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随着科技飞速发展，企业竞争压力日益加大，为了实现持续的生存和发展，必须提升财务管理水平，企业要应对强烈的市场竞争，必须将业务管理与财务管理进行有效融合，本文从简要概述业财融合、施行业财融合的必要性以及实现途径进行分析讨论，增进业务和财务部门的交流与合作，提升整个公司各部门间的决策化水平，形成财务对业务的有效监督。从而促进企业实现总体战略。
业财融合是企业从传统的核算会计向管理会计发展的结果，随着社会的进步，未来大量的会计基础工作都可以被电脑系统或机器人取代，利用业财融合理念，财务人员通过梳理和优化企业的业务流程，以及相关信息的学习来实现对企业更优的管理模式，使企业管理更加规范合理。从业务流程的起始环节——设计环节开始运行成本的管理控制是业财融合的主旨，它是企业从财务向业务的延伸，业财融合打破了专业与管理的界限，力争达到财务与业务间的紧密对接，即把业务要素融入到财务工作中去，企业提升财务管理水平与长期的核心竞争力可通过业财融合实现。业财融合已成为企业经营的必然趋势。从而业财融合及管理会计的模式应运而生。
一、业财融合概述
业财融合，是把业务工作与财务工作相互关联协调统一起来，尽量做到密不可分，从而实现企业资源的最优配置，提升企业的决策水平，有效应对市场竞争。基于会计角度分析，业财融合属于管理会计分类，为企业管理层提供各方面的参考和分析，目标是协助企业管理者做好组织规划及控制经营活动等管理工作，业财融合通过运用大数据和IT技术等分析工具，充分分析并获取数据中隐含的更深一层的价值信息创建集团一体化，实现业务全流程管控，在企业的经营决策方面起到了辅助支撑作用。业财人员是财务人员，还是业务人员？其实真正做到业财融合的人员应该是管理人员。因为只有管理人员才能从企业的整体角度去考量业务单元所做的是否符合企业整体目标要求，财会人员才能成为管理会计。财务人员运用企业有限的资源，掌握财务方向与目标的同时，分析企业的运营境况，对本单位业务工作实行监督与管理控制的同时，也为本单位业务部门给予相应的服务。帮助业务部门深挖潜质与实力，业务部门把企业的数据信息反映给财务部门进行分析、归纳、整理，财务信息为业务工作的高效开展提供可靠保障。业财融合是管理会计的一个分支，管理会计虽不能为企业直接创造价值，但有助于企业创造价值;管理会计不直接制定战略，做出经营决策，而是利用有借鉴价值的重要信息协助管理层制定切合企业实际的战略目标与决策。业财融合不仅覆盖价值链中每个环节，更为重要的是必须体现不同活动间的业务关联与逻辑，以业务逻辑为主导，搜寻企业价值链中系列活动的协调与合作。业财融合是一个围绕战略规划的管理控制系统。
二、业财融合的必要性
业财融合是时代的产物。在瞬息万变的市场经济体制下，财务工作从以前的核算职能发展为管理职能，而管理型的财务工作势必与业务工作紧密对接，比如财务报告的数据与业务内容不可分割，诸多项目与预算的对比分析都需要业务部门的基础资料做支撑，如成本费用、销售挂账与回款、资金往来与资金收益的指标预测、项目执行前的可行性分析等都需要业务和财务充分发挥专业特长多次协调合作来完成，业务人员根据社会与市场、内外部环境、企业自身条件、项目安排、工作经验等安排项目的进度、投资与付款、销售回款等事项，财务部门根据业务提供的相关数据材料，分析估算收入情况、成本费用及利润等，通过业财融合，加强财务与业务的沟通与合作，财务部门随时把握企业的经营与财务状况，有效地组织财务管理，识别防范经营风险，更好地发挥财务职能，从而实现企业价值最大化。
三、业财融合的实现
