孙东亮

　　富士胶片（中国）投资有限公司副总裁电子影像事业部事业部长

摄影之友×孙东亮

做台相机很简单

　　孙东亮先生之前就说过富士中国包括他在内有很多怪人，起初大家也不以为意，然而随着访谈的深入，我们发现他竟一句吹擂自家产品的话都没有，甚至跟我们说起造相机其实很简单。当然，完整的表述是这样的：抛开光学层面的技术，今天想做出一台相机并不难，就好像手机一样，有完整的供应链支持你自己做一个品牌，已经没有那么高的壁垒。之所以现在国内没有人做，可能是因为现在整个相机行业的发展式微，不足以再像过去那样能承载起一个宏大的商业愿景了，所以没有资本选择进入这个行业。
　　不过，富士所拥有的远不止是完整供应链那么简单。富士拥有长达84年研发生产胶片的历史积淀，这是其他厂商无法企及的。84年的胶片生产意味着富士依靠胶片曾服务于所有的相机品牌，低至几十元的一次性相机，高至几十万的专业设备，都曾使用富士胶片拍摄。这至少说明了它们都认可富士在图像再现、色彩还原方面的技术水平。也正是由于这样的经历，富士对于影像的理解跟其他品牌是不在一个层面上的。因此一直以来都有人戏说：相机色彩分两种，一种是富士色彩，一种叫其他色彩。

手机？我不担心这个

　　“我一点都不担心手机带来的冲击。20年前在上海看到的最多的汽车是大众桑塔纳，如果去北京会看到捷达，去武汉会看到富康，当时这样的车售价大概十七八万。当时国内并不是没有BBA，花五六十万也能开上BBA。那为什么今天大街上比以前多了那么多的BBA呢？因为今天想买BBA也只需要二十多万。同理，不论何时，生活中确实存在某些时刻是我们想要用相机去记录的，我们只要做到让大家能以比较低廉的价格买到相机，就一定存在相机的市场。”
　　孙东亮提到了他的商业逻辑：只要是大家认可的好产品，并且大家能够承担起使用它的成本，就会产生新的需求。
　　手机蚕食相机市场这是一个结果，它不是原因，真正原因是现在没有来自欧美、中国的竞争之后，日本相机品牌巨头们开始不思进取了。现在各个相机品牌的同质化现象是非常严重的，就好像手机市场一样。孙东亮非常怀念当年诺基亚、爱立信、摩托罗拉等众多品牌争奇斗艳的局面，它们不光风格调性迥异，在功能点上也各有不同，就像是完全不同种类的产品。现在已经看不到这种现象了，每个产品看起来都差不多，让人没有强烈的换手机的欲望了。
　　直到现在相机市场份额被大量蚕食之后，才倒逼相机品牌厂商们推出中画幅系统这样的招数来应对。而这可能是一个开端，如果现在相机品牌们能够开始砥砺奋进，带来更多的价值和用途，还是有发展的空间的。

我最喜欢的富士相机

　　孙东亮于2012年进入富士，彼时富士X无反系统刚刚推出一年，旗下只有X100和X-Pro1两款机身。他所接触的第一台富士相机正是X100，X100系列也正是他个人在摄影情结上最喜爱的相机：“这是一台能够更加容易让人体会到摄影乐趣的相机。”
　　但从一个职业经理人的角度出发的话，他最喜欢的还是X-Pro1和GFX50S。X-Pro1的出现奠定了富士可换镜头无反系统的基础，有了X-Pro1才会有后面的故事。而GFX50S则标志着富士进入中画幅无反赛道，这不仅推动了富士自身的发展，甚至还促使了同行业其他品牌不得不做出一些改变。

电商？努力但不迷信

　　新世纪初，孙东亮已经从事相机行业多年，彼时3C类最大电商还是新蛋网，淘宝也还没有出现天猫商城，数码相机的成交主要还是依靠线下完成。从那个年代一路过来的孙东亮从不迷信电商的力量，即便今天富士中国仍有大量的销售额通过线下渠道达成。但这并不意味着富士在国内市场的动作跟不上时代潮流，恰恰相反，富士对于电商平台的利用非常充分。早年间孙东亮认为自己对于电商的认知并不充分，于是请来卡西欧自拍神器的线上经销商来合作富士的线上销售。现在富士电商成绩斐然，2020年双十一旗舰富士在阿里系电商的销量甚至超越了尼康。
　　孙东亮本人也没有放弃过电商方向的努力，仅举一个例子就足以说明问题：早些年所有富士无反相机只有黑白灰几种颜色，但是孙东亮通过观察国内电商销售数据发现，白色是3000元至4000元这个价格区间内销量最好的机身颜色，他立刻将这一结果反馈给了日本总部，但富士总部并不以为然：“那是玩具，不是相机。”好在孙东亮没有放弃，他找来京东的VP陪他一起又去了趟东京，把大数据结果共享给东京高层并向其保证，他与中国最大电商的负责人一致认为（白色）这样的产品是有市场前景的，如果公司需要的话，他甚至可以与公司签订担保协议来保证每年采购的数量。如此一来经过十多分钟的劝服，富士光电部门的负责人饭田年久先生才最终答应为京东单独做一款产品，也就是我们后来看到的色彩丰富的X-A系列。
　　利用好电商，但不以电商销售为出发点，这是孙东亮打造富士相机销售系统时的思考方式。最適合电商平台的玩法其实是制造爆款，让某一款产品承担起70%甚至更多的流量，这种模式在电商平台有更大的运作空间，但孙东亮对此是拒绝的。他清醒地意识到这一策略并不适合富士相机，把鸡蛋都放在同一个篮子里将面临巨大的风险。很快发生在富士泰国的一件事就恰巧印证了他的观点。X-A2当年在泰国市场的销售异常火爆，富士仅靠这一款产品就在泰国所有品牌相机的竞争中占据了38%的巨大份额。但随着智能手机的发力，X-A2的优势地位突然间就消失了，富士泰国又因为把大多数的资源都放到了X-A系列上，无暇培养GFX中画幅系统用户，这种突然的变故对富士泰国公司的经营造成了巨大的冲击。因此在面对电商合作伙伴时，孙东亮一直不忘强调：我们当然要寻找机会，但同时我们也要关注到安全边际在哪里。 　　如今，富士X-A系列90%的销售额依然是通过电商渠道达成的，而单价在10000元至15000元区间的更专业的相机则有六七成的销售额是在线下渠道实现的，富士中国打造出了一套更加健康、均衡的销售系统。

