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吉姆·柯林斯对基业长青型公司的特征做过这样的总结：基业长青公司的创始人，都致力于做一位“造钟人”，而不是“报时人”，用完善的组织制度，确保公司的持续成功。在这种组织制度之下，即便公司短期内遭遇危机，也可以自我纠偏和修复，重塑竞争力。
罗莱生活成立于1992年6月，公司旗下拥有罗莱家纺、LOVO等品牌。作为一家传统企业，罗莱生活较为完整地经历了从传统经济向数字经济转型的全过程。在多次的转型过程中，罗莱生活始终能够处于行业前列。据中国商业联合会、中华全国商业信息中心发布的调研结果显示，2005年～2019年“羅莱”系列品牌连续14年位居全国床上用品市场占有率第1位。
对于一家传统企业，如何与时俱进？如何拥抱新科技？面对商业环境的快速变化，企业如何快速应对？面对年轻消费阶层的兴起，“老”品牌如何抓住年轻人的心？面对互联网时代，传统企业如何应对跨界竞争者？
带着以上问题，我们采访了罗莱生活董事长薛伟成。探讨一家企业如何通过组织能力的自我调整，帮助企业穿越技术周期。
中欧商业评论（以下简称“CBR”）：您1992年创办罗莱生活，从创业时的小公司，走到今天全国同品类市场占有率第一。您认为，一个公司应该如何去打造它的竞争优势？
薛伟成：我经营管理大型企业差不多有30年。我们中国有很多很成功的企业，比如华为、阿里巴巴，当然还有很多其他的企业也很成功。在我看来，一个企业要成功，首先它的战略要非常明确，战略是把事情做对。我很喜欢杰克·韦尔奇的一句话，“战略不是未来要做什么，而是今天要做什么企业才有未来”。所以战略是根本，战略错了，企业就没有未来。第二，有好的战略还不够，你的战略再好，执行不下去也不行。所以企业要有执行战略的能力。战略的执行能力从哪来？在我看来，这个执行力就是企业的组织能力。
CBR：罗莱生活有近30年的历史，完整地经历了传统线下商超、电子商务、移动互联这三个阶段。在这个三个阶段中，罗莱生活表现出很强的适应能力，你们是如何做到的？
薛伟成：这个问题实际上谈的是一个企业的护城河是什么。有的企业说销售是企业的护城河，有的企业认为研发是护城河，也有的企业把供应链作为护城河。在我看来，这些都不是。因为护城河一定是别人抄不了的能力，而我们上面谈到的这些，都是别人可以抄的。那么一家企业中，什么是别人抄不了的呢？我认为是企业的文化，这需要一家企业经年累月积累起来。在文化的基础上，再加上一套激励机制，以及企业的人才。“文化+机制+人才”就是我们说的组织能力，这个是企业真正的护城河。
CBR：您提到罗莱生活的组织能力是公司的护城河，这个作用是如何体现的？
薛伟成：我先说我们的企业文化。我们的企业文化有三个重点：第一，“以客户为中心”。没有企业可以脱离客户而存在。怎么服务好客户，不是随便说说，而是真的要去理解客户的需求，这个真正要在实践中做好是很有难度的，所以不论是线下还是线上时代，我们都能跟得上变化。
第二，“奋斗者为本”。这是对企业内部说的，奋斗者为本就是以员工为中心。什么叫奋斗者？简单地说就是员工的业绩要越来越好，“为本”就是这样的奋斗者，他们的付出能得到合理的回报，包括工资上的回报、职业的晋升等等。公司要有这样的制度，让奋斗者得到尊重，激励越来越多的员工愿意成为奋斗者。
第三点是非常重要的，为什么我们能够不断调整、适应新的环境？我加了一条“持续对标创新”。企业要不断地创新，但是不能盲目创新，你要找到一个标杆，这样就有了方向。所以，从线下商超到线上电商，我们看到了新的标杆企业，我们就去学习它，这样不论时代怎么变，我们都能不断适应新的变化。我举一个例子，互联网刚起来的时候，我们就去对标淘宝、天猫。我们在组织架构上做了调整，新成立一个电商销售中心。同时，我们开发LOVO这个专注于线上营销的新品牌，避免线上与线下销售渠道产生矛盾。
