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[摘要] 本文通过对饭店薪酬内在含义进行剖析及现在饭店薪酬现状的分析和部分饭店薪酬调查的结果展示得出结论。目前饭店的岗位和薪酬管理存在一定程度的瑕疵，尤其是在国有化的饭店和一些民营饭店比较突出，针对这些存在的问题提出饭店薪酬制度的设计和管理的方案及解决的办法以达到提高饭店成本效率及避免冲突, 使饭店进入期望-创新的循环。
[关键词] 薪酬设计 薪酬管理 薪酬激励 人力资源管理
长期以来，我们对工资这一概念较为熟悉，用得也最为广泛，而薪酬则是舶来品，从国外引入后，多在外资企业中采用且影响逐渐扩大，有后来居上之势。薪酬管理是现代人力资源管理的重要部分，对于激励员工，提高饭店的竞争力有着不容忽视的作用。在员工的心目中，薪酬绝对不仅仅是口袋中的一定数目的钞票，它还代表了身份、价值、地位，以及在饭店中的工作绩效，甚至个人的能力、品行、个人的发展前景。薪酬激励不单单是钱的激励，实质上它是一种很复杂的激励方式，隐含着成就的激励、地位的激励等，如果能巧妙地运用薪酬激励方式，不但能调动饭店员工的高昂士气和工作的激情，还可以吸收外来的高级人才，为饭店的进一步发展注入生机和活力。
对于一个管理人员来说,设计和管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务，如果建立了薪酬制度，饭店就会进入期望——创新的循环，而如果这些制度失灵，那么接踵而至的是员工心灰意冷。
我在此提出饭店薪酬管理,是因为妥善管理薪酬可以提高成本效率及避免冲突,因为薪酬是饭店总成本的重要组成部分，但它们在提高员工能力和献身精神方面的潜力是有限的,另一方面,薪酬制度有时可能妨碍其他人力资源管理政策领域的革新。我们的观点在不少地方与美国（而不是欧洲、日本）的管理理论和实践相左。我们认为薪酬制度通常只是对其他人资源管理政策变动的补充，然而解决饭店人力资源问题，必须从薪酬制度的设计开始。对于各种薪酬制度的自上而下的设计，尤其是哪些着眼于通过绩效付酬激励来控制员工行为的制度，对组织的人力资源管理的影响很有可能是利大于弊。
在饭店业，早期国外饭店的人力成本占收入达40%的概念还记忆犹新，但这些数字很快在我们国家的饭店也已出现，有统计数字显示五星级饭店的人力成本占收入的19.27%,四星级饭店的人力成本占收入的23.34%,三星级饭店的人力成本占收入的17.17%,二星级饭店的人力成本占收入的19.46%，平均达19.31%，当然由于饭店的规模经营、地区差异及创收的多少直接影响着以上的数字。但可以得出这样的结论，随着经济的发展,物价的上涨,饭店的人力成本也在呈逐渐在加大的趋势。
尽管饭店在工资、福利、补贴、奖金和股票期权上花费不菲。但很多的研究表明在大多数的饭店里，50%甚至更多的员工对收入不满，而且这个比例还在上升,这不得不引起我们的注意。因此一个饭店薪酬制度的设计直接影响着饭店的可持续发展，因此有必要对饭店薪酬制度的现状及未来的设计进行分析和研究。
一、现状分析
1.现状描述
一般来说，饭店支付给员工的劳动报酬并仅仅限于支付工资或薪水和奖金等现金所得，现代饭店支付给员工的报酬实际是一个“工资包”，这个“工资包”包括内容以下：
(1)工资或薪金，这是员工在饭店所得到的主要报酬。
(2)奖金、奖励工资、分红、员工持股计划，这一部分主要是对员工超额付出的劳动的补偿。
