统产业的零售企业，能够在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业，超过一些大银行、保险公司等金融机构，超过引领“新经济”的信息企业，其中最重要的就是卓越的物流网络。
知名企业管理专家李骏雄认为，长虹近两年的神奇转身，其中一方面就得益于物流挖潜和一系列改革。2005年，长虹的物流降低成本达7000万元，2006年，又降低5000多万。长虹转身发端于物流是有着深刻的行业背景。相关数据显示，家电业物流成本在整个成本中占4％～6％，家电库存多一天，企业就损失5％的利润。
——减员降薪，缓解总成本压力。
2007年8月，对于李东生而言或许是一次新生了。TCL终于迎来扭亏增盈的喜报。
裁员在TCL的历史上从来都是当作一副有效的止血剂。2003年，TEL调整营销系统，裁减人员高达7000人，节省费用3亿元。2005年，TCL在亏损的重压下不得不把运营1年后T&A公司员工总数从1500人裁减到约750人，裁员给公司每月节省10％～20％的开支。
到了2006年，裁员和降薪的命运开始降临到一些高管头上。2006年8月，TCL集团全面下调高管的基本薪酬，提高奖励薪酬。一时间，中高层人员普遍降薪，事业部总经理年薪不得超过30万元。在高层降薪的同时，TCL各事业部又一次悄无声息地裁人，平均裁员30％。
对于TCL而言，久违的盈利让其保住了上市公司的资格而不至于因连续亏损三年而暂停上市。
应对成本通涨的四种价值链模式
对于不同的企业来说，又该如何去寻找最适合自己的价值链模式来应对成本通涨的压力，并让价值链成为销利的增长引擎呢?从产品的使用对象、购买特性、关注因素等多种因素来看，以下四种价值链模式可以为企业发展、销量的提升、利润的增长注入新的活力和动力。
1、主产品——后续消耗品价值链模式
吉列和惠普并不是唯一可以从该模式中获利的企业。以汽车为例，一个普通家庭的购车成本也许在初期是比较大的，但是后续的保险成本、维修成本、保养成本、洗护成本产生的利润则远远高于汽车购置费用上的利润。而一般的汽车经销商往往只看到销售汽车本身的利润，而忽视了汽车销售后续的延伸服务收益。上海汽车销售商永达汽车开始转型为汽车服务商也许正是基于这种价值链模式的考虑，不管汽车原材料怎么涨，不管汽车零售价怎么降，越涨越降汽车的后续服务就越有价值，也越有竞争力。
2、引导产品——延伸赢利源价值链模式
谁能相信：在上海，5元可以洗一次车?而且又快又好?
而这却是事实，有一家5元洗车店的价值链模式是这样设计的：洗车并不赚钱，正好可以摊销人工水电房租成本，而通过洗车可以结识并巩固一批稳定的老车主和老顾客，从而为其提供延伸的车险理赔、二手车交易、维修等服务，这才是真正的完全意义上的纯利润。
3、副产品——附件利益点价值链模式
新技术经常会改变企业从销售活动中获得利润的来源和方法。当苹果公司推出iPod播放器的时候，它采取了与传统“剃刀和刀片”模式不同的路线，设立了iTunes音乐商店(续生收入)，并使用这个“亏损中心”增强了产品的整体价值。
无独有偶，国内的万利达，亦是这种服务平台模式的积极倡导者和力行者，万利达其核心关键就是“不把产品当产品卖”的服务模式，从万利达的歌王DVD开始，万利达除了在卖DVD，更卖万利达的“歌王”软件和服务，并从中充分享受利润的乐趣。
4、多产品——捆绑联合体价值链模式
一些新产品新价值的出现使得产品与服务的价值链变得越来越长、越来越宽，界限也越来越模糊了。
比如麦当劳和肯德基，其收入最大贡献的不是汉堡，也不是鸡翅，而是延伸服务的可乐。可乐一般情况下如果消费者不加特别说明，服务员往往都会加冰，这也是为了多途径增加收入，因为同等体积的冰比同等容积的可乐要便宜得多，而且还会刺激消费者多吃其他的汉堡和鸡翅等。
衡量一个产品价值链的好坏，不在于是否足够新颖，而在于是否能够与时俱进，使其成为驱动销售和利润的可持续的引擎。
编 辑 王方剑
涨价问题，牵一发而动全局
今年这一轮CPI(居民消费价格)上涨，惊心动魄，5、6、7三个月，居民消费价格总水平同比涨幅分别为3.4％、44％和5.6％，涨幅逐月提高，涨势牵一发而动全局。
