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【摘要】高校编外用工主要集中于后勤部门，数量庞大、流动性强、结构复杂、学历偏低，存在用工不规范、不符合《劳动合同法》、激励机制不健全等管理问题，可通过深化后勤社会化改革、增强高校管理人员意识、拓展人才引进途径、健全绩效考核体系和培训体系、加大服务外包等途径，提高编外人员管理绩效。
【关键词】编外人员 高校后勤 管理
当前，国家按编制对高校核拨人员经费，但编制数目难以满足自身发展的需求，编外用工现象日益凸显。高校编外用工主要集中于后勤部门，后勤实体的事业单位性质和企业化运作模式，导致其编外人员管理既具特殊性，又具复杂性。因此，探索研究高校后勤编外人员现状和管理机制，对提高高校后勤服务水平和保障能力、满足高等教育自身不断发展的需求及社会的和谐和进步，具有非常重要的社会意义和应用价值。
高校后勤编外人员现状
数量庞大。高校后勤编外人员主要集中在餐饮、绿化、保洁、公寓服务、能源保障等部门。以某高校为例，餐饮服务编外用工579人，占员工总数的95.7%；绿化保洁日常用工119人，占员工总数的85.6%；公寓服务78人，占总数的83%；能源保障49人，占总数58.3%。编外人员共计903人，占后勤总人数79.4%，且从近三年来看，编外用工比例呈逐年上升趋势。
流动性强。资源流动是现代经济的重要特征之一，有利于国家宏观经济发展，对高校后勤而言必须将流动所造成的损失降至最低①。高校后勤编外人员流失现象严重，人力资源流动性较大。以前述某高校后勤为例，2009年共计流失262人，占编外人员总数29%；2010年流失283人，占32.4%。高校后勤每年都需要花费大量的人力、物力、财力招聘和培训员工，成为提高保障能力和服务质量的重要制约因素之一。
结构复杂。高校后勤编外人员主要由两类组成，一是聘用的有学历和特长的专业技术人员，主要实行人事代理制；另一类是经劳务公司劳务输入、业务外包或直接聘用的人员，由后勤实体直接与员工签订劳动协议。从用工性质来看，有短期工、中期工，也有长期工。从人员身份上来看，有大中专毕业生、下岗职工、进城务工人员、离退休人员等，年龄、文化程度、人员素质参差不齐，结构复杂。
学历不高。高校后勤多数编外人员从事的是基础性管理与服务工作，学历层次普遍偏低。以该高校后勤为例，2011年5月共有编外人员903人，其中本科及以上学历23人，专科57人，高中172人，而高中以下学历占到了编外人员总数72.1%。高校后勤编外人员整体文化层次偏低是制约保障能力提升和服务质量提高的又一重要因素。
高校后勤编外人员管理存在的主要问题
用工不规范，没有形成科学合理的管理体系。高校后勤是计划经济的产物，后勤实体长期处于事业化与企业化的过渡阶段，没有同高校的人事制度改革协调发展，尤其是对编外人员的管理距规范化、有序化还有一定的差距。各高校后勤对编外人员在招聘、管理、使用和福利待遇上不尽相同，在高校后勤内部各实体中心（部门）之间的管理亦大相径庭。
《劳动合同法》贯彻不彻底，存在非法用工现象。新《劳动合同法》增加了高校后勤人力资源成本，也增加了人力资源管理风险，并对以往的人力资源管理模式产生了冲击。新《劳动合同法》颁布实施以来，有的高校执行到位，但多数存在执行不彻底、非法用工现象，集中体现在签订劳动合同覆盖面窄，《劳动合同法》所要求的保险、待遇等落实不到位等方面。
激励机制不健全，影响工作积极性。当前，高校后勤还没有构建适应其发展的薪酬体系和绩效考核体系。一方面，在编人员工资主要依据事业单位工资管理办法执行，在岗位工资和绩效工资上略显差异；而编外人员则没有形成科學合理的薪酬体系，与在编人员收入差距巨大，同工不同酬现象严重，直接影响着编外人员工作积极性。另一方面，在职务评聘，定岗定级上，编外人员发展空间有限，很难走到主要管理岗位和核心技术岗位，没有形成有效的激励机制。此外，在绩效考核中，高校后勤多采用定量和定性相结合的办法，但定量考核缺乏相应的指标体系，缺乏科学性与合理性，只是一种形式上的数字描述，致使考核目标狭窄，失去考核的应有功能，不能充分发挥职工工作潜能。