(3)各种津贴、补贴;
(4)工资升级或职位晋升;
(5)由饭店支付福利,如带薪休假、病假、商业保险;
(6)法律规定的各项福利，如饭店为员工缴纳的待业保险、养老保险、医疗保险等；
(7)员工工作餐、工作服;
(8)员工的专业培训、进修等。
由于各个饭店的规模不同，所属地区不同，其工资包括的内容也不尽相同。
2.饭店薪酬调查结果
我们对部分饭店关于岗位调查、薪酬满意度调查、福利及现有工资结构进行调查的结果进行分析：(1)自己在酒店的报酬其他类似酒店相比有57.1%人认为稍低于其他酒店的平均水平。(2)对自己目前的报酬是否满意？有32.7%人认为比较满意；有57.1%人认为不满意。
(3)对报酬不满意的原因是：有42.9%人认为没有完全体现按劳分配，还有不公平之处；有30.6%人认为酒店的工资制度不完善。
(4)酒店所提供的福利待遇与其他酒店相比：有53.1%人认为离我的标准还有不小的距离，勉强忍受；有36.7%人认为一般，和其他酒店都差不多。(5)对自己目前报酬：有40.8%人认为比较满意；有38.8%人认为不满意。(6)自己的报酬与本地区相似工作岗位相比：有44.9%人认为不足；有34.7%人认为相当。
3.分析结论
从以上几个方面的调查进行分析可以看出目前饭店的岗位和薪酬存在一定程度的瑕疵，尤其是在国有化的饭店和一些民营饭店比较突出。
二、对策与建议
针对以上的情况和许多饭店人力资源经理反映，现在饭店普遍的两个现象：一个是员工及管理人员流失大，饭店成了培训中心，员工刚刚培训结束上岗不久就辞职。另一个是工资分配机制不合理，新饭店不断以高薪和职位挖人。所以一个饭店要保持可持续发展，应当树立以人为本，视人为资本，经营好自己的人才，让人作为一种资本—人力资本参与饭店的经营活动，本人这篇文章只针对经营人力资本方面的薪酬设计和薪酬制度管理方面发表自己的见解。
1.建立新型的岗位技能工资分配结构
(1)设置完善的组织架构(包括部门设置、人员配备)。饭店虽然发展到今天，国际饭店管理公司的新理念虽然从八十年代就进入我国，但是只是在一些外资管理的饭店有明显变化，二十多年来在国有饭店和近年的民营饭店实施起来难度还是较大，因人设岗，岗位重叠的现象较严重，机构臃肿，沟通困难，所以饭店实施扁平化组织机构是必然的趋势。通过完善组织机构,依据机构设置应配备的岗位和职位确立各个岗位的工资标准。
(2)确定岗位技能工资的分配原则。从目前看，饭店薪酬制度可以分为以下几种类型，第一种是自然人工资体系，它是根据员工的潜在劳动或员工本身所具有的能力决定每个员工的工资标准，工资跟着员工走，第二是岗位工资体系，它是根据每一个岗位的重要程度确定岗位工资，工资随着岗位走，第三种业绩工资体系，以员工最终完成成果决定员工的工资，工资随着业绩走。后两种工资体系在饭店实行较多，国家社会劳动保障部也大力提倡推行岗位技能工资，但是对于老饭店来说实行岗位技能工资有诸多障碍，主要是现在饭店在工资分配上严重存在着分配不公，尤其是国有政府投资和主管部门（税务局、劳动局、银行、航空等）投资的饭店，内部存在着系统内的员工和系统外员工（外部招聘的）同一岗位，由于员工的身份不同，工资待遇相差悬殊，但活是一样干。同工不同酬的现象严重影响了员工和管理人员的积极性。民营企业又存在着家族试管理模式，工资分配更没有一个系统，完全依照业主的喜好和个人观点确定工资标准，随意性较大。国有饭店实施岗位工资制首先要打破体制的约束，使原来在编的人员的身份置换，方可实施岗位技能工资制。建立岗位技能工资必须依照以下的分配原则：