中南海高度关注这一轮涨价，是因为农副产品、食品的涨价直接影响到了广大的中低收入阶层，有可能影响到社会稳定大局。这一轮农产品价格的上涨，既有国际市场涨价的影响，也有成本增加的推动；既有供求关系变化的影响，也有个别经营者不正当行为的推波助澜。而粮食是基础性产品，粮价上涨必然带动食品价格上升。部分餐饮业及粮油制成品的价格上涨具有明显的成本推动特点。
在工业领域，以往的价格战似乎已经走向了尽头，现在众多商家讨论最多的，已经不是通过降价多少以占领更多的市场，而是涨价多少才能保持更多的生存本钱。一种普遍的生存恐慌在企业之中蔓延，于是，涨价成为众多厂家的首选策略。
中国的企业从未受到如此猛烈的来自市场的冲击，不仅是上游材料涨价引起了普遍的生存危机，而且，普遍的涨价风潮很快影响到作为企业最终主体的员工，物价的飞涨使众多的民众面临生活的巨大压力，而这些人很多都是各种企业的雇员，涨价时代的社会性压力很快传导到企业之中——在深圳，数百工人罢工，要求增加薪水，以保证其基本生活，而这种类似的要求，已经在中国企业中普遍蔓延。
更为严重的是，通涨对于很多民营企业来说，是一个“生存还是死亡”的问题。由于7月份原油价格上涨和燃油费开征，媒体传出80家民营石油企业集体打包欲出售的消息，其本来逼仄的生存空间已经荡然无存；由于可赚取的加工费的减少和材料涨价的两端压力，一些冶铜厂商将停产关闭：原料普涨10％与出口退税的减少，使对出口依赖较大的家具、纺织服装、玩具行业大批企业倒闭。
与此同时，房地产价格也在上涨。近一年来，上海商铺租金上涨30％，广州增长10％，核心城市租金的猛涨，使本土品牌被挤出核心商圈，在上海南京路，著名策划人叶茂中发出惊呼：“这是谁的南京路”?
自己产品要涨价，如何控制风险?
现在企业界流行一种说法：“不涨价是等死，涨价是找死”，言外之意是价格调整是很多企业面临的考验，与降价不同，涨价的风险格外巨大。
那么，企业该如何走出这种怪圈呢?
首先要慎重地判断要不要涨价。涨价一定是建立在迫不得已的基础上，是在企业利润得不到保证、但各种管理费用和营销费用又无法降下来的情况下所使用的无奈和被动之举。
当然，涨价也不排除那种主动放弃中低价位定位，转而寻求高端定位的主动涨价，但这种涨价更大程度上是企业品牌整体定位的转型，涨价只是自然结果。
第二，确定产品的价格浮动范围。
价格浮动不是随意的，必须考虑产品的价格区隔。例如白酒市场，终端价格20元以下的形成了低端市场的价格区隔：终端价格在20～60元之间形成了另一个价格区隔；而60元以上同样也形成了高档市场的价格区隔。
一般来说，每一个价格区隔内都拥有终端的强势品牌，价格区隔之间的壁垒高——如果跨越价格区隔。进入另外的竞争地带，难度可想而知。尤其是从低价格区隔向高价格区隔挺进的时候，品牌价值、市场地位的差距将成为阻碍的最重要因素。因此，确定涨价的幅度必须从产品的价格区隔入手，综合企业的各方要素制定一个合适的范围。
第三，涨价的时机和方法也很重要。选择什么时机涨价最为有利，涨到什么程度能够既保持市场份额又有足够的行业比较优势，都需要企业仔细权衡。一次合理的涨价，应该选择消费者对价格的不敏感期进行，比如空调的夏季涨价，因为炎夏酷热已经抵销了对价格的敏感，所以此时选择就不为人所注意，类似的还有春节产品的全面涨价。
具体方式上，小步慢跑比一步到位要容易一些。比如可口可乐在涨价之前先留给经销商一定的进货空间，涨价分几次完成；并不是对所有的产品进行涨价，而是有的放矢地进行捆绑销售，针对目标市场进行组合攻略。事实上，小步慢跑配合产品的逐步调整更容易实现企业的价格调整和产品升级。
第四，需要注意涨价的系统风险。
由于涨价不是由企业一个利益主体可以实现的目的，因此应该对渠道、终端进行重新利益分配，减少因涨价所带来的终端阻力。比如加大终端推广和促销的力度，增加零售终端的利润等方式(直接加大零售差价利润，或者通过间接的返利、进货附赠等方式)；还有就是针对消费者的促销，选定某一宣传促销主题来推出新包装。所以，涨价的核心问题就是让价格成功实现软着陆，让产品能够继续卖得动，如此，则算是比较成功的涨价了。
应对涨价时代的现实方法
面对原材料的上涨和今年上半年农副产品的快速上涨，除了少数享受涨价好处的行业，国内绝大多数企业都面临着生产资料和生活资料价格上涨的双重压力。那么，企业该如何应对?