文化素质偏低，很难提供高质量的后勤服务。由于缺乏有效的激励和约束机制，高校后勤很难留住人才；重使用、轻培养现象严重，导致后勤编外人员整体文化素质偏低；管理人才和技术人才匮乏，制约着后勤服务水平和保障能力的提升。
高校后勤编外人员管理对策建议
加大后勤社会化力度，深化用人制度改革。《高校后勤中长期改革发展规划纲要》指出，高校后勤应加快向企业化转变，全面推行人员聘任机制，深化用人制度改革。高校后勤依据后勤建设和后勤社会化改革的需要，按照满负荷、紧编制、高效率的原则，合理设置后勤各类岗位，严格控制编制；按照适才适用、选贤任能、取长补短的原则，优化高校后勤人力资源配置，营造公平合理的编内、编外人员管理机制②。
增强高校管理人员意识，提高后勤实体政治地位。后勤工作是高校教学、科研和师生生活的重要支撑，然而许多高校在制定中长期发展战略规划时未考虑后勤的发展，将后勤的管理列入高校管理的边缘地带。由于高等教育管理者在思想上缺乏对后勤实体的重视，在政策制度、经费投入、财务核算、配套设施的支持上不能满足高校后勤健康发展的需要，高校后勤难以向现代化人力资源管理体制转变。因此，高等教育管理者应提高后勤实体重视程度，加大投入，使高校后勤真正成为引得进人才、留得住人才、用得好人才的地方，为教学科研提供更为优质的后勤保障和服务。
拓展人才引进途径，提高高校后勤编外人员整体素质。面对高校后勤服务队伍学历水平普遍偏低的现状，高校必须不断拓展人才引进途径，积极吸收新鲜血液，将真正需要的人才引进来，用上去。通过拓展人才引进途径，可以推陈出新，不断提升后勤编外人员整体素质，实现人力资源的优化配置。资料显示，国内很多高校为了适应后勤社会化需求，纷纷扩大了编外人员引进机制，由只关注师资队伍建设转向对师资队伍和后勤队伍同等重视，壮大了后勤队伍，提升了后勤队伍的整体素质③。
优化人力资源配置，充分发挥编外人员作用。高校后勤优化人力资源配置，要打破常规，让优秀人才参与后勤管理，要充分发挥他们的管理知识、专业技能，按照能力和特长分配工作，充分发挥每位职工的作用；要在各级各类别岗位选聘中使用科学、合理的方法和标准去考察和选聘，既不能过分注重人品而选择庸才，也不能过于强调能力而忽视品行；要利用聘期调整等契机，按照重点盘活存量，按需要扩大增量的配置策略，优化人力资源配置。
构建绩效考核体系，充分调动职工积极性。实施绩效考核是以目标为导向，通过系列激励措施，促进人员的工作质量和工作效率，是人力资源管理的核心工作。高校后勤构建绩效考核体系，其首要任务是构建科学合理的薪酬体系，将大锅饭体系下的一岗一薪制度变为一岗多薪制度，将每个岗位工资划分为多个层级，依据职工表现晋档升级，充分发挥其潜能；要构建可量化的绩效考核体系，引入定量考核，把无形的管理变成看得见，摸得着的量化指标，使之能准确、可靠的评价工作结果。
完善培训体系，加强员工培训。高素质人才是提高高校后勤服务质量、保障能力和管理水平的首要资源，应紧紧围绕为教学、科研和师生生活提供高质量的服务这一核心，完善培训体系、健全培训制度、加强员工培训。要有效使用各种积极资源，强化员工培训，努力提高后勤职工特别是占职工多数的编外人员的学习能力、业务素质；要结合高校后勤实际，采取科学合理的培训方法，提高职工素质，确保高校后勤的健康可持续发展；要深入高校后勤工作、了解后勤状态，及时准确发现后勤管理服务需求，有针对性地设计培训内容，确保培训效果。
加大服务外包力度，对具备条件的后勤服务实行外包。《高校后勤中长期改革发展规划纲要》明确指出，到2020年，形成以“市场提供服务、学校自主选择、政府宏观调控、行业规范自律、部门依法监管”为主要特征的，具有中国特色的“新型高校后勤保障体系”，基本实现高校后勤服务的社会化、专业化、现代化。高校后勤社会化改革的总体目标为高校后勤的发展指明了方向，要逐步尝试对保洁、绿化、餐饮、住宿等后勤服务过程实施外包，引进专业性较强的社会企业为高校的教学、科研和师生生活提供更优质的服务，转变高校后勤职能，由提供服务转型为管理服务，大大减少编外人员的使用，有效降低人力资源成本和管理风险。（作者单位：河北科技大学；本文系河北省人力资源和社会保障课题研究项目“事业单位编外人员管理机制研究”研究成果，项目编号：JRS-2011-4008）
注释