企业要适应千变万化的市场经济，业财人员就应该通过不断努力提升自身能力与财管水平，提升能为企业带来核心优势的竞争力。尤其是现在的大数据技术时代，财务职能从之前的事后记账、算账和报账向事前的筹划预测、事中控制和事后监督延伸，要求整个过程参与到业务发展中去，深入高效地了解业务的具体性质，进一步挖掘财务数据所包含的业务层面的原因，培养开阔的思维方式，提高业务分析能力，结合各项业务逐项内容进行分析、归纳及总结，从多个角度进行讨论，有效运用财务资料，结合业务内容深入分析查找数据背后所隐藏的经营隐患，有的放矢地将财务知识与专业技能充分运用在企业的经营管理中，使财务与业务形成深度融合，切实为公司决策层提供可靠而准确的信息，最终实施精细化管理。业财管理人员应该站在全局角度、统筹兼顾考虑业务问题，运用财务管理知识与业务流程综合起来做价值评估，从而提出解决方案，不能只局限在财税岗位。立足财务与业务两个视角考虑问题，如同拥有精湛医学知识的几个科室的主治医师给一位患者会诊病症，也好象是由一名具有内、外、妇科等多医科知识、医术精湛的医生给一位腰痛患者从多个维度分析病因并对症下药。所以，加强业财融合对于提高企业的财管水平具有重大与现实意义。
（一）立全员业财融合的理念，首先要建立一个业财团队，业务高管的认同和支持也是业务财务管理岗位建设的重要成功因素。实施业财融合需要得到企业领导层的全力支持，这是一项巨大的工程，具体做起来，人、财、物、力都高度消耗，至少几年的时间才能出成果。作为高效的业务合作伙伴，需要的是站位高的领导视野、会计人的职业专长、精通业务和财务双专业的跨界能力、扎实文字功底的写作水平、与企业内外部单位沟通协调这五种能力，在有限的时间内为大家提供业财融合的逻辑与路径参考。进而成为管家型的、戰略型的财务人员。
（二）业务与财务人员技术水平的提高是重点。要实现业财融合，财务人员认知的领域要拓展，眼界要放开，财务要懂业务，到底要懂到什么程度？技术水平掌握多深？面有多广？要求财务人员不能只按会计准则的要求局限于长期以来的凭证与报表进行核算，我们要着眼于行业环境竞争程度、市场议价能力、竞争对手分析、消费者分析、劳动力市场状况、客户与供应商情况以及行业政策等。财务人员应该从帮助业务人员分析数据，控制风险，评价结果，融入到业务经营团队中去。要将各项数据进行很好的梳理，确保工作细致准确。掌握业务流程中的关键控制点，通过每一个细化指标把要求融入到系统中去，实行财务向业务前端延伸，进行日常控制，实时动态管理，协助业务部门达到经营目标，完成预算。业财人员是从合规向创造价值转移，单一地拒绝业务部门的不合规事项并不能帮助他们解决问题，需要站在业务角度找出合理合规的处理问题的切实可行的方案，识别风险、控制风险、灵活应对才是正确途径;其次是将风险管理控制从业务层面开始考虑，树立全局风险意识，及时识别风险并理性应对、规避、分担风险。使每一个专业的财务人员知识面更加广博，努力成为综合性的通才。财务与业务工作融合得越紧密、协同就越有效，资源使用效率就越高，管理就越趋近于实现企业战略。 （三）把握风险，实现可控为企业实现战略目标保驾护航。企业要建立全员参与的风险管理能力。业财融合通过延伸到业务活动的全过程，财务能够对企业的生产经营各环节进行全面完整、有效严格的监督与控制，找出内控与风险的薄弱环节并及时改进。把风险控制在可接受的水平，不是把风险控制为零，通过业财融合，充分利用业务与财务的生产经营及财务信息， 找出需要重点考虑的因素，理清它们对经营产生的影响，并运用系统的工具方法对这些因素进行综合评价，查找差距，分析原因，提出改进措施加以执行，为企业的经营管理提供可靠分析并正确决策。最终共同实现企业目标。