①以能定岗，以岗定薪，岗变薪变，一岗一薪;
②向前台岗位倾斜;
③向管理岗位倾斜;
④考虑技术岗位及老员工因素;
⑤考虑人力资源市场的价值因素。
(3)编制岗位技能工资等级表。制定岗位工资等级表主要是用来平衡饭店各个岗位横向和纵向之间的关系，依据劳动的四要素：劳动的复杂程度、劳动强度、劳动责任、劳动环境，借助四个基本手段：工作分析和工作说明、工作评价计划、工作调查和工资结构建立饭店中每一个岗位的货币价值。实行岗位工资制的一般做法是：按岗位系数从低向高排列，把系数相近者进行归并，从高向低分一类、二类、三类、四类……根据岗位状况确定最低岗位等级越多，越有利于体现岗位间的劳动差异，但相应的管理难度也会加大。从横向比较来看一般考虑将销售部、餐饮部、前厅部和客房部、娱乐等营业部门的经理放在等级表经理级的A档，财务、工程、人力资源、采购、安全等职能部门放在经理级的B档，以此类推主管、领班、员工等都是依照这样的原则来排岗。当然横向比较较难的是部门与部门员工之间比较和排岗，有些岗位很难说清它们之间哪个重要，哪个不重要。从纵向来看依据向管理岗位倾斜、向前台岗位倾斜、考虑技术岗位、人力资源市场的价值因素等原则来排岗，
(4)测算各个岗位的工资标准。实施岗位技能工资首先要确定工资的基本构成,一般包括：基础工资、效益工资（其中效益工资是依据岗位来测定标准的）工龄工资（可分别店龄和普通工龄计算，比如店龄每月10元，店外工龄每月3元～5元，主要奖励为饭店多做贡献的人）、特岗补贴（主要用在厨师、工程及财务等相关技术人员的补贴，作为岗位技能工资的一项补充）。当然具体的工资水平还取决于市场条件包括劳动力市场的供求状况、国家立法、协商谈判及高层领导班子的态度和饭店的支付能力。
2.完善各项福利政策
由于饭店的一些特殊岗位，使得一些员工在业务、环境上有特殊情况存在，如要求专业知识较高和专业证书、工作环境比较恶劣、不能按时就餐等等，饭店可给予一定的补贴。各家饭店可结合自己饭店的实际，有选择的执行以下几项补贴：住房补贴、交通补贴、夜班补贴、外语补贴、出车补贴（误餐补贴）、通讯补贴、学历津贴。
3.建立内部动态的用人体系，能者上，平者让，庸者下，赛马不相马
实施岗位技能工资制在饭店内部必须创造一个动态的用人体系，实行能者上，平者让，庸者下，赛马不相马，不论什么人的工资都要随岗位的变动而变动，激活饭店内部用人机制，创造一个良好的用人环境。
薪酬激励关系对饭店的长期发展有着重大的意义，作为管理者，需要经常反省，员工对薪酬制度满意吗？现行的薪酬体系达到“高效”了吗？薪酬制度是一把“双刃剑”，如果设计和管理的不好，不仅不会激励员工，反而会削减其激励作用。因此，在实际运作中，要想做到有效管理，就必须灵活把握它的实质。并且在执行规章制度中，要注意保持执行的公平性、公正性和持久性，如果制度设计还不能解决最终问题，那就要针对薪酬政策及目的进行沟通、参与制度设计、促进管理者与员工之间的相互信任，这能使带有缺陷的薪酬系统变得更加有效。
参考文献:
[1](美)迈克尔.比尔:管理人力资本.华夏出版社,1998年10月
[2]王学力:企业薪酬设计与管理.广东经济出版社,2001年9月
[3]陈黎明:经理人必备-薪资管理.煤炭工业出版社,2001年4月
[4]王庆海:如何做业绩考核.大连理工大学出版社,2000年8月
[5]（英）理查德.威廉姆斯:业绩管理.东北财经大学出版社,1999年8月
