论文部分内容阅读
校长作为学校管理的一把手，对整个学校和师生的影是十分的重要的，在实践中我们知道校长个人的特质风格会像蝴蝶效应般的影响着整个校园。由于校长的轮值制度，“空降校长”在现实当中屡见不鲜，也难以避免。随着社会发展、教育改革力度的加大，校长职业化愈趋明显，流动任职成为常态——正所谓“铁打的学校，流水的校长”。
同时，由于今年各地教育行政部门在换届选举基本都更换了“掌门人”，“空降局长”逐渐进入了新的工作环境。
调查显示，大部分“空降”管理者并不都是“全能手”，只是在某一方面具有突出的能力，而且对新的岗位没有“老员工”了解得多。因此“空降”管理者遇到了种种的困难和烦恼。副手骨干们的满心不服不畅，学生家长们的担忧……面对这些纷至沓来的各方麻烦，作为“空降”管理者，学校和教育行政部门的一把手，要撑得起“老大”，就得直面质疑声且逐一化解这些烦恼。
副手不服气，微妙的亲密敌人
案例：
全市排名第一的A校因为种种原因校长一职长期被空缺，W校长意外被局党委任命为A校的新校长。面对这个突如其来的大事，W校长很有些忐忑。离开自己熟悉的环境到一个陌生环境里去任职让W校长一时无所适从，也不能很好的处理与副手之间的微妙关系，有好几回因为意见不统一副手便直接扭头走了，以至于W校长上任的前几天与副手之间彼此心里都别别扭扭的有了小疙瘩。这小疙瘩不解就一直会影响到工作，该怎么解呢？后来经由此方面有经验的R校长点拨传授之下醍醐灌顶般取得了“真经”。W校长通过和副手喝茶聊天，以朋友的说话方式把自己的想法和规划对副手坦言，经一番交流，副手慢慢了解到，W校长不仅能帮他提高管理能力，还可能把他视为知己。就这样，W校长巧用智慧完美化解了与副手相处这件棘手的“当头炮”。
上述事例中，W校长在借鉴了R校长处理和副手关系时的方式之后，巧妙解除了自己与副手之间的疙瘩，工作做起来就顺畅很多。因此，如何与副手融洽相处的的确确是一门学问，一种艺术。切记不要摆校长架子，尊重并把对方放在心上，能够换位思考，想他人心之所想，所谓“知己知彼”方能打得漂亮的胜仗。也只有让对方知道你把他放在心上，对方才能卸下包袱与你坦诚相待，往同方向一起携手前行。
在新管理者还未“空降落地”之前，有其他管理者是代理管理或者有几个人一起管理学校和单位的，“空降”管理者的到来无疑给这些副手造成了心里的不平衡，“凭什么？”和“我就不配合！”的声音也会在心底里翻腾活跃。这样一来，无形之中使得副手在心里对新“空降”而来的管理者埋下敌意的种子。抬头不见低头见且要并肩作战的人成了私敌，这于工作于生活都是不顺心的事。而副手作为学校和教育行政部门的骨干元老级人物，有着多年累积的相当之高的威信和熟络的人际关系。因此，和副手有融洽的关系是“空降”校长和局长做好这头把交椅的关键。如何妥善的解决这个重要的“当头炮”是“空降”管理者的任职第一件棘手事务。这也考验了“空降”管理者本人疏难排困的能力及为人处世的情商指数。
无公众威信，初来乍到的“冷尴尬”
案例：
G小学新上任来了“空降”丁校长，在到新学校上任之前，丁校长对G小学进行了大概的了解，他发现G小学在前任校长的带领下教学和管理方面都和优秀，于是丁校长便担心自己去后威信树立不起来。来校不久后，丁校长便举行了一次全体师生大会，为的是更好更快的让自己与校园互相融入，并借此树立自己一校之长的威信。可是，这次会议让丁校长失去了信心。在大会上，学生的纪律一直都保持不好，几次讲话因为学生的闹哄哄而打断，会间丁校长几回维持纪律都只短暂的安静了一会儿，之后学生们就又闹开了。虽然有老师维持班级纪律，但效果并不明显。就这样，一场校会在闹哄哄中结束了。会后，丁校长心中很不是滋味，认为学校学生和教师不欢迎自己，自己的威信无法树立起来，心中憋着无名火很是尴尬。
校长是一校之长，事大事小都要具备良好的管理者的素质，各个大大小小的场合，难免会遭遇一些尴尬局面，因此，要不怕尴尬，妥当的化解尴尬，而不是把尴尬憋回心里生闷气影响整个学校工作。当然，对于有些可以避免的尴尬也要做足功课，制止它的发生。比如上述事例中的尴尬是出于师生的，校长就要清楚为什么会这样？下来你应当采取何种方法使这种糟糕的状况好转？这些都需校长审时度势之后拿出针对性的好方案。