（四）业务与财务协同管理促进竞争优势。财务的核心是用数据说话，为业务提供有效的数据做支撑以利于业务进行决策，充分体现财务的价值，同时财务用数据对经营结果进行量化分析，为业务成果提供真实有效的反馈，真正做到事前预测，事中控制，事后监督。企业业财部门全方位协同，推动价值与效益理念运用于运营环节，助力企业持续发展。在业财融合的最初环节——编制预算就必须全方位考虑，预算说明尽量通俗易懂，少用财务专业术语。预算编制过程需要企业各层管理者与财务、业务人员根据企业的发展战略目标，遵循以市场预测为基础，充分分析了解国内外经济情况、行业市场环境变化、竞争对手情况、企业自身生产能力和资源状况等随时协调讨论、分析、修正、调整，预算经审定批准下达后，财务部门还要引导、组织并监督控制各预算执行单位具体地实施。横向业财融合流程贯通，支撑各管理层级，充分了解业务活动发生的财务及业务指标，多层次展开相关的业财信息，及时掌握控制业务的特殊状况，防控风险与未然;纵向自上而下进行分级管控。开滦集团有限责任公司物资分公司开展业务从计划管理部、采购部、信息技术部、财务部、法律事务部及人力资源部等各部门形成业财融合管控系统，工作效率明显提升。
（五）业绩评价模式转换更新。在业绩评价中，业财融合的推进要尽量放弃单纯纵向以历史水平进行业绩评价的做法，如与上年同期对比的绝对数与相对数指标情况，要转换使用预算目标标准，横向进行同行业企业间对比，同时立足战略角度审视本企业内部情况，有助于企业管理者知己知彼。这样更易于发现自身优势，查找差距，寻求改进的方向，以最大限度促使企业完善价值链、持续健康向前发展。
四、结语
业财融合在企业的建设和发展中具有重要意义，是大势所趋！新市场竞争形势下，业财融合理念对财务人员提出了更高的要求，财务人员需了解企业的经营对财务管理的需求，同时业务人员也需要了解财务的服务及业务对财务的协作要求，财务人员为企业经营及战略决策、激励和评价经营业绩提供重要信息，财务人员需继续努力提升业务水平，成为适合企业发展的复合型管理人才，从而为企业价值增值、最终实现经营战略奠定基础。
（作者單位：开滦（集团）有限责任公司物资分公司财务部）
业财融合是企业从传统的核算会计向管理会计发展的结果，随着社会的进步，未来大量的会计基础工作都可以被电脑系统或机器人取代，利用业财融合理念，财务人员通过梳理和优化企业的业务流程，以及相关信息的学习来实现对企业更优的管理模式，使企业管理更加规范合理。从业务流程的起始环节——设计环节开始运行成本的管理控制是业财融合的主旨，它是企业从财务向业务的延伸，业财融合打破了专业与管理的界限，力争达到财务与业务间的紧密对接，即把业务要素融入到财务工作中去，企业提升财务管理水平与长期的核心竞争力可通过业财融合实现。业财融合已成为企业经营的必然趋势。从而业财融合及管理会计的模式应运而生。
一、业财融合概述
业财融合，是把业务工作与财务工作相互关联协调统一起来，尽量做到密不可分，从而实现企业资源的最优配置，提升企业的决策水平，有效应对市场竞争。基于会计角度分析，业财融合属于管理会计分类，为企业管理层提供各方面的参考和分析，目标是协助企业管理者做好组织规划及控制经营活动等管理工作，业财融合通过运用大数据和IT技术等分析工具，充分分析并获取数据中隐含的更深一层的价值信息创建集团一体化，实现业务全流程管控，在企业的经营决策方面起到了辅助支撑作用。业财人员是财务人员，还是业务人员？其实真正做到业财融合的人员应该是管理人员。因为只有管理人员才能从企业的整体角度去考量业务单元所做的是否符合企业整体目标要求，财会人员才能成为管理会计。财务人员运用企业有限的资源，掌握财务方向与目标的同时，分析企业的运营境况，对本单位业务工作实行监督与管理控制的同时，也为本单位业务部门给予相应的服务。