To B产品卖出只是开始，售后服务≠客户成功

　　To B获客不易，企业决不能以做To C业务那样简单的售后服务形态，来处理To B业务。
　　To C业务是把东西卖出去了，消费者收到货。或者把APP上传到应用市场，用户下载安装后使用，就完成了价值交付。
　　但对To B来讲则不然，卖出去产品仅仅是一系列工作的开始，你还得把实施交付做好。对于SaaS类产品，如果产品没有使用，明年就一定不会有续费和留存。大家知道B端获客周期长，获客成本高。能否维护好客户关系，让客户在下一年继续订阅产品，是企业发展成败的关键。
　　所以为了能够让客户续费，除了专业的交付服务，基本有一定规模的To B公司，还会有一个部门叫客户成功。这个部门就是要针对客户留存，展开维护工作。
　　比如产品售出后，作为客户成功部门，我一定会观察用户到底有没有使用产品，记录每天、每周、每月用了多少次。如果我发现客户平常每天登录5次，最近3天仅登录了1次。那客户成功部门立刻就要去了解客戶发生了什么：是不是遇到了一些挑战？我们的产品是不是易用性做得不够？还是你们公司业务有了一些新变化？
　　客户成功部门必须第一时间杀过去，要确保客户把产品用起来。不管是提供咨询、服务，还是需要提供培训，必须确保客户持续使用产品。

难获真实需求，主观臆想易犯低级错误

　　以To C心态做To B，往往会主观臆想用户的需求，这个错误更可怕。因为To C创业者，大多数情况下自己就是核心用户，所以在定义用户需求中，不会犯特别低级的错误。但对于To B来讲，大多数情况下创业者自己不是核心用户，你满足的是别人的需求，所以你对需求的把握天然就要远很多。
　　而且To B业务的痛点经常是在工作场合的一个特定场景下产生的。这时候也很难通过传统的调研、观察的方法去获取。所以做To B业务，一定要在需求探索和客户访谈中多花几倍的精力，详细了解对方到底要什么，以及什么是最刚需的。否则你做出来的产品可能只是“你觉得”对方需要的。除此之外，To B还复杂在，To B客户的决策者和使用者还经常不是一类人。

决策人与使用人不同，难以两头讨好

　　To C往往购买者和使用者是同一人，做To B一定要区分客户的决策者和使用者。
　　大多数企业软件的决策人跟使用人往往不是同一拨人。决策人通常是这项业务的负责人或者公司老板，使用人通常是他的下属。当然决策人也不是完全不用，可他用软件的频率肯定会比较低。例如一周看个报表，一个月看看进展。
　　所以，你只搞定了部门负责人或老板是不行的。虽然老板是决策买单的人，但如果老板发现他下面的人根本用不起来，他以后绝不会续费。
　　因此，既要让老板买单肯定你产品的价值，又要让下面的人真正使用起来，让产品在客户的企业里创造价值。这就凸显了前面提及的客户成功部门的重要性。
　　还需要注意，决策人和使用人有时候利益是冲突的。举个最简单的例子，钉钉跟微信最主要的一个功能区别，就是聊天中的“已读”。在钉钉上，老板在群里发的信息，他是知道谁看谁没看的。如果你是老板，你肯定需要这个功能；但如果去问员工，员工肯定不想要这种被监视的感觉。所以对于To B端的产品经理，在产品设计时到底该偏向哪头，这是个比较有意思的权衡。

缺乏耐心，To B创业注定周期长

　　做To C产品，有爆发性增长的机会。比如，滴滴打车仅用3年就冲上了100亿美元市值。在大家惊叹之余，这个纪录随后又被拼多多打破了。拼多多是3年就干到了300亿美元，而且现在不足5年时间，市值已超1000亿美元。
　　这种速度，只有在To C领域才能发生，在To B里面几乎是不可能的。To B都是线性增长的。假若我今年做到了3000万元收入，明年做5000万元，后年做8000万元，每年增长百分之几十，就已经是很不错的To B企业了。
　　原因也很简单：首先，如上已提及，企业真实需求的获取，To B就要长一些，那自然研发速度也就跟着慢下来；到了采购阶段，To B用户决策流程也会偏长，就会导致你的获客周期比较长；到了交付产品的时候，To B还有一个实施周期的问题。因此做To C的人转行去做To B，心态千万不能崩，不能急于求成。
　　当然，获客周期和实施周期对于To B来讲还算是小问题，更大的问题是定制化。

项目制深坑，用标准化产品满足碎片化需求

　　碰到大的项目，很麻烦的一点是，对方会有很多定制化的需求。你只想提供标准化产品，人家大客户不买单。如果屈从做定制呢，面临的风险是，团队可能就全搭进去了。往往会从一个产品公司，变为项目制公司。对企业来说，虽然定制化服务也能挣钱，但很难实现规模化。
　　所以企业服务的核心壁垒是：要用标准化产品满足碎片化需求。
　　在服务客户的过程中，不要图省事直接把客户的需求当成一个项目做，而要把需求抽象为一个产品功能：想想用户提的这个需求是不是一个通用需求，或者哪类客户可能有同样的需求，甚至未来这个需求能不能独立包装成一个可收费的模块。你这样去做，性价比一下子就变高了，否则的话每个项目你都单独定制，你的公司慢慢就做成了项目制公司。
　　另外，所谓标准化不仅仅要体现在产品上，还要体现在销售上：一名真正好的销售，不仅要能把产品卖出去，还能够说服客户，在前期放弃或者推迟一些个性化需求。所以想做标准化产品，这不仅仅是产品经理、研发的任务，同时也是销售的任务。

