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IDC預测，到2022年，80%的收入增长将依赖于数字产品和运营。要做到这一点，应打破数字化转型面临的过时的KPI、部门孤岛、有限的专业知识以及一些其他难题造成的僵局。
自从IDC在2015年3月进行了第一次数字化转型（DX）基准测试以来，我们看到有越来越多的企业实施了数字化转型。然而，尽管在这方面取得了进展，但我们发现很多企业都陷入了僵局。虽然全世界有59%的企业正在开展数字项目而且取得了进展，但整个企业并没有实现转型。
从一开始，便有很多因素阻碍数字化转型，包括老的企业文化、流程和财务激励等。而现在，又出现了一系列新难题，在企业开始其数字化旅程之后，这些难题在数字化转型最薄弱的地方凸显出来，阻碍了企业的转型。这些难题包括：过时的KPI、相互孤立的组织结构、数字化策略计划，以及创新孤岛和有限的专业知识。
如果您对这些还算熟悉的话，请继续读下去，了解这些难题为什么拖延了进度，以及怎样克服它们。
新数字企业应采用新KPI
企业用来与员工、投资者和董事会交流其数字成功经验的一些指标并不一定要反映出数字企业的运营方式。企业需要的KPI应能够表达出未来企业的实时特性。只要企业使用传统的KPI来衡量新的数字业务，投资者就会责问他们。
为能够有效、成功地与员工、投资者和合作伙伴沟通，需要一套能够反应数字化企业能力的新KPI。新的数字KPI应包括财务、业务和运营KPI。应针对数字化新业务的每一部分来制定这些指标。KPI分类包括：
以KPI表示的，与创新率相关的领导力
以KPI表示的，侧重于客户宣传的客户参与
以KPI表示的，侧重于数据资本化的信息货币化
以KPI表示的，侧重于业务运营的运营模式
以KPI表示的，侧重于劳动力的WorkSource转型
数字化一如既往
数字化转型的根本挑战之一是需要变革深入于组织结构中的老的企业文化和流程。企业正在试验多种结构。IDC最近的一项研究表明，数字化组织结构应不断演进，才能实现企业的转型。我们把数字化转型的组织结构分为以下几个原型分类。
数字特别项目团队。对于那些刚开始其数字化旅程的企业来说，这个团队是一个核心部门，通常向首席执行官汇报，并以结构化和正式的方式探索企业的数字化。
数字化转型办公室。对于那些准备将其数字战略推向下一阶段的企业，他们组建了一个更为正式的核心小组，通常向首席执行官汇报，侧重于围绕数字战略提供治理措施。
嵌入式数字业务。这个典型分类把数字资源嵌入到进行数字化转型的各个业务线中。在通常的情况下，还有一个核心的“数字化”团队，协调企业的数字化过程，提供通用核心平台和数字化专业知识。
最终，企业应推进到嵌入式数字业务模式。这一模式把企业迁移到了数字化“一如既往”的状态。把数字能力嵌入到业务线中，使企业感到对数字战略拥有更大的自主权。
如果您想知道是不是还存在独立的数字业务部门，我们也为其提供了一个原型分类。然而，它只出现在不到10%的企业中，其重点是创造颠覆性和创新性的产品，而不是让企业转型。
IT部门应走出自己的转型之路，不断发展以了解客户的需求，并能够快速开发出新的创新。如果IT部门没有发展，就可能会阻碍整个企业的数字化转型。
在对IT部门的一项研究中，IDC发现，在刚刚开始其数字化历程的企业中，IT部门仍然表现出很多传统的IT特性。他们主要采用瀑布法；他们最大的挑战是寻找合作伙伴进行数字化转型；他们仍然以几个月而不是几个星期来衡量项目的时间进度。相比之下，对于已经处于数字化历程中的企业，其IT部门已经发生了重大变化。这些企业主要采用敏捷法和设计思维法；他们专注于创建新的数字化转型业务模式；他们采用90天或者更短的时间来衡量项目进度。
模块化和可扩展的数字化路线图
有太多的企业并没有取得进展，原因是他们已经制定了侧重于短期目标的数字化策略发展路线图。他们面临的挑战在于随着数字化战略的发展，路线图也应该与之同步发展。
数字化路线图的制定应该首先展望未来几年所在行业会如何转型。例如，自动驾驶车辆将怎样改变保险业？3D印刷将怎样改变零售业？机器人将怎样改变酒店业？由此，我们可以制定出可实现未来情景的路线图。
路线图的一个关键元素是采用应用案例。应用案例使得路线图被模块化，在这些应用案例出现时就可以替换它们。路线图还应跨越多个层面。路线图的第1层包括正在部署的应用案例，以及为其提供支持的底层技术；第2层包括正在酝酿的应用案例；第3层设想了某些可能性。
以数据为中心的数字化平台
缺乏一个单一的技术架构阻碍了很多企业的数字化转型。这主要是因为数字化IT环境通常是与传统的企业IT平台分开建立的。IDC预计未来三年将开展数字化平台的大规模建设。在开展这些建设之前，我们建议技术高管们重新考虑他们的方法，开发一种跨越IT、数字和业务领域的集成技术架构。