CBR：您是如何让这样的企业文化落地的？
薛伟成：企业文化落地，要有机制的保障。我们的机制叫“自我驱动”，包括自我管理、自我约束、自我激励。在一个企业里，你不能说看领导的脸色做事。我们的文化是“以奋斗者为本”，员工要思考怎样为企业创造价值，我们用激励机制、用流程去规范员工的行为，激发他们自己的价值。这是企业机制要实现的效果。此外，我们还要强调人才问题。我们看到有些组织，他们有很优秀的人才，但是为什么会出问题？因为他们不能形成合力。在一个企业中靠个人英雄主义是不行的。一个人能力哪怕再强，也有他不会的地方。同样，一个部门再强，如果其他部门实力不行，那整个企业的实力也上不去。比如你的销售部门很强，研发部门很弱，那销售也很难把东西卖出去。所以，我们强调企业的每一位员工、每一个部门要能实现协同。所以我们把企业分为前、中、后台，相互协同互补，这样企业才能做好。
杨国安教授有一套组织能力杨三角理论，包括员工思维、员工能力和员工治理。我很同意这样的划分，我谈一下我们是如何落地的。员工思维实际上就是企业的文化。怎么能改变员工的思维？要靠企业的文化去感染他。员工的能力，则是依靠企业的机制来保障。员工治理靠制度和领导力。这里要注意，领导力不是我怎么管员工，而是更多地对员工赋能，是一种带教的能力。
CBR：企业在创业到成熟的阶段，往往都会遇到组织能力的瓶颈，罗莱生活有没有遇到这方面的挑战，是如何解决的？
薛伟成：我们要从一个家族式管理的企业，发展到建立现代企业管理制度的企业，这是一个比较有挑战性的过程。我分享一个印象比较深刻的例子。我们的企业文化有一条“持续对标创新”，所以有一段时间，我们学习稻盛和夫倡导的企业文化。但是我们发现日本的企业文化不能搬到中国来，因为日本的企业文化有一个很重要的基础，就是工作的终身制，这种情况下，员工和企业的博弈关系，和自由劳动力市场是不一样的。因此，我们还需要在组织的激励制度、约束制度上配合创新。所以，企业的组织能力是一个综合性的内容，不是仅仅学习一部分先进的内容，企业就可以成功的。
CBR：罗莱生活有没有出现过，公司组织能力和战略不匹配的情况？
薛伟成：我觉得人才梯队建设可能是一个问题，有些时候岗位被员工绑架了。比如有些管理层怕自己被替代，喜欢招能力比自己弱，但是比较听话的员工。这样做团队的执行力可能比较强，但是这个团队的绩效可能就会不太好，而且公司也不好进行岗位优化，因为管理层一旦走了，我们没有更好的继任者。我们之前没有重视这个问题，现在才发现人才梯队的建设是非常重要的，一个岗位空出来，有没有人能马上接手？这个很重要。但是我们公司，现在有些岗位是没有人能马上接手的，这个问题很急迫，我现在要着重解决梯队建设的事情。
CBR：互联网在快速迭代，年轻消费者的需求也在不断变化，罗莱生活是如何应对这种快速变化的？
薛伟成：我们商品企划部是时刻关注消费者需求的变化的，消费者洞察是商品企划的核心价值。现在新零售有很多新的玩法，比如小程序、网红直播这类的，但是我觉得最终一个企业要有自己的私域流量。这个流量就是你的会员，会员可以直接为产品销售服务。私域流量的一个好处是，能够和客户有情感的沟通。我们的产品是服务中高端家庭用户的，家纺的情感是健康、舒适，那么这个情感能不能进一步进入家居的场景？我们能不能做家居的大健康？能不能做智能家居？这就带给我们很多未来扩张的想象空间。这个过程中，我们自然而然地能够洞察到年轻人的需求，并提供相应的产品和服务。
CBR：最后一个问题，您认为未来组织升级的方向在哪？
薛伟成：我认为还是要强调人性化管理。人性到底是什么，员工为什么来工作？说得直白点就是来赚钱的。要让员工挣钱，就要一套好的价值分享机制。我始终强调的价值分享机制是，第一是员工、第二是客户、第三是股东。当你有一批好的员工，才能服务好客户。所以员工的利益是第一位的，然后才是客户，因为客户给员工带来利益，员工再给企业带来利润。这个原则在我看来是最基本的，至于组织如何变化，包括敏捷、扁平化等等，其实根本的部分还是要符合这个原则。