[6]郑晓明:绩效管理实务手册.机械工业出版社,2001年12月
[7]彼得.F 德鲁克:公司绩效测评.哈佛商学院出版社.中国人民大学出版社,1999年10月
[8]储齐华:现代企业绩效管理.文汇出版社,2002年7月
[关键词] 薪酬设计 薪酬管理 薪酬激励 人力资源管理
长期以来，我们对工资这一概念较为熟悉，用得也最为广泛，而薪酬则是舶来品，从国外引入后，多在外资企业中采用且影响逐渐扩大，有后来居上之势。薪酬管理是现代人力资源管理的重要部分，对于激励员工，提高饭店的竞争力有着不容忽视的作用。在员工的心目中，薪酬绝对不仅仅是口袋中的一定数目的钞票，它还代表了身份、价值、地位，以及在饭店中的工作绩效，甚至个人的能力、品行、个人的发展前景。薪酬激励不单单是钱的激励，实质上它是一种很复杂的激励方式，隐含着成就的激励、地位的激励等，如果能巧妙地运用薪酬激励方式，不但能调动饭店员工的高昂士气和工作的激情，还可以吸收外来的高级人才，为饭店的进一步发展注入生机和活力。
对于一个管理人员来说,设计和管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务，如果建立了薪酬制度，饭店就会进入期望——创新的循环，而如果这些制度失灵，那么接踵而至的是员工心灰意冷。
我在此提出饭店薪酬管理,是因为妥善管理薪酬可以提高成本效率及避免冲突,因为薪酬是饭店总成本的重要组成部分，但它们在提高员工能力和献身精神方面的潜力是有限的,另一方面,薪酬制度有时可能妨碍其他人力资源管理政策领域的革新。我们的观点在不少地方与美国（而不是欧洲、日本）的管理理论和实践相左。我们认为薪酬制度通常只是对其他人资源管理政策变动的补充，然而解决饭店人力资源问题，必须从薪酬制度的设计开始。对于各种薪酬制度的自上而下的设计，尤其是哪些着眼于通过绩效付酬激励来控制员工行为的制度，对组织的人力资源管理的影响很有可能是利大于弊。
在饭店业，早期国外饭店的人力成本占收入达40%的概念还记忆犹新，但这些数字很快在我们国家的饭店也已出现，有统计数字显示五星级饭店的人力成本占收入的19.27%,四星级饭店的人力成本占收入的23.34%,三星级饭店的人力成本占收入的17.17%,二星级饭店的人力成本占收入的19.46%，平均达19.31%，当然由于饭店的规模经营、地区差异及创收的多少直接影响着以上的数字。但可以得出这样的结论，随着经济的发展,物价的上涨,饭店的人力成本也在呈逐渐在加大的趋势。
尽管饭店在工资、福利、补贴、奖金和股票期权上花费不菲。但很多的研究表明在大多数的饭店里，50%甚至更多的员工对收入不满，而且这个比例还在上升,这不得不引起我们的注意。因此一个饭店薪酬制度的设计直接影响着饭店的可持续发展，因此有必要对饭店薪酬制度的现状及未来的设计进行分析和研究。
一、现状分析
1.现状描述
一般来说，饭店支付给员工的劳动报酬并仅仅限于支付工资或薪水和奖金等现金所得，现代饭店支付给员工的报酬实际是一个“工资包”，这个“工资包”包括内容以下：
(1)工资或薪金，这是员工在饭店所得到的主要报酬。
(2)奖金、奖励工资、分红、员工持股计划，这一部分主要是对员工超额付出的劳动的补偿。
(3)各种津贴、补贴;
(4)工资升级或职位晋升;
(5)由饭店支付福利,如带薪休假、病假、商业保险;
(6)法律规定的各项福利，如饭店为员工缴纳的待业保险、养老保险、医疗保险等；
(7)员工工作餐、工作服;