环境的影响力很神奇，它造就了一切的关系脉络。初来乍到新的环境，一切都是陌生的，不管你是骡子是马都是势单力薄的“独唱团”。即便你是狮子老虎，也很难保证完美Hold住新场面。“威信”是所有领导者的统领令牌，少了它的领导者也只是“纸老虎”般的徒有虚名而已。威信不仅仅来自个人——所谓的个人气场，更多则来自周围人的拥戴和尊敬。威信也不是一两日朝夕便能树立的，它需要时机更需要累积。而“空降”管理者显然在时间、人气和人际上都处于劣势。不仅如此，“空降”校长或局长还不得不面临与前任管理者的对比。做得好了是应该，做不好便会引来“歧视”的目光。新的复杂环境步步都好似雷区，一步错步步错。看上去很美的“空降”不见得就是个十分美差。
因此，“空降”管理者们不仅要做到自我素养的提升学习还要用心观察，知人善处，多搜集少发言，做实事，这样才能为树立威信打一场完胜的头仗。而在真正工作的初步实施中，还未有任何业绩的新管理者迈出的第一步往往最关键，而这关键的一步也往往寸寸艰难。迈的漂亮就是满堂彩，否则便很难再树立威信了。
决策难执行，出手时的强阻力
案例：
Z局长是“空降”到A区教育局的新任局长，他原本想来个“新官上任三把火”把自己的威信和名声树起来，好让在明里暗里看着他的那些人瞧瞧自己的才华本事。然而，构想和实际真刀真枪地干起来还是存在很大差距的。在一次会议中，Z局长安排了一次活动，把任务也分配到了分管的人手上，本来是两天内拿出详细的安排结果，但却事与愿违，个别分管的人迟迟交不上策划案，问及缘由，都以没有人员安排为借口。虽然最后完成了任务，但在此次事情中，Z局长认识到，自己的决策难以实行，因为自己是“新来的”，虽然是一把手，有权力，但还是没有得到所有人的认可，这样“刁难”自己是想看自己的管理能力。此后，Z局长便留心观察，加强学习，很快便融入到了整个团队中。
计划往往会在实施中受挫，虽然新任职局长之前积累了不少管理生经验，但不代表以往的经验就可以在新的环境施展，有时候，认同感比经验更为重要。因此，“空降局长”要在工作时从挫折困难中总结出经验和应答的方法，只有这样路“空降”之路才会走顺走平坦。
社会上对于“空降”校长或局长的态度一直是褒贬不一。有人认为，“空降”的管理者没有老员工了解学校的发展情况，“空降”往往会造成学校发展的阻力，尤其是在学校文化的建设中。也有人认为如今的教育局长大多不是教师出身，而是从评级官僚中“空降”而来，这些人本身就八面玲珑，却不懂教育工作的特殊性和重要性。大众齐声强劲的质疑，无疑给“空降”管理者们的工作带来了不少的麻烦。
“空降”校长或局长的到来，打乱了学校和单位原来的步调，给教师和员工造成了“不安感”，生出了怀疑的“排异性”。“怀疑”是不信任和一切不良好互动的导火索，这使得很多日常工作事务沟通不舒，行而不达，事倍功半。有些“空降”校长可能觉得自己还挺行，可其他教师和员工都各有各的想法，就是不认同不买账不积极。要想让校长或局长职位坐得稳，根基就是根本。面对这般质疑，“空降”校长和局长们不能一味地情绪抵触，更不能“老油条”般的视而不见聪耳不闻。只有自己拿出真本事，做有益教育的实事才是硬道理，才经得起一切质疑。
编后语：
作为一个管理者，“空降”到新的组织团队，面对新的环境人事，诸多烦恼问题的瞬间涌来都是情理之中的，而怎么去应对它便是考验一个管理者素养和才能的关键时候了。如何才能被学校的师生员工尽快的认可接纳，如何创造好的新业绩做到该出手时就出手，如何来应对和解决这些烦恼才是“空降”校长和局长当务之急的功课。细观周围不少的“空降”的管理者，有的能尽快融入，化矛盾迎春天。有的则很不顺利。这不能不说是与新管理者本人有着决定性关系的。纵使外界质疑声再浩荡不间断，只要“空降”管理者本人具备管理者的素质，有真才实学，能够知人善用，能够审时度势科学地推进管理，那么，那些质疑风波也终会在你的实践作为后而烟消云散的。从“空降”到“落地”到“生根”这是一条漫漫求索之路，磕绊是磨炼，质疑是检验，都过关了也就抵达了成功。