帮助业务部门深挖潜质与实力，业务部门把企业的数据信息反映给财务部门进行分析、归纳、整理，财务信息为业务工作的高效开展提供可靠保障。业财融合是管理会计的一个分支，管理会计虽不能为企业直接创造价值，但有助于企业创造价值;管理会计不直接制定战略，做出经营决策，而是利用有借鉴价值的重要信息协助管理层制定切合企业实际的战略目标与决策。业财融合不仅覆盖价值链中每个环节，更为重要的是必须体现不同活动间的业务关联与逻辑，以业务逻辑为主导，搜寻企业价值链中系列活动的协调与合作。业财融合是一个围绕战略规划的管理控制系统。
二、业财融合的必要性
业财融合是时代的产物。在瞬息万变的市场经济体制下，财务工作从以前的核算职能发展为管理职能，而管理型的财务工作势必与业务工作紧密对接，比如财务报告的数据与业务内容不可分割，诸多项目与预算的对比分析都需要业务部门的基础资料做支撑，如成本费用、销售挂账与回款、资金往来与资金收益的指标预测、项目执行前的可行性分析等都需要业务和财务充分发挥专业特长多次协调合作来完成，业务人员根据社会与市场、内外部环境、企业自身条件、项目安排、工作经验等安排项目的进度、投资与付款、销售回款等事项，财务部门根据业务提供的相关数据材料，分析估算收入情况、成本费用及利润等，通过业财融合，加强财务与业务的沟通与合作，财务部门随时把握企业的经营与财务状况，有效地组织财务管理，识别防范经营风险，更好地发挥财务职能，从而实现企业价值最大化。
三、业财融合的实现
企业要适应千变万化的市场经济，业财人员就应该通过不断努力提升自身能力与财管水平，提升能为企业带来核心优势的竞争力。尤其是现在的大数据技术时代，财务职能从之前的事后记账、算账和报账向事前的筹划预测、事中控制和事后监督延伸，要求整个过程参与到业务发展中去，深入高效地了解业务的具体性质，进一步挖掘财务数据所包含的业务层面的原因，培养开阔的思维方式，提高业务分析能力，结合各项业务逐项内容进行分析、归纳及总结，从多个角度进行讨论，有效运用财务资料，结合业务内容深入分析查找数据背后所隐藏的经营隐患，有的放矢地将财务知识与专业技能充分运用在企业的经营管理中，使财务与业务形成深度融合，切实为公司决策层提供可靠而准确的信息，最终实施精细化管理。业财管理人员应该站在全局角度、统筹兼顾考虑业务问题，运用财务管理知识与业务流程综合起来做价值评估，从而提出解决方案，不能只局限在财税岗位。立足财务与业务两个视角考虑问题，如同拥有精湛医学知识的几个科室的主治医师给一位患者会诊病症，也好象是由一名具有内、外、妇科等多医科知识、医术精湛的医生给一位腰痛患者从多个维度分析病因并对症下药。所以，加强业财融合对于提高企业的财管水平具有重大与现实意义。
（一）立全员业财融合的理念，首先要建立一个业财团队，业务高管的认同和支持也是业务财务管理岗位建设的重要成功因素。实施业财融合需要得到企业领导层的全力支持，这是一项巨大的工程，具体做起来，人、财、物、力都高度消耗，至少几年的时间才能出成果。作为高效的业务合作伙伴，需要的是站位高的领导视野、会计人的职业专长、精通业务和财务双专业的跨界能力、扎实文字功底的写作水平、与企业内外部单位沟通协调这五种能力，在有限的时间内为大家提供业财融合的逻辑与路径参考。进而成为管家型的、戰略型的财务人员。