记者根据一段时间的一线调研和专家访问，发现和梳理出了企业抵御涨价时代的现实方法。
——涨价，或者减量。
知名商业评论家孟庆祥认为，全社会产品价格上涨的氛围为企业产品涨价提供了一些机会。即便如此，商家还是想了一些办法让顾客更愿意接受涨价，比如，甘肃一些地区的牛肉面也可以利用这个机会升级产品和服务，提供较好的就餐环境，可以考虑把价格从原来的一大碗2.5元涨到3元，这样更多的顾客会接受，基本不会影响生意。
当然，相当一部分产品可以采用“减量”的策略。比如，饮料类产品，如可口可乐、统一、康师傅、雀巢等在内的几大品牌饮料都采用了减量的方案。瓶装外形都有了明显变化，如统一鲜橙就由“直桶身材”变成螺旋形，果粒橙、三得利鲜橙则纷纷变身“小蛮腰”。而仔细看其净含量，不难发现“变身”后的饮料容量都有一定程度“缩水”。孟庆祥认为，在绝大多数情况下，降价容易涨价难，商家面对巨大的压力或者是增加利润时机诱惑时，是减量还是加价是一个两害相权取其轻的过程。
——开发一些新的服务项目、或者推出一些新的式样来增收。
服务行业就是这样一个行业。比如，在深圳，中低档理发店普通洗、剪、吹的价格是25～30元，这个价格已经维持了十多年，尽管房租的价格在上涨，成本有所提升。理发店只能靠开发一些新的护发项目、推出一些新的式样增收。
——向成本较低的地区转移制造环 节。
如果一个地区具有持续的高成本，产业在不同地区之间的大规模转移和重置就不可避免。比如一汽大众汽车公司在西部地区建设了捷达的制造厂。奥康皮鞋在西部地区也建立了新的工厂，从而降低了生产成本和物流成本。这就像发达国家把他们的制造环节转移到中国一样，新的生存环境又会培育出新的商业形态和行业，否则就无法持续维持高成本。
——进行技术升级，寻找替代原材料。
当原材料价格进入一个较长的上涨周期时，寻找可以替代的、价格较低的原材料，就是企业的一个现实选择。糖蜜作为维生素B2产业链的主要原料，其价格在2005年就上涨了80％，到2006年，糖蜜价格更是大涨100％以上，到了2007年，在物价整体看涨的情况下，更是引起了行业性恐慌。
但早在2006年，湖北广济药业在维生素B2行业率先致力于技术升级，在2006年成功完成用大米代替糖蜜生产维生素B2的技术革新，其小试、中试到大生产环节全部取得成功。采用比糖蜜便宜得多的大米作为原料，每公斤成本可降低50到60元。在寻找替代原材料这条路上，国内很多企业都摸索出了不错的路子。
——开发出和主推高级别的产品。
2006年，基础油价的涨势之猛是润滑油企业意想不到的。仅在2006年前三个月，中石油先后两次涨价，涨价幅度整体超过了10％；而中石化则在2006年的头3个月调价达4次之多。
在2006年高油价的大背景下。各大润滑油厂商被迫加快了升级的步伐，纷纷采用限制低级别产品比例、提高润滑油使用级别，以及涨价等方法促使经销商加大更高级别产品市场的开拓力度。“统一”润滑油率先提出将CD级别产品升级至CE级别，并决定在市场上主推CF-4以上级别的产品。
——压缩物流环节的成本。
统计数据显示，一个产品的成本，它在仓储、运输上消耗的费用能够占到销售价格的20％至30％，因此物流环节成为继劳动力、自然资源之后的“第三利润源泉”。比如，你在超市里花6元钱买一瓶2，25升的可口可乐，其制造成本不过4元左右，利润不过几毛钱，而物流的成本超过了1元钱。由于我国是一个大陆版图的国家，幅员辽阔，物流业还处在发展初期，物品移动成本非常高，物流环节的成本存在着大幅压缩的空间。
沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，其销售总额超过了通用汽车。一家属于传统产业的零售企业，能够在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业，超过一些大银行、保险公司等金融机构，超过引领“新经济”的信息企业，其中最重要的就是卓越的物流网络。