①高庆怀：“高校后勤人力资源管理分析”，《科技文汇》，2010年第1期。
②马艳红：“浅析高校后勤人力资源管理”，《新西部》，2011年第3期。
③林才广：“高校后勤人力资源管理初探”，《经营管理者》，2011年第3期。
【关键词】编外人员 高校后勤 管理
当前，国家按编制对高校核拨人员经费，但编制数目难以满足自身发展的需求，编外用工现象日益凸显。高校编外用工主要集中于后勤部门，后勤实体的事业单位性质和企业化运作模式，导致其编外人员管理既具特殊性，又具复杂性。因此，探索研究高校后勤编外人员现状和管理机制，对提高高校后勤服务水平和保障能力、满足高等教育自身不断发展的需求及社会的和谐和进步，具有非常重要的社会意义和应用价值。
高校后勤编外人员现状
数量庞大。高校后勤编外人员主要集中在餐饮、绿化、保洁、公寓服务、能源保障等部门。以某高校为例，餐饮服务编外用工579人，占员工总数的95.7%；绿化保洁日常用工119人，占员工总数的85.6%；公寓服务78人，占总数的83%；能源保障49人，占总数58.3%。编外人员共计903人，占后勤总人数79.4%，且从近三年来看，编外用工比例呈逐年上升趋势。
流动性强。资源流动是现代经济的重要特征之一，有利于国家宏观经济发展，对高校后勤而言必须将流动所造成的损失降至最低①。高校后勤编外人员流失现象严重，人力资源流动性较大。以前述某高校后勤为例，2009年共计流失262人，占编外人员总数29%；2010年流失283人，占32.4%。高校后勤每年都需要花费大量的人力、物力、财力招聘和培训员工，成为提高保障能力和服务质量的重要制约因素之一。
结构复杂。高校后勤编外人员主要由两类组成，一是聘用的有学历和特长的专业技术人员，主要实行人事代理制；另一类是经劳务公司劳务输入、业务外包或直接聘用的人员，由后勤实体直接与员工签订劳动协议。从用工性质来看，有短期工、中期工，也有长期工。从人员身份上来看，有大中专毕业生、下岗职工、进城务工人员、离退休人员等，年龄、文化程度、人员素质参差不齐，结构复杂。
学历不高。高校后勤多数编外人员从事的是基础性管理与服务工作，学历层次普遍偏低。以该高校后勤为例，2011年5月共有编外人员903人，其中本科及以上学历23人，专科57人，高中172人，而高中以下学历占到了编外人员总数72.1%。高校后勤编外人员整体文化层次偏低是制约保障能力提升和服务质量提高的又一重要因素。
高校后勤编外人员管理存在的主要问题
用工不规范，没有形成科学合理的管理体系。高校后勤是计划经济的产物，后勤实体长期处于事业化与企业化的过渡阶段，没有同高校的人事制度改革协调发展，尤其是对编外人员的管理距规范化、有序化还有一定的差距。各高校后勤对编外人员在招聘、管理、使用和福利待遇上不尽相同，在高校后勤内部各实体中心（部门）之间的管理亦大相径庭。
《劳动合同法》贯彻不彻底，存在非法用工现象。新《劳动合同法》增加了高校后勤人力资源成本，也增加了人力资源管理风险，并对以往的人力资源管理模式产生了冲击。新《劳动合同法》颁布实施以来，有的高校执行到位，但多数存在执行不彻底、非法用工现象，集中体现在签订劳动合同覆盖面窄，《劳动合同法》所要求的保险、待遇等落实不到位等方面。
激励机制不健全，影响工作积极性。当前，高校后勤还没有构建适应其发展的薪酬体系和绩效考核体系。一方面，在编人员工资主要依据事业单位工资管理办法执行，在岗位工资和绩效工资上略显差异；而编外人员则没有形成科學合理的薪酬体系，与在编人员收入差距巨大，同工不同酬现象严重，直接影响着编外人员工作积极性。另一方面，在职务评聘，定岗定级上，编外人员发展空间有限，很难走到主要管理岗位和核心技术岗位，没有形成有效的激励机制。此外，在绩效考核中，高校后勤多采用定量和定性相结合的办法，但定量考核缺乏相应的指标体系，缺乏科学性与合理性，只是一种形式上的数字描述，致使考核目标狭窄，失去考核的应有功能，不能充分发挥职工工作潜能。
文化素质偏低，很难提供高质量的后勤服务。由于缺乏有效的激励和约束机制，高校后勤很难留住人才；重使用、轻培养现象严重，导致后勤编外人员整体文化素质偏低；管理人才和技术人才匮乏，制约着后勤服务水平和保障能力的提升。
高校后勤编外人员管理对策建议