(8)员工的专业培训、进修等。
由于各个饭店的规模不同，所属地区不同，其工资包括的内容也不尽相同。
2.饭店薪酬调查结果
我们对部分饭店关于岗位调查、薪酬满意度调查、福利及现有工资结构进行调查的结果进行分析：(1)自己在酒店的报酬其他类似酒店相比有57.1%人认为稍低于其他酒店的平均水平。(2)对自己目前的报酬是否满意？有32.7%人认为比较满意；有57.1%人认为不满意。
(3)对报酬不满意的原因是：有42.9%人认为没有完全体现按劳分配，还有不公平之处；有30.6%人认为酒店的工资制度不完善。
(4)酒店所提供的福利待遇与其他酒店相比：有53.1%人认为离我的标准还有不小的距离，勉强忍受；有36.7%人认为一般，和其他酒店都差不多。(5)对自己目前报酬：有40.8%人认为比较满意；有38.8%人认为不满意。(6)自己的报酬与本地区相似工作岗位相比：有44.9%人认为不足；有34.7%人认为相当。
3.分析结论
从以上几个方面的调查进行分析可以看出目前饭店的岗位和薪酬存在一定程度的瑕疵，尤其是在国有化的饭店和一些民营饭店比较突出。
二、对策与建议
针对以上的情况和许多饭店人力资源经理反映，现在饭店普遍的两个现象：一个是员工及管理人员流失大，饭店成了培训中心，员工刚刚培训结束上岗不久就辞职。另一个是工资分配机制不合理，新饭店不断以高薪和职位挖人。所以一个饭店要保持可持续发展，应当树立以人为本，视人为资本，经营好自己的人才，让人作为一种资本—人力资本参与饭店的经营活动，本人这篇文章只针对经营人力资本方面的薪酬设计和薪酬制度管理方面发表自己的见解。
1.建立新型的岗位技能工资分配结构
(1)设置完善的组织架构(包括部门设置、人员配备)。饭店虽然发展到今天，国际饭店管理公司的新理念虽然从八十年代就进入我国，但是只是在一些外资管理的饭店有明显变化，二十多年来在国有饭店和近年的民营饭店实施起来难度还是较大，因人设岗，岗位重叠的现象较严重，机构臃肿，沟通困难，所以饭店实施扁平化组织机构是必然的趋势。通过完善组织机构,依据机构设置应配备的岗位和职位确立各个岗位的工资标准。
(2)确定岗位技能工资的分配原则。从目前看，饭店薪酬制度可以分为以下几种类型，第一种是自然人工资体系，它是根据员工的潜在劳动或员工本身所具有的能力决定每个员工的工资标准，工资跟着员工走，第二是岗位工资体系，它是根据每一个岗位的重要程度确定岗位工资，工资随着岗位走，第三种业绩工资体系，以员工最终完成成果决定员工的工资，工资随着业绩走。后两种工资体系在饭店实行较多，国家社会劳动保障部也大力提倡推行岗位技能工资，但是对于老饭店来说实行岗位技能工资有诸多障碍，主要是现在饭店在工资分配上严重存在着分配不公，尤其是国有政府投资和主管部门（税务局、劳动局、银行、航空等）投资的饭店，内部存在着系统内的员工和系统外员工（外部招聘的）同一岗位，由于员工的身份不同，工资待遇相差悬殊，但活是一样干。同工不同酬的现象严重影响了员工和管理人员的积极性。民营企业又存在着家族试管理模式，工资分配更没有一个系统，完全依照业主的喜好和个人观点确定工资标准，随意性较大。国有饭店实施岗位工资制首先要打破体制的约束，使原来在编的人员的身份置换，方可实施岗位技能工资制。建立岗位技能工资必须依照以下的分配原则：
①以能定岗，以岗定薪，岗变薪变，一岗一薪;
②向前台岗位倾斜;
③向管理岗位倾斜;
④考虑技术岗位及老员工因素;
⑤考虑人力资源市场的价值因素。