重产品，轻销售

　　我过去讲过，To C创业公司的老板，都是首席产品经理；To B创业公司老板，都是首席销售。
　　如果过于产品导向，你公司就难建立起来为客户服务的文化。大家知道阿里的文化，客户第一是排在首位的。其他互联网公司，很少有说客户第一的，为什么阿里这么说？因为阿里最开始就是一个To B公司。2007年11月，阿里最早于香港上市时，上市的主体就是B2B业务。所以阿里深知客户第一对To B业务的重要性。
　　如果产品和技术做老大，销售文化往往不够狼性。举一个简单的例子，当客户的一个需求，你认为不对时，是客户需求优先，还是你自己的产品优先？因为不是销售背景出身，往往就不会以客户需求和客户服务为第一导向。这其实不利于To B公司的发展。所以我们标准的To B创业公司CEO的画像就是8个字——行业老炮+超级销售。

To B是价值敏感，To C是价格敏感

　　对于做惯To C业务的人，搞To B上来就喜欢免费。免费行不行？不是完全不行，但是在大多数情况下，To B免费不一定是好事。
　　我们之前也做To B端的采购，我跟大家分析一下心理。首先作为客户，我买你的软件，你告诉我免费。我第一个就会想，有没有陷阱，比如你把我的数据泄露出去赚钱，我会有这方面的担心。此外更主要的隱忧是，你给我免费，那你公司靠什么生存呢？
　　采购方最担心的就是他的服务提供方哪天挂了，我好不容易实施完了，用上了你们的产品。结果没两个月，你们公司经营不善倒了。这对我打击太大了，我跟老板没法交代。就像所有的硬件公司都会压榨它的供应链，但绝对不会希望供应链死掉的道理一样。
　　企业采购从来不是谁便宜我采购谁的，一定是谁对我价值最大我采购谁，价格会放在第二位。这跟To C很不一样。To C对价格有相当大的敏感度。比如苹果的产品质量再好，但因为贵，必然会丧失一定的客户。

To B绝不能忽视组织能力的建设

　　To C人转型做To B还易掉的一个坑，是忽视团队建设和组织能力的打造。通常来讲：To B对组织能力的要求比To C更高。在这里援引腾讯咨询李晓红的一个观点：To C的用户需求相对标准化，3～5个人的小团队如果能切准用户需求，就有机会做出爆款。所以To C业务的价值链比较短，通过产品就能完成用户价值的交付，因此团队就可以比较轻，对组织能力的要求相对而言没有那么高。
　　To B业务的价值链就长很多，首先做好产品本身就不容易，因为客户个性化需求多。其次，需要销售、服务、客户成功等多部门的协同配合，这就对组织能力提出了更高的要求。所以做To C业务要更注重发挥个体的创造力，做To B业务要注重基于流程的执行力。需要打造围绕客户的端到端流程型组织，以保障服务品质和价值交付。

To B：先服务大B还是小B？

　　对于很多初创企业，先服务大B还是小B，这是一道送命题。
　　大家知道，2015年是中国的To B元年。当时以纷享销客、销售易、Teambition为代表，切入点都是想做SME（中小型企业）。但很快这些做To B服务的“前浪”创业者们就发现，中小型企业一是付费能力比较弱，二是死亡率高。特别是如果你的客户都是互联网创业公司，会发现很多公司根本撑不过1年。
　　很多人不禁反思：是不是在中国不能做中小型企业？大家又都开始转型，针对政府和付费能力很强的传统企业做大B的生意。
　　做大B的好处是，客户方有钱，信誉比较高，可能拖一点账期，但不会不给你，同时对你的品牌有帮助。但做大B的缺点就是个性化需求太多，通常越大的项目个性化需求越多，但创业公司看在钱的分上还得满足它。但你要是满足了它，连续接几个单后，你会发现所有人都投入项目中去了，没人做产品了，所以这是一个矛盾。
　　现在我感受到了一些苗头，很多做To B的企业又开始重视做小B了。这要归功于移动互联网的普及，让民企老板们的IT水平提高了。很多管理人员，开始习惯于用手机，习惯了在微信（企业微信）或者钉钉上管理员工、阅读报表。做小B的好处是产品标准化程度高，没有个性化定制。但是坏处也很明显，就是小B付费能力弱，因此你必须把获客成本降下来。
　　所以做小B还是大B，各有利弊，也各有各的打法。
　　最后谈一点观察，希望对大家做To B业务有所启发。
　　这两年涌现了一些 To B的公司，它们的打法其实和To C很像。最典型的代表就是Zoom。Zoom的每日会议参与者，已经从去年12月的1000万人，飙升到了现在的每月3亿人。虽然这个数据不是DAU（日活用户数量），但这样的增长速度和爆发性同样非常恐怖。
　　Zoom为什么能爆发？当然有疫情的原因，但是更本质的原因就是Zoom虽然是个To B产品，但它的打法和To C非常像——例如产品直接下载即可使用，没有实施成本，也没什么销售成本。收费方面，基本功能免费，靠增值服务收费。
　　而且Zoom的获客，还有一个几乎所有的To B公司都没有的优势——它有天然的病毒式营销的属性。例如我就给Zoom带来了很多客户。我是一年多前就开始用Zoom。因为做投资，我在北京，很多其他城市的项目，大老远让人跑一趟过来不合适。让我飞过去，我又有点懒。怎么办，咱们先Zoom一下。
　　我跟大家约Zoom会议的时候，对面的团队绝大部分人都是第一次使用。他们用过感觉不错，公司内就可以用起来，还会推荐其他人使用。大家听懂了吧？这就是病毒式获客，To B也可以病毒式获客！
　　当然不是所有To B的项目都能To C化。这和To B的业务属性有关。作为一个To B的创业者，可以找一找你的业务里面，有没有一些类似Zoom的打法能够借鉴，如果有的话，也许你就找到了一条快车道。（程浩，远望资本创始合伙人）