如果把数据转化为深度见解和行动的能力将成为数字经济领域的竞争手段，那么数字平台就需要围绕这一任务进行优化。数字平台的核心应该是我们所说的“智能核心”。这就是算法、代码和模型所在的地方，使您能够把数据转化为深度见解和行动。基础服务不会消失。IT治理、架构、集成和开发服务是这一新数字平台的推动者。
围绕客户、数据和规模的新数字能力
随着企业向数字化企业发展，需要开发出新能力。所谓新能力是企业为创造价值而做“什么”。数字能力需要把技术、人才、治理、流程和数据整合在一起。IDC认为，很少有企业积极致力于开发新的数字能力。相反，他们忙于构建各个部件。
我们认为，侧重于创新的三个最重要的能力是，体验式参与、数据货币化和规模化运营数字业务。
体验式参与能力使得企业能够创造并不断创新出身临其境的、优异的客户体验，让客户积极参与并产生共鸣，使客户以简单、直接而且非常愉快的体验方式与企业互动。
数据货币化能力使企业能够获取数据并将其转化为企业的收入流。
数字业务的规模化能力。随着企业将其数字业务的规模化，它将运行得越来越快，以至于无法运行像“精益”这样的传统运营流程。如果一家企业想提供超个性化的数字服务，应实施更多的自主过程，随着产量的增加而降低成本。
打破数字僵局
我们预计，未来2至3年内，很多企业将处于内部重点发展时期——此时，企业把大量的精力集中在内部系统、流程和文化上，以“完成数字化转型”。一旦企业走过这一步，他们就会认识到创新的好处。IDC预测，到2022年，80%的收入增长将依赖于数字产品和运营。
数字化转型是一个历时10年的过程。我们预计75%的企业的数字化转型将持续到2027年。对于企业而言，跟上同行们制定的重大里程碑是非常重要的。如果您像大多数企业一样，在自己的数字化历程中取得了进展，但没有在整个企业数字化转型更大的目标上取得进展，那么，请使用本文介绍的框架来确定哪些问题阻碍了您的数字化转型，并开始采取措施来解决这些问题。
Meredith Whalen是IDC的IT执行、软件、服务和行业研究部高级副总裁。
原文网址：
http：//www.cio.com/article/3237066/digital-transformation/5-things-that-are-dragging-down-your-digital-transformation.html
自从IDC在2015年3月进行了第一次数字化转型（DX）基准测试以来，我们看到有越来越多的企业实施了数字化转型。然而，尽管在这方面取得了进展，但我们发现很多企业都陷入了僵局。虽然全世界有59%的企业正在开展数字项目而且取得了进展，但整个企业并没有实现转型。
从一开始，便有很多因素阻碍数字化转型，包括老的企业文化、流程和财务激励等。而现在，又出现了一系列新难题，在企业开始其数字化旅程之后，这些难题在数字化转型最薄弱的地方凸显出来，阻碍了企业的转型。这些难题包括：过时的KPI、相互孤立的组织结构、数字化策略计划，以及创新孤岛和有限的专业知识。
如果您对这些还算熟悉的话，请继续读下去，了解这些难题为什么拖延了进度，以及怎样克服它们。
新数字企业应采用新KPI
企业用来与员工、投资者和董事会交流其数字成功经验的一些指标并不一定要反映出数字企业的运营方式。企业需要的KPI应能够表达出未来企业的实时特性。只要企业使用传统的KPI来衡量新的数字业务，投资者就会责问他们。
为能够有效、成功地与员工、投资者和合作伙伴沟通，需要一套能够反应数字化企业能力的新KPI。新的数字KPI应包括财务、业务和运营KPI。应针对数字化新业务的每一部分来制定这些指标。KPI分类包括：
以KPI表示的，与创新率相关的领导力
以KPI表示的，侧重于客户宣传的客户参与
以KPI表示的，侧重于数据资本化的信息货币化
以KPI表示的，侧重于业务运营的运营模式
以KPI表示的，侧重于劳动力的WorkSource转型
数字化一如既往
数字化转型的根本挑战之一是需要变革深入于组织结构中的老的企业文化和流程。企业正在试验多种结构。IDC最近的一项研究表明，数字化组织结构应不断演进，才能实现企业的转型。我们把数字化转型的组织结构分为以下几个原型分类。
数字特别项目团队。对于那些刚开始其数字化旅程的企业来说，这个团队是一个核心部门，通常向首席执行官汇报，并以结构化和正式的方式探索企业的数字化。
数字化转型办公室。对于那些准备将其数字战略推向下一阶段的企业，他们组建了一个更为正式的核心小组，通常向首席执行官汇报，侧重于围绕数字战略提供治理措施。