加大后勤社会化力度，深化用人制度改革。《高校后勤中长期改革发展规划纲要》指出，高校后勤应加快向企业化转变，全面推行人员聘任机制，深化用人制度改革。高校后勤依据后勤建设和后勤社会化改革的需要，按照满负荷、紧编制、高效率的原则，合理设置后勤各类岗位，严格控制编制；按照适才适用、选贤任能、取长补短的原则，优化高校后勤人力资源配置，营造公平合理的编内、编外人员管理机制②。
增强高校管理人员意识，提高后勤实体政治地位。后勤工作是高校教学、科研和师生生活的重要支撑，然而许多高校在制定中长期发展战略规划时未考虑后勤的发展，将后勤的管理列入高校管理的边缘地带。由于高等教育管理者在思想上缺乏对后勤实体的重视，在政策制度、经费投入、财务核算、配套设施的支持上不能满足高校后勤健康发展的需要，高校后勤难以向现代化人力资源管理体制转变。因此，高等教育管理者应提高后勤实体重视程度，加大投入，使高校后勤真正成为引得进人才、留得住人才、用得好人才的地方，为教学科研提供更为优质的后勤保障和服务。
拓展人才引进途径，提高高校后勤编外人员整体素质。面对高校后勤服务队伍学历水平普遍偏低的现状，高校必须不断拓展人才引进途径，积极吸收新鲜血液，将真正需要的人才引进来，用上去。通过拓展人才引进途径，可以推陈出新，不断提升后勤编外人员整体素质，实现人力资源的优化配置。资料显示，国内很多高校为了适应后勤社会化需求，纷纷扩大了编外人员引进机制，由只关注师资队伍建设转向对师资队伍和后勤队伍同等重视，壮大了后勤队伍，提升了后勤队伍的整体素质③。
优化人力资源配置，充分发挥编外人员作用。高校后勤优化人力资源配置，要打破常规，让优秀人才参与后勤管理，要充分发挥他们的管理知识、专业技能，按照能力和特长分配工作，充分发挥每位职工的作用；要在各级各类别岗位选聘中使用科学、合理的方法和标准去考察和选聘，既不能过分注重人品而选择庸才，也不能过于强调能力而忽视品行；要利用聘期调整等契机，按照重点盘活存量，按需要扩大增量的配置策略，优化人力资源配置。
构建绩效考核体系，充分调动职工积极性。实施绩效考核是以目标为导向，通过系列激励措施，促进人员的工作质量和工作效率，是人力资源管理的核心工作。高校后勤构建绩效考核体系，其首要任务是构建科学合理的薪酬体系，将大锅饭体系下的一岗一薪制度变为一岗多薪制度，将每个岗位工资划分为多个层级，依据职工表现晋档升级，充分发挥其潜能；要构建可量化的绩效考核体系，引入定量考核，把无形的管理变成看得见，摸得着的量化指标，使之能准确、可靠的评价工作结果。
完善培训体系，加强员工培训。高素质人才是提高高校后勤服务质量、保障能力和管理水平的首要资源，应紧紧围绕为教学、科研和师生生活提供高质量的服务这一核心，完善培训体系、健全培训制度、加强员工培训。要有效使用各种积极资源，强化员工培训，努力提高后勤职工特别是占职工多数的编外人员的学习能力、业务素质；要结合高校后勤实际，采取科学合理的培训方法，提高职工素质，确保高校后勤的健康可持续发展；要深入高校后勤工作、了解后勤状态，及时准确发现后勤管理服务需求，有针对性地设计培训内容，确保培训效果。
加大服务外包力度，对具备条件的后勤服务实行外包。《高校后勤中长期改革发展规划纲要》明确指出，到2020年，形成以“市场提供服务、学校自主选择、政府宏观调控、行业规范自律、部门依法监管”为主要特征的，具有中国特色的“新型高校后勤保障体系”，基本实现高校后勤服务的社会化、专业化、现代化。高校后勤社会化改革的总体目标为高校后勤的发展指明了方向，要逐步尝试对保洁、绿化、餐饮、住宿等后勤服务过程实施外包，引进专业性较强的社会企业为高校的教学、科研和师生生活提供更优质的服务，转变高校后勤职能，由提供服务转型为管理服务，大大减少编外人员的使用，有效降低人力资源成本和管理风险。（作者单位：河北科技大学；本文系河北省人力资源和社会保障课题研究项目“事业单位编外人员管理机制研究”研究成果，项目编号：JRS-2011-4008）
注释
①高庆怀：“高校后勤人力资源管理分析”，《科技文汇》，2010年第1期。
②马艳红：“浅析高校后勤人力资源管理”，《新西部》，2011年第3期。
③林才广：“高校后勤人力资源管理初探”，《经营管理者》，2011年第3期。