罗莱生活成立于1992年6月，公司旗下拥有罗莱家纺、LOVO等品牌。作为一家传统企业，罗莱生活较为完整地经历了从传统经济向数字经济转型的全过程。在多次的转型过程中，罗莱生活始终能够处于行业前列。据中国商业联合会、中华全国商业信息中心发布的调研结果显示，2005年～2019年“羅莱”系列品牌连续14年位居全国床上用品市场占有率第1位。
对于一家传统企业，如何与时俱进？如何拥抱新科技？面对商业环境的快速变化，企业如何快速应对？面对年轻消费阶层的兴起，“老”品牌如何抓住年轻人的心？面对互联网时代，传统企业如何应对跨界竞争者？
带着以上问题，我们采访了罗莱生活董事长薛伟成。探讨一家企业如何通过组织能力的自我调整，帮助企业穿越技术周期。
组织能力是企业的护城河
中欧商业评论（以下简称“CBR”）：您1992年创办罗莱生活，从创业时的小公司，走到今天全国同品类市场占有率第一。您认为，一个公司应该如何去打造它的竞争优势？
薛伟成：我经营管理大型企业差不多有30年。我们中国有很多很成功的企业，比如华为、阿里巴巴，当然还有很多其他的企业也很成功。在我看来，一个企业要成功，首先它的战略要非常明确，战略是把事情做对。我很喜欢杰克·韦尔奇的一句话，“战略不是未来要做什么，而是今天要做什么企业才有未来”。所以战略是根本，战略错了，企业就没有未来。第二，有好的战略还不够，你的战略再好，执行不下去也不行。所以企业要有执行战略的能力。战略的执行能力从哪来？在我看来，这个执行力就是企业的组织能力。
CBR：罗莱生活有近30年的历史，完整地经历了传统线下商超、电子商务、移动互联这三个阶段。在这个三个阶段中，罗莱生活表现出很强的适应能力，你们是如何做到的？
薛伟成：这个问题实际上谈的是一个企业的护城河是什么。有的企业说销售是企业的护城河，有的企业认为研发是护城河，也有的企业把供应链作为护城河。在我看来，这些都不是。因为护城河一定是别人抄不了的能力，而我们上面谈到的这些，都是别人可以抄的。那么一家企业中，什么是别人抄不了的呢？我认为是企业的文化，这需要一家企业经年累月积累起来。在文化的基础上，再加上一套激励机制，以及企业的人才。“文化+机制+人才”就是我们说的组织能力，这个是企业真正的护城河。
CBR：您提到罗莱生活的组织能力是公司的护城河，这个作用是如何体现的？
薛伟成：我先说我们的企业文化。我们的企业文化有三个重点：第一，“以客户为中心”。没有企业可以脱离客户而存在。怎么服务好客户，不是随便说说，而是真的要去理解客户的需求，这个真正要在实践中做好是很有难度的，所以不论是线下还是线上时代，我们都能跟得上变化。
第二，“奋斗者为本”。这是对企业内部说的，奋斗者为本就是以员工为中心。什么叫奋斗者？简单地说就是员工的业绩要越来越好，“为本”就是这样的奋斗者，他们的付出能得到合理的回报，包括工资上的回报、职业的晋升等等。公司要有这样的制度，让奋斗者得到尊重，激励越来越多的员工愿意成为奋斗者。
第三点是非常重要的，为什么我们能够不断调整、适应新的环境？我加了一条“持续对标创新”。企业要不断地创新，但是不能盲目创新，你要找到一个标杆，这样就有了方向。所以，从线下商超到线上电商，我们看到了新的标杆企业，我们就去学习它，这样不论时代怎么变，我们都能不断适应新的变化。我举一个例子，互联网刚起来的时候，我们就去对标淘宝、天猫。我们在组织架构上做了调整，新成立一个电商销售中心。同时，我们开发LOVO这个专注于线上营销的新品牌，避免线上与线下销售渠道产生矛盾。
企业文化落地的机制保障
CBR：您是如何让这样的企业文化落地的？