富士何以成为富士？

　　在进入富士中国之前，孙东亮曾在佳能中国做过相当一段时间的销售工作。当佳能的市场份额从35%上升到40%时，当年还是小孙的他就向佳能日本方面的领导提议复刻过去胶片年代的经典机型，将它们数码化，却收到这样的回复：“相机之于摄影师，就好比扳手之于工匠，你有见过工具还要出复古款的吗？”没想到若干年之后，新东家富士恰好就做了这件事。进入到富士之后，孙东亮在这里听到了关于这个问题的完全不一样的答案：“虽然消费主义的盛行让人产生了短暂的迷失，但我们相信人们的个性化需求一定会显现，我们试着做正确的事，一定会有人也认同这种做法吧。”
　　富士的产品研发体系也是有别于其他品牌的“养蛊”方式。富士相机企划部门一共有四个团队，分别负责不同的创意，但是每年用于产品开发的资源只够用于2套产品（1款机身搭配2支左右镜头算作1套），谁的方案被选择上，研发资源就会全力支持这两款产品，而其他企划就会被搁置。而且对于日本相机品牌来说，基本所有在非本国设立的机构，都只负责销售和市场推广工作。而富士是极少数可以有外籍员工参与产品规划环节的品牌之一。
　　孙东亮告诉我们，他在前东家的工作经验是，如果去日本开会必须要随身带着计算器，因为随时都会需要计算销售额、成本利润、每个型号的表现等一大堆财务数据，而且其他人基本也都会带着。但当他后来去富士日本总部开会，一如既往地掏出计算器时，周围同事都投来了好奇的目光：“你带这玩意儿来干吗？”后来才知道，富士的同事们不光没有现场计算这个习惯，他们甚至都很少在会上讨论这些数据。富士的人90%的时间都在讨论用户对目前的产品怎么看？对其他品牌的东西怎么看？他们想要什么样的改变？未来这个行业会变成什么样？即便是全球的销售会议，也没人热衷于讨论销售，大家的关注点始终都在用户和产品本身。至于钱嘛，首先肯定不能入不敷出，其次要够钱来继续做我们认为值得的东西，这样就行了。

业绩何以增长？

　　所有厂商都面临市场萎缩、供大于求的难题。所有人都急于更快地把商品卖给别人，但他们不是直接把产品卖给消费者，而只是把压力转嫁到合作经销商身上，让经销商们吃进更多的商品。这样做的问题就在于，一旦经销商承受的压力突破临界值，他们必定会打价格战来让自己尽快出货，从而减轻压力，当大家都这么做时，无疑就会造成哀鸿遍野的局面。
　　所有厂商都急于解决自身的问题，忽视了合作伙伴的商业利益，这样只会造成双输的结果。对此，孙东亮认为，解决自身问题的最好方式就是先解决别人的问题。
　　所以当他上任之后，第一件事就是改变富士经销商们负毛利销售的习惯。众所周知，现在许多行业的代理商因为价格竞争的原因已经无法从客人身上获取利润，而是靠厂商的销售返点来维持经营。要改变这种情况是无法一蹴而就的，更不是单方面对经销商提出要求就可以实现。十年来，富士通过自身出色的产品力，以及在国内各个渠道的市场推广力度让经销商们收获到了越来越大的销售信心，逐渐改善单纯依靠价格竞争的恶劣局面。
　　总的来说，最终让富士在中国获得这样一个成绩的原因就两点，一个是未来，一个是利他。

奔驰和福特，谁的价值更大？

　　如果以“从无到有”为判断标准的话，自然是卡尔，奔驰先生创造了更大的价值，是他发明了汽车这一产物，从此人与人之间、国与国之间的距离都变得更短了，但那只是服务于少部分人的。亨利·福特先生虽然没有发明汽车，但福特把家庭乘用车的售价做到了500美元以下，让当时上世纪40年代的大多数美国家庭都可以开上汽车，从而催生出一种庞大的汽车产业，这也是种巨大的价值。
　　今天的富士就像当年的福特，富士不是最早做数码中画幅的，中画幅相机更是早年间就出现的产物，但当其他品牌的中画幅产品动辄10万上下甚至20多万时，富士推出3萬元以下的中画幅无反产品，让更多人能够接触到中画幅，让中画幅无反行业得以迅速成长。同时也为友商们提供了一个成功案例，让大家能够看到未来的机会在哪里，这是富士的价值所在。