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案例
F公司是一家零售行业的中型企业，连续三年业绩均只有小幅增长，一线销售团队稳定，年度薪资小幅提升，薪资水平同比行业处于中等水准。F公司销售团队的年度业绩目标基本上是由上级指定，销售团队的奖金主要与月度目标完成率相关。由于上级指定的增长目标较高，销售部门经常特殊申请调低月度目标，因此，连续三年来销售业绩全年完成率基本在95%上下。
目标是领导层设定的目标，销售团队内在动力不足，缺少一种使命必达、勇于进取的状态。当业绩不佳时，销售团队很容易倾向于认为这是商品缺货的问题，是产品设计的问题，是没有及时供货的问题，是店铺员工离职、人力资源部没有及时补充优秀员工的问题。可以说，这是一支基本合格但并不算优秀的销售队伍。仅仅依靠销售部核心团队，很难驱动整个销售体系自动自发地努力。又由于销售团队薪资水平处于行业中等水平，想引进优秀的销售人才也并不容易，而目前的业绩水平又很难较大幅度地提高销售团队的薪资水平，于是形成进退两难的局面。
为了激活销售团队的潜力，F公司探索实施了年度超额完成目标奖励方案。奖励方案的核心内容如下：按照年度进行考核奖励，季度核算公布数据；分两级进行考核奖励，即各督导负责的区域整体完成率、总部直营总体完成率；根据《直营店年度经营计划》，超过100%完成任务后的销售业绩作为奖励基数，奖励数额上不封顶；当年度开业新店以每月总经理签批的月度业绩任务为准。超额目标奖励方案实施的第一季度，销售业绩和回款同比增长20%左右，创公司自成立以来的最高季度回款记录，可以说实施效果明显。
直營全体：直营部负责人提成1.5%；人力资源部提成0.5%（负责人60%，负责对接店铺招聘人员40%）；商品部负责人提成1%，商品部其他同事分配0.5%（按照商品专员/主管所负责店铺累积超额业绩占比系数进行分配）。
区域（督导/主管）：督导/主管提成2.5%。在督导负责区域完成率超过100%的前提下，区域内某一店铺超额完成目标后，超出部分由店铺提取10%的提点；奖金部分，店长占比40%，另60%店员按个人总业绩占比系数进行分配。
超额部分业绩的总提成点数16%，就是公司的销售净利润率，将这部分超额销售额的利润全部拿出来激励员工。各岗位的提成点数设定标准测算的考虑是，目标超额完成比例达到10%，直营负责人和区域督导将能有5个月月均净收入的额外奖励，店长则将有两个月左右的月均净收入奖励；超额比例达到20%则意味着10个月的月均净收入奖励，店长则将有4个月左右的月均净收入奖励。按照比例依此类推，上不封顶。商品部和人力资源部的总提成大概相当于直营部负责人的提成额。
从超额目标奖励方案的实践过程来看，它在一定程度上有助于解决企业经营管理中的三个难题，即目标设定、激励时效性、全面激励。同时，从激励考核机制的角度出发，有效激励了销售团队和销售系统内员工，从而形成系统整合的力量，推动业绩和员工收入的较大幅度提升，最终形成业绩增长和员工提升的良性循环。
大多数企业在经营目标的设定上虽然流程是从上到下，从下到上，但更多企业仍然是由上往下压目标和任务，当业务部门负责人及其团队，以及公司系统支撑能力不够时，目标往往就成为公司领导的目标，而非业务部门上下协力、方向一致的共识目标。F公司从一开始制订经营目标就出了问题。
发展中的企业，其业务部门的考核激励措施一般都会以完成率作为基准，目标及目标的完成率影响业务部门全体员工的收入和奖金，员工和公司之间必然会针对目标的设定反复博弈。在经营计划制订环节，公司上下就很难同心同德。如果放任业务部门制订目标，员工必然会留有极大的余地，设定的目标一般缺乏挑战性，企业难以取得突破和发展；如果由上级强压目标，执行效果也不能尽如人意。
与其让业务部门和公司之间博弈，不如放手让业务部门自己制订目标，公司在此基础上不做修改，但却留下一定的超额激励目标，并且全力支持业务部门实现超额目标奖励。如此一来，翌年制订业绩目标的起点就会在一个更高的业绩量级基础上，逐年增加，团队的能力也获得提升，企业的利润同步增加，从而实现多赢的局面。
最有效的激励，就是即时激励。但即刻兑现的激励与相对较长周期才能实现的经营效果之间必然产生矛盾。何况短期激励也很容易令经营团队产生短视，而中长期激励又必然因为兑现时间过长，激励效能无法持续。