（二）业务与财务人员技术水平的提高是重点。要实现业财融合，财务人员认知的领域要拓展，眼界要放开，财务要懂业务，到底要懂到什么程度？技术水平掌握多深？面有多广？要求财务人员不能只按会计准则的要求局限于长期以来的凭证与报表进行核算，我们要着眼于行业环境竞争程度、市场议价能力、竞争对手分析、消费者分析、劳动力市场状况、客户与供应商情况以及行业政策等。财务人员应该从帮助业务人员分析数据，控制风险，评价结果，融入到业务经营团队中去。要将各项数据进行很好的梳理，确保工作细致准确。掌握业务流程中的关键控制点，通过每一个细化指标把要求融入到系统中去，实行财务向业务前端延伸，进行日常控制，实时动态管理，协助业务部门达到经营目标，完成预算。业财人员是从合规向创造价值转移，单一地拒绝业务部门的不合规事项并不能帮助他们解决问题，需要站在业务角度找出合理合规的处理问题的切实可行的方案，识别风险、控制风险、灵活应对才是正确途径;其次是将风险管理控制从业务层面开始考虑，树立全局风险意识，及时识别风险并理性应对、规避、分担风险。使每一个专业的财务人员知识面更加广博，努力成为综合性的通才。财务与业务工作融合得越紧密、协同就越有效，资源使用效率就越高，管理就越趋近于实现企业战略。 （三）把握风险，实现可控为企业实现战略目标保驾护航。企业要建立全员参与的风险管理能力。业财融合通过延伸到业务活动的全过程，财务能够对企业的生产经营各环节进行全面完整、有效严格的监督与控制，找出内控与风险的薄弱环节并及时改进。把风险控制在可接受的水平，不是把风险控制为零，通过业财融合，充分利用业务与财务的生产经营及财务信息， 找出需要重点考虑的因素，理清它们对经营产生的影响，并运用系统的工具方法对这些因素进行综合评价，查找差距，分析原因，提出改进措施加以执行，为企业的经营管理提供可靠分析并正确决策。最终共同实现企业目标。
（四）业务与财务协同管理促进竞争优势。财务的核心是用数据说话，为业务提供有效的数据做支撑以利于业务进行决策，充分体现财务的价值，同时财务用数据对经营结果进行量化分析，为业务成果提供真实有效的反馈，真正做到事前预测，事中控制，事后监督。企业业财部门全方位协同，推动价值与效益理念运用于运营环节，助力企业持续发展。在业财融合的最初环节——编制预算就必须全方位考虑，预算说明尽量通俗易懂，少用财务专业术语。预算编制过程需要企业各层管理者与财务、业务人员根据企业的发展战略目标，遵循以市场预测为基础，充分分析了解国内外经济情况、行业市场环境变化、竞争对手情况、企业自身生产能力和资源状况等随时协调讨论、分析、修正、调整，预算经审定批准下达后，财务部门还要引导、组织并监督控制各预算执行单位具体地实施。横向业财融合流程贯通，支撑各管理层级，充分了解业务活动发生的财务及业务指标，多层次展开相关的业财信息，及时掌握控制业务的特殊状况，防控风险与未然;纵向自上而下进行分级管控。开滦集团有限责任公司物资分公司开展业务从计划管理部、采购部、信息技术部、财务部、法律事务部及人力资源部等各部门形成业财融合管控系统，工作效率明显提升。
（五）业绩评价模式转换更新。在业绩评价中，业财融合的推进要尽量放弃单纯纵向以历史水平进行业绩评价的做法，如与上年同期对比的绝对数与相对数指标情况，要转换使用预算目标标准，横向进行同行业企业间对比，同时立足战略角度审视本企业内部情况，有助于企业管理者知己知彼。这样更易于发现自身优势，查找差距，寻求改进的方向，以最大限度促使企业完善价值链、持续健康向前发展。
四、结语
业财融合在企业的建设和发展中具有重要意义，是大势所趋！新市场竞争形势下，业财融合理念对财务人员提出了更高的要求，财务人员需了解企业的经营对财务管理的需求，同时业务人员也需要了解财务的服务及业务对财务的协作要求，财务人员为企业经营及战略决策、激励和评价经营业绩提供重要信息，财务人员需继续努力提升业务水平，成为适合企业发展的复合型管理人才，从而为企业价值增值、最终实现经营战略奠定基础。
（作者單位：开滦（集团）有限责任公司物资分公司财务部）