同时，由于今年各地教育行政部门在换届选举基本都更换了“掌门人”，“空降局长”逐渐进入了新的工作环境。
调查显示，大部分“空降”管理者并不都是“全能手”，只是在某一方面具有突出的能力，而且对新的岗位没有“老员工”了解得多。因此“空降”管理者遇到了种种的困难和烦恼。副手骨干们的满心不服不畅，学生家长们的担忧……面对这些纷至沓来的各方麻烦，作为“空降”管理者，学校和教育行政部门的一把手，要撑得起“老大”，就得直面质疑声且逐一化解这些烦恼。
副手不服气，微妙的亲密敌人
案例：
全市排名第一的A校因为种种原因校长一职长期被空缺，W校长意外被局党委任命为A校的新校长。面对这个突如其来的大事，W校长很有些忐忑。离开自己熟悉的环境到一个陌生环境里去任职让W校长一时无所适从，也不能很好的处理与副手之间的微妙关系，有好几回因为意见不统一副手便直接扭头走了，以至于W校长上任的前几天与副手之间彼此心里都别别扭扭的有了小疙瘩。这小疙瘩不解就一直会影响到工作，该怎么解呢？后来经由此方面有经验的R校长点拨传授之下醍醐灌顶般取得了“真经”。W校长通过和副手喝茶聊天，以朋友的说话方式把自己的想法和规划对副手坦言，经一番交流，副手慢慢了解到，W校长不仅能帮他提高管理能力，还可能把他视为知己。就这样，W校长巧用智慧完美化解了与副手相处这件棘手的“当头炮”。
上述事例中，W校长在借鉴了R校长处理和副手关系时的方式之后，巧妙解除了自己与副手之间的疙瘩，工作做起来就顺畅很多。因此，如何与副手融洽相处的的确确是一门学问，一种艺术。切记不要摆校长架子，尊重并把对方放在心上，能够换位思考，想他人心之所想，所谓“知己知彼”方能打得漂亮的胜仗。也只有让对方知道你把他放在心上，对方才能卸下包袱与你坦诚相待，往同方向一起携手前行。
在新管理者还未“空降落地”之前，有其他管理者是代理管理或者有几个人一起管理学校和单位的，“空降”管理者的到来无疑给这些副手造成了心里的不平衡，“凭什么？”和“我就不配合！”的声音也会在心底里翻腾活跃。这样一来，无形之中使得副手在心里对新“空降”而来的管理者埋下敌意的种子。抬头不见低头见且要并肩作战的人成了私敌，这于工作于生活都是不顺心的事。而副手作为学校和教育行政部门的骨干元老级人物，有着多年累积的相当之高的威信和熟络的人际关系。因此，和副手有融洽的关系是“空降”校长和局长做好这头把交椅的关键。如何妥善的解决这个重要的“当头炮”是“空降”管理者的任职第一件棘手事务。这也考验了“空降”管理者本人疏难排困的能力及为人处世的情商指数。
无公众威信，初来乍到的“冷尴尬”
案例：
G小学新上任来了“空降”丁校长，在到新学校上任之前，丁校长对G小学进行了大概的了解，他发现G小学在前任校长的带领下教学和管理方面都和优秀，于是丁校长便担心自己去后威信树立不起来。来校不久后，丁校长便举行了一次全体师生大会，为的是更好更快的让自己与校园互相融入，并借此树立自己一校之长的威信。可是，这次会议让丁校长失去了信心。在大会上，学生的纪律一直都保持不好，几次讲话因为学生的闹哄哄而打断，会间丁校长几回维持纪律都只短暂的安静了一会儿，之后学生们就又闹开了。虽然有老师维持班级纪律，但效果并不明显。就这样，一场校会在闹哄哄中结束了。会后，丁校长心中很不是滋味，认为学校学生和教师不欢迎自己，自己的威信无法树立起来，心中憋着无名火很是尴尬。
校长是一校之长，事大事小都要具备良好的管理者的素质，各个大大小小的场合，难免会遭遇一些尴尬局面，因此，要不怕尴尬，妥当的化解尴尬，而不是把尴尬憋回心里生闷气影响整个学校工作。当然，对于有些可以避免的尴尬也要做足功课，制止它的发生。比如上述事例中的尴尬是出于师生的，校长就要清楚为什么会这样？下来你应当采取何种方法使这种糟糕的状况好转？这些都需校长审时度势之后拿出针对性的好方案。