美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论认为：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情。用公式表示就是：激励力=效价×期望值。
由公式可以看出，员工受到的激励强度是效价与期望值的乘积。因此领导者要想提高员工受到的激励强度，就必须从提高员工对某一成果的偏好程度和帮助他们提高期望值两方面入手。
超额奖励方案的实施是针对年度经营目标的超额部分进行超常规奖励，但是按照季度进行统计核算，季度并不发放超额奖金。季度超额奖励一旦核算出来后，按照部门和店铺进行红榜公示，但这些奖金会在年度经营周期结束后予以兑现核发。超额奖励的金额是非常具有吸引力的，一旦公布这个奖励金额，效价和期望值都会放大，且会在团队中形成扩散效应。
“未得到”和“将失去”也是影响激励效果的两种状态。季度公示的奖金是“未得到”，如果下几个季度无法超额完成目标，那么这些奖金还是会“失去”。因此，对于员工来说，这种超额奖励方案的激励效果非常明显，会激发出绝大多数员工极强的业绩导向和目标感。
在营销体系内，影响销售业绩的关键因素除去一线销售部门之外，最重要的还有商品部门、人力资源部门。如果仅仅激励销售部门，而对于影响销售业绩最重要的其他两个专业服务部门不予激励，则很难从体系上实现一体进步。在一线销售部门内部也如此，如果仅仅激励销售部而不涉及更多的终端店铺员工，也难以整合全销售系统的力量。
清除跨部门沟通障碍，首先需要做的是运用考核激励机制将相关部门的目标统一起来。考核目标一致、激励体系一致，各相关部门就比较容易实现行为协同高效。在企业管理实践中，这一机制还可以与员工日常考勤管理、店铺的日常运营管理、员工奖惩机制、店铺员工春节前后的稳定等目的挂钩。
员工利益的分配应该从员工为公司创造的价值和产值来衡量，公司不是购买员工的时间；员工应该通过创造更多的价值与公司实现共赢，以此激发出员工的动力。优化企业经营管理效能是一个系统性、长期性的工作，领导者尤其不能忽略机制的力量。往往好的激励政策，既不需要企业额外的经济投入，又能产生多赢的效果。
F公司是一家零售行业的中型企业，连续三年业绩均只有小幅增长，一线销售团队稳定，年度薪资小幅提升，薪资水平同比行业处于中等水准。F公司销售团队的年度业绩目标基本上是由上级指定，销售团队的奖金主要与月度目标完成率相关。由于上级指定的增长目标较高，销售部门经常特殊申请调低月度目标，因此，连续三年来销售业绩全年完成率基本在95%上下。
目标是领导层设定的目标，销售团队内在动力不足，缺少一种使命必达、勇于进取的状态。当业绩不佳时，销售团队很容易倾向于认为这是商品缺货的问题，是产品设计的问题，是没有及时供货的问题，是店铺员工离职、人力资源部没有及时补充优秀员工的问题。可以说，这是一支基本合格但并不算优秀的销售队伍。仅仅依靠销售部核心团队，很难驱动整个销售体系自动自发地努力。又由于销售团队薪资水平处于行业中等水平，想引进优秀的销售人才也并不容易，而目前的业绩水平又很难较大幅度地提高销售团队的薪资水平，于是形成进退两难的局面。
超额目标奖励方案
为了激活销售团队的潜力，F公司探索实施了年度超额完成目标奖励方案。奖励方案的核心内容如下：按照年度进行考核奖励，季度核算公布数据；分两级进行考核奖励，即各督导负责的区域整体完成率、总部直营总体完成率；根据《直营店年度经营计划》，超过100%完成任务后的销售业绩作为奖励基数，奖励数额上不封顶；当年度开业新店以每月总经理签批的月度业绩任务为准。超额目标奖励方案实施的第一季度，销售业绩和回款同比增长20%左右，创公司自成立以来的最高季度回款记录，可以说实施效果明显。
直營全体：直营部负责人提成1.5%；人力资源部提成0.5%（负责人60%，负责对接店铺招聘人员40%）；商品部负责人提成1%，商品部其他同事分配0.5%（按照商品专员/主管所负责店铺累积超额业绩占比系数进行分配）。
区域（督导/主管）：督导/主管提成2.5%。在督导负责区域完成率超过100%的前提下，区域内某一店铺超额完成目标后，超出部分由店铺提取10%的提点；奖金部分，店长占比40%，另60%店员按个人总业绩占比系数进行分配。