知名企业管理专家李骏雄认为，长虹近两年的神奇转身，其中一方面就得益于物流挖潜和一系列改革。2005年，长虹的物流降低成本达7000万元，2006年，又降低5000多万。长虹转身发端于物流是有着深刻的行业背景。相关数据显示，家电业物流成本在整个成本中占4％～6％，家电库存多一天，企业就损失5％的利润。
——减员降薪，缓解总成本压力。
2007年8月，对于李东生而言或许是一次新生了。TCL终于迎来扭亏增盈的喜报。
裁员在TCL的历史上从来都是当作一副有效的止血剂。2003年，TEL调整营销系统，裁减人员高达7000人，节省费用3亿元。2005年，TCL在亏损的重压下不得不把运营1年后T&A公司员工总数从1500人裁减到约750人，裁员给公司每月节省10％～20％的开支。
到了2006年，裁员和降薪的命运开始降临到一些高管头上。2006年8月，TCL集团全面下调高管的基本薪酬，提高奖励薪酬。一时间，中高层人员普遍降薪，事业部总经理年薪不得超过30万元。在高层降薪的同时，TCL各事业部又一次悄无声息地裁人，平均裁员30％。
对于TCL而言，久违的盈利让其保住了上市公司的资格而不至于因连续亏损三年而暂停上市。
应对成本通涨的四种价值链模式
对于不同的企业来说，又该如何去寻找最适合自己的价值链模式来应对成本通涨的压力，并让价值链成为销利的增长引擎呢?从产品的使用对象、购买特性、关注因素等多种因素来看，以下四种价值链模式可以为企业发展、销量的提升、利润的增长注入新的活力和动力。
1、主产品——后续消耗品价值链模式
吉列和惠普并不是唯一可以从该模式中获利的企业。以汽车为例，一个普通家庭的购车成本也许在初期是比较大的，但是后续的保险成本、维修成本、保养成本、洗护成本产生的利润则远远高于汽车购置费用上的利润。而一般的汽车经销商往往只看到销售汽车本身的利润，而忽视了汽车销售后续的延伸服务收益。上海汽车销售商永达汽车开始转型为汽车服务商也许正是基于这种价值链模式的考虑，不管汽车原材料怎么涨，不管汽车零售价怎么降，越涨越降汽车的后续服务就越有价值，也越有竞争力。
2、引导产品——延伸赢利源价值链模式
谁能相信：在上海，5元可以洗一次车?而且又快又好?
而这却是事实，有一家5元洗车店的价值链模式是这样设计的：洗车并不赚钱，正好可以摊销人工水电房租成本，而通过洗车可以结识并巩固一批稳定的老车主和老顾客，从而为其提供延伸的车险理赔、二手车交易、维修等服务，这才是真正的完全意义上的纯利润。
3、副产品——附件利益点价值链模式
新技术经常会改变企业从销售活动中获得利润的来源和方法。当苹果公司推出iPod播放器的时候，它采取了与传统“剃刀和刀片”模式不同的路线，设立了iTunes音乐商店(续生收入)，并使用这个“亏损中心”增强了产品的整体价值。
无独有偶，国内的万利达，亦是这种服务平台模式的积极倡导者和力行者，万利达其核心关键就是“不把产品当产品卖”的服务模式，从万利达的歌王DVD开始，万利达除了在卖DVD，更卖万利达的“歌王”软件和服务，并从中充分享受利润的乐趣。
4、多产品——捆绑联合体价值链模式
一些新产品新价值的出现使得产品与服务的价值链变得越来越长、越来越宽，界限也越来越模糊了。
比如麦当劳和肯德基，其收入最大贡献的不是汉堡，也不是鸡翅，而是延伸服务的可乐。可乐一般情况下如果消费者不加特别说明，服务员往往都会加冰，这也是为了多途径增加收入，因为同等体积的冰比同等容积的可乐要便宜得多，而且还会刺激消费者多吃其他的汉堡和鸡翅等。
衡量一个产品价值链的好坏，不在于是否足够新颖，而在于是否能够与时俱进，使其成为驱动销售和利润的可持续的引擎。
编 辑 王方剑