薛伟成：企业文化落地，要有机制的保障。我们的机制叫“自我驱动”，包括自我管理、自我约束、自我激励。在一个企业里，你不能说看领导的脸色做事。我们的文化是“以奋斗者为本”，员工要思考怎样为企业创造价值，我们用激励机制、用流程去规范员工的行为，激发他们自己的价值。这是企业机制要实现的效果。此外，我们还要强调人才问题。我们看到有些组织，他们有很优秀的人才，但是为什么会出问题？因为他们不能形成合力。在一个企业中靠个人英雄主义是不行的。一个人能力哪怕再强，也有他不会的地方。同样，一个部门再强，如果其他部门实力不行，那整个企业的实力也上不去。比如你的销售部门很强，研发部门很弱，那销售也很难把东西卖出去。所以，我们强调企业的每一位员工、每一个部门要能实现协同。所以我们把企业分为前、中、后台，相互协同互补，这样企业才能做好。
杨国安教授有一套组织能力杨三角理论，包括员工思维、员工能力和员工治理。我很同意这样的划分，我谈一下我们是如何落地的。员工思维实际上就是企业的文化。怎么能改变员工的思维？要靠企业的文化去感染他。员工的能力，则是依靠企业的机制来保障。员工治理靠制度和领导力。这里要注意，领导力不是我怎么管员工，而是更多地对员工赋能，是一种带教的能力。
企业文化不能生搬硬套
CBR：企业在创业到成熟的阶段，往往都会遇到组织能力的瓶颈，罗莱生活有没有遇到这方面的挑战，是如何解决的？
薛伟成：我们要从一个家族式管理的企业，发展到建立现代企业管理制度的企业，这是一个比较有挑战性的过程。我分享一个印象比较深刻的例子。我们的企业文化有一条“持续对标创新”，所以有一段时间，我们学习稻盛和夫倡导的企业文化。但是我们发现日本的企业文化不能搬到中国来，因为日本的企业文化有一个很重要的基础，就是工作的终身制，这种情况下，员工和企业的博弈关系，和自由劳动力市场是不一样的。因此，我们还需要在组织的激励制度、约束制度上配合创新。所以，企业的组织能力是一个综合性的内容，不是仅仅学习一部分先进的内容，企业就可以成功的。
CBR：罗莱生活有没有出现过，公司组织能力和战略不匹配的情况？
薛伟成：我觉得人才梯队建设可能是一个问题，有些时候岗位被员工绑架了。比如有些管理层怕自己被替代，喜欢招能力比自己弱，但是比较听话的员工。这样做团队的执行力可能比较强，但是这个团队的绩效可能就会不太好，而且公司也不好进行岗位优化，因为管理层一旦走了，我们没有更好的继任者。我们之前没有重视这个问题，现在才发现人才梯队的建设是非常重要的，一个岗位空出来，有没有人能马上接手？这个很重要。但是我们公司，现在有些岗位是没有人能马上接手的，这个问题很急迫，我现在要着重解决梯队建设的事情。
我始终强调的价值分享机制是，第一是员工、第二是客户、第三是股东。当你有一批好的员工，才能服务好客户。所以员工的利益是第一位的，然后才是客户。
组织如何面向未来
CBR：互联网在快速迭代，年轻消费者的需求也在不断变化，罗莱生活是如何应对这种快速变化的？
薛伟成：我们商品企划部是时刻关注消费者需求的变化的，消费者洞察是商品企划的核心价值。现在新零售有很多新的玩法，比如小程序、网红直播这类的，但是我觉得最终一个企业要有自己的私域流量。这个流量就是你的会员，会员可以直接为产品销售服务。私域流量的一个好处是，能够和客户有情感的沟通。我们的产品是服务中高端家庭用户的，家纺的情感是健康、舒适，那么这个情感能不能进一步进入家居的场景？我们能不能做家居的大健康？能不能做智能家居？这就带给我们很多未来扩张的想象空间。这个过程中，我们自然而然地能够洞察到年轻人的需求，并提供相应的产品和服务。
CBR：最后一个问题，您认为未来组织升级的方向在哪？
薛伟成：我认为还是要强调人性化管理。人性到底是什么，员工为什么来工作？说得直白点就是来赚钱的。要让员工挣钱，就要一套好的价值分享机制。我始终强调的价值分享机制是，第一是员工、第二是客户、第三是股东。当你有一批好的员工，才能服务好客户。所以员工的利益是第一位的，然后才是客户，因为客户给员工带来利益，员工再给企业带来利润。这个原则在我看来是最基本的，至于组织如何变化，包括敏捷、扁平化等等，其实根本的部分还是要符合这个原则。