超额部分业绩的总提成点数16%，就是公司的销售净利润率，将这部分超额销售额的利润全部拿出来激励员工。各岗位的提成点数设定标准测算的考虑是，目标超额完成比例达到10%，直营负责人和区域督导将能有5个月月均净收入的额外奖励，店长则将有两个月左右的月均净收入奖励；超额比例达到20%则意味着10个月的月均净收入奖励，店长则将有4个月左右的月均净收入奖励。按照比例依此类推，上不封顶。商品部和人力资源部的总提成大概相当于直营部负责人的提成额。
从超额目标奖励方案的实践过程来看，它在一定程度上有助于解决企业经营管理中的三个难题，即目标设定、激励时效性、全面激励。同时，从激励考核机制的角度出发，有效激励了销售团队和销售系统内员工，从而形成系统整合的力量，推动业绩和员工收入的较大幅度提升，最终形成业绩增长和员工提升的良性循环。
破解目标设定难题
大多数企业在经营目标的设定上虽然流程是从上到下，从下到上，但更多企业仍然是由上往下压目标和任务，当业务部门负责人及其团队，以及公司系统支撑能力不够时，目标往往就成为公司领导的目标，而非业务部门上下协力、方向一致的共识目标。F公司从一开始制订经营目标就出了问题。
发展中的企业，其业务部门的考核激励措施一般都会以完成率作为基准，目标及目标的完成率影响业务部门全体员工的收入和奖金，员工和公司之间必然会针对目标的设定反复博弈。在经营计划制订环节，公司上下就很难同心同德。如果放任业务部门制订目标，员工必然会留有极大的余地，设定的目标一般缺乏挑战性，企业难以取得突破和发展；如果由上级强压目标，执行效果也不能尽如人意。
与其让业务部门和公司之间博弈，不如放手让业务部门自己制订目标，公司在此基础上不做修改，但却留下一定的超额激励目标，并且全力支持业务部门实现超额目标奖励。如此一来，翌年制订业绩目标的起点就会在一个更高的业绩量级基础上，逐年增加，团队的能力也获得提升，企业的利润同步增加，从而实现多赢的局面。
走出激励时效性困局
最有效的激励，就是即时激励。但即刻兑现的激励与相对较长周期才能实现的经营效果之间必然产生矛盾。何况短期激励也很容易令经营团队产生短视，而中长期激励又必然因为兑现时间过长，激励效能无法持续。
美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论认为：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情。用公式表示就是：激励力=效价×期望值。
由公式可以看出，员工受到的激励强度是效价与期望值的乘积。因此领导者要想提高员工受到的激励强度，就必须从提高员工对某一成果的偏好程度和帮助他们提高期望值两方面入手。
超额奖励方案的实施是针对年度经营目标的超额部分进行超常规奖励，但是按照季度进行统计核算，季度并不发放超额奖金。季度超额奖励一旦核算出来后，按照部门和店铺进行红榜公示，但这些奖金会在年度经营周期结束后予以兑现核发。超额奖励的金额是非常具有吸引力的，一旦公布这个奖励金额，效价和期望值都会放大，且会在团队中形成扩散效应。
“未得到”和“将失去”也是影响激励效果的两种状态。季度公示的奖金是“未得到”，如果下几个季度无法超额完成目标，那么这些奖金还是会“失去”。因此，对于员工来说，这种超额奖励方案的激励效果非常明显，会激发出绝大多数员工极强的业绩导向和目标感。
在营销体系内，影响销售业绩的关键因素除去一线销售部门之外，最重要的还有商品部门、人力资源部门。如果仅仅激励销售部门，而对于影响销售业绩最重要的其他两个专业服务部门不予激励，则很难从体系上实现一体进步。在一线销售部门内部也如此，如果仅仅激励销售部而不涉及更多的终端店铺员工，也难以整合全销售系统的力量。
清除跨部门沟通障碍，首先需要做的是运用考核激励机制将相关部门的目标统一起来。考核目标一致、激励体系一致，各相关部门就比较容易实现行为协同高效。在企业管理实践中，这一机制还可以与员工日常考勤管理、店铺的日常运营管理、员工奖惩机制、店铺员工春节前后的稳定等目的挂钩。
员工利益的分配应该从员工为公司创造的价值和产值来衡量，公司不是购买员工的时间；员工应该通过创造更多的价值与公司实现共赢，以此激发出员工的动力。优化企业经营管理效能是一个系统性、长期性的工作，领导者尤其不能忽略机制的力量。往往好的激励政策，既不需要企业额外的经济投入，又能产生多赢的效果。