(3)编制岗位技能工资等级表。制定岗位工资等级表主要是用来平衡饭店各个岗位横向和纵向之间的关系，依据劳动的四要素：劳动的复杂程度、劳动强度、劳动责任、劳动环境，借助四个基本手段：工作分析和工作说明、工作评价计划、工作调查和工资结构建立饭店中每一个岗位的货币价值。实行岗位工资制的一般做法是：按岗位系数从低向高排列，把系数相近者进行归并，从高向低分一类、二类、三类、四类……根据岗位状况确定最低岗位等级越多，越有利于体现岗位间的劳动差异，但相应的管理难度也会加大。从横向比较来看一般考虑将销售部、餐饮部、前厅部和客房部、娱乐等营业部门的经理放在等级表经理级的A档，财务、工程、人力资源、采购、安全等职能部门放在经理级的B档，以此类推主管、领班、员工等都是依照这样的原则来排岗。当然横向比较较难的是部门与部门员工之间比较和排岗，有些岗位很难说清它们之间哪个重要，哪个不重要。从纵向来看依据向管理岗位倾斜、向前台岗位倾斜、考虑技术岗位、人力资源市场的价值因素等原则来排岗，
(4)测算各个岗位的工资标准。实施岗位技能工资首先要确定工资的基本构成,一般包括：基础工资、效益工资（其中效益工资是依据岗位来测定标准的）工龄工资（可分别店龄和普通工龄计算，比如店龄每月10元，店外工龄每月3元～5元，主要奖励为饭店多做贡献的人）、特岗补贴（主要用在厨师、工程及财务等相关技术人员的补贴，作为岗位技能工资的一项补充）。当然具体的工资水平还取决于市场条件包括劳动力市场的供求状况、国家立法、协商谈判及高层领导班子的态度和饭店的支付能力。
2.完善各项福利政策
由于饭店的一些特殊岗位，使得一些员工在业务、环境上有特殊情况存在，如要求专业知识较高和专业证书、工作环境比较恶劣、不能按时就餐等等，饭店可给予一定的补贴。各家饭店可结合自己饭店的实际，有选择的执行以下几项补贴：住房补贴、交通补贴、夜班补贴、外语补贴、出车补贴（误餐补贴）、通讯补贴、学历津贴。
3.建立内部动态的用人体系，能者上，平者让，庸者下，赛马不相马
实施岗位技能工资制在饭店内部必须创造一个动态的用人体系，实行能者上，平者让，庸者下，赛马不相马，不论什么人的工资都要随岗位的变动而变动，激活饭店内部用人机制，创造一个良好的用人环境。
薪酬激励关系对饭店的长期发展有着重大的意义，作为管理者，需要经常反省，员工对薪酬制度满意吗？现行的薪酬体系达到“高效”了吗？薪酬制度是一把“双刃剑”，如果设计和管理的不好，不仅不会激励员工，反而会削减其激励作用。因此，在实际运作中，要想做到有效管理，就必须灵活把握它的实质。并且在执行规章制度中，要注意保持执行的公平性、公正性和持久性，如果制度设计还不能解决最终问题，那就要针对薪酬政策及目的进行沟通、参与制度设计、促进管理者与员工之间的相互信任，这能使带有缺陷的薪酬系统变得更加有效。
参考文献:
[1](美)迈克尔.比尔:管理人力资本.华夏出版社,1998年10月
[2]王学力:企业薪酬设计与管理.广东经济出版社,2001年9月
[3]陈黎明:经理人必备-薪资管理.煤炭工业出版社,2001年4月
[4]王庆海:如何做业绩考核.大连理工大学出版社,2000年8月
[5]（英）理查德.威廉姆斯:业绩管理.东北财经大学出版社,1999年8月
[6]郑晓明:绩效管理实务手册.机械工业出版社,2001年12月
[7]彼得.F 德鲁克:公司绩效测评.哈佛商学院出版社.中国人民大学出版社,1999年10月
[8]储齐华:现代企业绩效管理.文汇出版社,2002年7月