嵌入式数字业务。这个典型分类把数字资源嵌入到进行数字化转型的各个业务线中。在通常的情况下，还有一个核心的“数字化”团队，协调企业的数字化过程，提供通用核心平台和数字化专业知识。
最终，企业应推进到嵌入式数字业务模式。这一模式把企业迁移到了数字化“一如既往”的状态。把数字能力嵌入到业务线中，使企业感到对数字战略拥有更大的自主权。
如果您想知道是不是还存在独立的数字业务部门，我们也为其提供了一个原型分类。然而，它只出现在不到10%的企业中，其重点是创造颠覆性和创新性的产品，而不是让企业转型。
IT部门应走出自己的转型之路，不断发展以了解客户的需求，并能够快速开发出新的创新。如果IT部门没有发展，就可能会阻碍整个企业的数字化转型。
在对IT部门的一项研究中，IDC发现，在刚刚开始其数字化历程的企业中，IT部门仍然表现出很多传统的IT特性。他们主要采用瀑布法；他们最大的挑战是寻找合作伙伴进行数字化转型；他们仍然以几个月而不是几个星期来衡量项目的时间进度。相比之下，对于已经处于数字化历程中的企业，其IT部门已经发生了重大变化。这些企业主要采用敏捷法和设计思维法；他们专注于创建新的数字化转型业务模式；他们采用90天或者更短的时间来衡量项目进度。
模块化和可扩展的数字化路线图
有太多的企业并没有取得进展，原因是他们已经制定了侧重于短期目标的数字化策略发展路线图。他们面临的挑战在于随着数字化战略的发展，路线图也应该与之同步发展。
数字化路线图的制定应该首先展望未来几年所在行业会如何转型。例如，自动驾驶车辆将怎样改变保险业？3D印刷将怎样改变零售业？机器人将怎样改变酒店业？由此，我们可以制定出可实现未来情景的路线图。
路线图的一个关键元素是采用应用案例。应用案例使得路线图被模块化，在这些应用案例出现时就可以替换它们。路线图还应跨越多个层面。路线图的第1层包括正在部署的应用案例，以及为其提供支持的底层技术；第2层包括正在酝酿的应用案例；第3层设想了某些可能性。
以数据为中心的数字化平台
缺乏一个单一的技术架构阻碍了很多企业的数字化转型。这主要是因为数字化IT环境通常是与传统的企业IT平台分开建立的。IDC预计未来三年将开展数字化平台的大规模建设。在开展这些建设之前，我们建议技术高管们重新考虑他们的方法，开发一种跨越IT、数字和业务领域的集成技术架构。
如果把数据转化为深度见解和行动的能力将成为数字经济领域的竞争手段，那么数字平台就需要围绕这一任务进行优化。数字平台的核心应该是我们所说的“智能核心”。这就是算法、代码和模型所在的地方，使您能够把数据转化为深度见解和行动。基础服务不会消失。IT治理、架构、集成和开发服务是这一新数字平台的推动者。
围绕客户、数据和规模的新数字能力
随着企业向数字化企业发展，需要开发出新能力。所谓新能力是企业为创造价值而做“什么”。数字能力需要把技术、人才、治理、流程和数据整合在一起。IDC认为，很少有企业积极致力于开发新的数字能力。相反，他们忙于构建各个部件。
我们认为，侧重于创新的三个最重要的能力是，体验式参与、数据货币化和规模化运营数字业务。
体验式参与能力使得企业能够创造并不断创新出身临其境的、优异的客户体验，让客户积极参与并产生共鸣，使客户以简单、直接而且非常愉快的体验方式与企业互动。
数据货币化能力使企业能够获取数据并将其转化为企业的收入流。
数字业务的规模化能力。随着企业将其数字业务的规模化，它将运行得越来越快，以至于无法运行像“精益”这样的传统运营流程。如果一家企业想提供超个性化的数字服务，应实施更多的自主过程，随着产量的增加而降低成本。
打破数字僵局
我们预计，未来2至3年内，很多企业将处于内部重点发展时期——此时，企业把大量的精力集中在内部系统、流程和文化上，以“完成数字化转型”。一旦企业走过这一步，他们就会认识到创新的好处。IDC预测，到2022年，80%的收入增长将依赖于数字产品和运营。
数字化转型是一个历时10年的过程。我们预计75%的企业的数字化转型将持续到2027年。对于企业而言，跟上同行们制定的重大里程碑是非常重要的。如果您像大多数企业一样，在自己的数字化历程中取得了进展，但没有在整个企业数字化转型更大的目标上取得进展，那么，请使用本文介绍的框架来确定哪些问题阻碍了您的数字化转型，并开始采取措施来解决这些问题。
Meredith Whalen是IDC的IT执行、软件、服务和行业研究部高级副总裁。
原文网址：
http：//www.cio.com/article/3237066/digital-transformation/5-things-that-are-dragging-down-your-digital-transformation.html