环境的影响力很神奇，它造就了一切的关系脉络。初来乍到新的环境，一切都是陌生的，不管你是骡子是马都是势单力薄的“独唱团”。即便你是狮子老虎，也很难保证完美Hold住新场面。“威信”是所有领导者的统领令牌，少了它的领导者也只是“纸老虎”般的徒有虚名而已。威信不仅仅来自个人——所谓的个人气场，更多则来自周围人的拥戴和尊敬。威信也不是一两日朝夕便能树立的，它需要时机更需要累积。而“空降”管理者显然在时间、人气和人际上都处于劣势。不仅如此，“空降”校长或局长还不得不面临与前任管理者的对比。做得好了是应该，做不好便会引来“歧视”的目光。新的复杂环境步步都好似雷区，一步错步步错。看上去很美的“空降”不见得就是个十分美差。
因此，“空降”管理者们不仅要做到自我素养的提升学习还要用心观察，知人善处，多搜集少发言，做实事，这样才能为树立威信打一场完胜的头仗。而在真正工作的初步实施中，还未有任何业绩的新管理者迈出的第一步往往最关键，而这关键的一步也往往寸寸艰难。迈的漂亮就是满堂彩，否则便很难再树立威信了。
决策难执行，出手时的强阻力
案例：
Z局长是“空降”到A区教育局的新任局长，他原本想来个“新官上任三把火”把自己的威信和名声树起来，好让在明里暗里看着他的那些人瞧瞧自己的才华本事。然而，构想和实际真刀真枪地干起来还是存在很大差距的。在一次会议中，Z局长安排了一次活动，把任务也分配到了分管的人手上，本来是两天内拿出详细的安排结果，但却事与愿违，个别分管的人迟迟交不上策划案，问及缘由，都以没有人员安排为借口。虽然最后完成了任务，但在此次事情中，Z局长认识到，自己的决策难以实行，因为自己是“新来的”，虽然是一把手，有权力，但还是没有得到所有人的认可，这样“刁难”自己是想看自己的管理能力。此后，Z局长便留心观察，加强学习，很快便融入到了整个团队中。
计划往往会在实施中受挫，虽然新任职局长之前积累了不少管理生经验，但不代表以往的经验就可以在新的环境施展，有时候，认同感比经验更为重要。因此，“空降局长”要在工作时从挫折困难中总结出经验和应答的方法，只有这样路“空降”之路才会走顺走平坦。
社会上对于“空降”校长或局长的态度一直是褒贬不一。有人认为，“空降”的管理者没有老员工了解学校的发展情况，“空降”往往会造成学校发展的阻力，尤其是在学校文化的建设中。也有人认为如今的教育局长大多不是教师出身，而是从评级官僚中“空降”而来，这些人本身就八面玲珑，却不懂教育工作的特殊性和重要性。大众齐声强劲的质疑，无疑给“空降”管理者们的工作带来了不少的麻烦。
“空降”校长或局长的到来，打乱了学校和单位原来的步调，给教师和员工造成了“不安感”，生出了怀疑的“排异性”。“怀疑”是不信任和一切不良好互动的导火索，这使得很多日常工作事务沟通不舒，行而不达，事倍功半。有些“空降”校长可能觉得自己还挺行，可其他教师和员工都各有各的想法，就是不认同不买账不积极。要想让校长或局长职位坐得稳，根基就是根本。面对这般质疑，“空降”校长和局长们不能一味地情绪抵触，更不能“老油条”般的视而不见聪耳不闻。只有自己拿出真本事，做有益教育的实事才是硬道理，才经得起一切质疑。
编后语：
作为一个管理者，“空降”到新的组织团队，面对新的环境人事，诸多烦恼问题的瞬间涌来都是情理之中的，而怎么去应对它便是考验一个管理者素养和才能的关键时候了。如何才能被学校的师生员工尽快的认可接纳，如何创造好的新业绩做到该出手时就出手，如何来应对和解决这些烦恼才是“空降”校长和局长当务之急的功课。细观周围不少的“空降”的管理者，有的能尽快融入，化矛盾迎春天。有的则很不顺利。这不能不说是与新管理者本人有着决定性关系的。纵使外界质疑声再浩荡不间断，只要“空降”管理者本人具备管理者的素质，有真才实学，能够知人善用，能够审时度势科学地推进管理，那么，那些质疑风波也终会在你的实践作为后而烟消云散的。从“空降”到“落地”到“生根”这是一条漫漫求索之路，磕绊是磨炼，质疑是检验，都过关了也就抵达了成功。