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执全球市场份额之牛耳的“中国制造”，打拼三十年后的一个血的教训就是：卖得多与赚得多真不是一回事儿。就是用亏本价把竞争对手基本上灭完了，但自己产品的市场价格、性能标准依然还是别人定夺。交了这么多年的学费，制造业的当家人意识到：国际化是必须的，不然生存都是问题；但要在价格与标准上有发言权的话，创新是跳出市场份额与规则制定权对立怪圈的唯一出路。
很显然，上述结论不只是适用于中国制造业，对于正处于发展瓶颈中的中国外包产业同样适用。经过十几年的发展，中国外包产业在市场份额、营业额、利润率方面尚处于国际行业中的低端，但国内外对我国外包产业的期望值却非常高。其实，就离岸和近岸的国际外包业务而言，中国外包整体的竞争实力与盈利能力可能还不及一些中型国家，例如波兰的应用开发、菲律宾的呼叫中心、墨西哥的供应链系统。跳出目前这种内热外冷的困顿是中国外包发展的必经之路，而创新兴许是唯一的途径。
服务外包业与中国IT整体业并不一致
中国与多数IT大国不大相同的一点是：软件业、IT服务业（包括涉及硬件系统的系统集成行业）与服务外包业在中国基本上是分散和相互割裂的。IBM是全球外包第一，也是软件行业前三，更是IT服务业第一；印度的软件业前五位，也是外包输出量的前五，更是印度IT服务业总量的前五位。这些领军企业在多个行业占据领导地位，说明这些企业具有一些难以复制的核心竞争力。
国内IT业领军企业的分散性导致了不少国际外包专家误读了中国外包业、中国软件业，以及与此相关的电子商务与互联网产业。我们有电子商务的阿里巴巴，但还没有服务外包业的“阿里巴巴”；我们有网络搜索的百度，但还没有外包业的“中国Infosys”，能够弥补这种分散性的只有创新。华为就是最好的一例：2013年4月华为与沙特阿拉伯航空公司（以下简称沙特航空）签署战略合作协议，联合在阿卜杜拉国王经济城建设绿色IT产业园，作为沙特航空未来的研发中心和培养沙特ICT产业发展所需人才的创新中心。这是中国IT公司为数不多的全盘为第三方企业或者机构承接端对端的IT方案 ——服务外包的真正高端。
华为2012年年报显示，2012财年实现销售收入2202亿元，同比增8%，净利润153.8亿元，同比增32%。值得注意的是，去年华为研发费用支出为301亿元人民币，为净利的近两倍。根据公开资料，华为研发投入逐年上升。显然，长期坚定的研发资源投入不仅支撑了华为商业上的成功，亦为之带来了技术标准上的全球话语权。
价格低廉不再是核心竞争力
服务外包业的本质的确是“为他人做嫁衣”，但没有创新，依旧是随时可以撤换的散乱的制衣车间，而不是难以替代的服装厂，更不是被众人追捧的设计师。创新之路不是中国外包的锦上添花，而是真正意义的雪中送炭。在目前这个“退市”、“转型”弥漫的冬天，没有创新提供的炭火，那怕是“星星之火”，中国外包还真难撑过这个严寒的“冬天”。
能够编写软件程序、价格低于美国市场价的人力资源，全世界估计有接近七八千万，五大洲有100多个国家拥有这样的资源。那么，为什么绝大多数的国际买家依然只采购十余个国家的几十家供应商？
关键在于，价格低廉不再是什么核心的竞争力，比这个重要的是价格怎么低下来的、能够维持多久、会带来多少风险。另外，除了价格外，你还有什么别的附加值：没有物美，再价廉也没有什么意义。
事实上，除了人力资源与政府扶持外，依靠开发经验的积累、解决方案的充实，以及方法论建立，同样能够把外包成本降下来，而且这种减少成本的方式更加持续、稳定，各团队均可复制，属于高层次的成本减少战略，而这些多出来的利润需要供应商通过在程序编程这一最为基本的技术手段上进行研究与创新。同样一个项目、一个具有学习能力与创新精神的团队，可以在两个月就能交付端对端的交钥匙工程，但那些超低价的团队可能需要半年手把手的扶持、每周三次的监控才能完成。再大的价格差异早被这延迟的时间、管理的投入、质量的监控吃掉了。
过去的十年，国际外包的主要变迁之一就是研究创新如何持续而稳定地减少外包成本与交付风险的新模式，例如团队协同、全球交付、改变管理等。没有独特的竞争力与附加价值，对于服务外包的买家而言，单纯的低价成了危险的信号。只有创新才能让“低价”生辉。
质量和按时交付是关键
质量的保证是让低价变得有意义的前提，按时的交付是低价转换成营收的关键。实施外包项目的理想境界可以总结为全球最低的价格、最快的速度、最佳的质量与最佳的设计，但现实中，这四个外包业务因素是互相制约而又互相依存的。失败的外包一定是上述四个因素当中至少一项突破了买家的底线。如何协调好这四个貌似矛盾的外包业务因素，从而为客户实现投资的最大回报，是外包服务提供商的整体能力、经验档次的最好体现。
一个企业可以人为地降价来获得订单，也可以集中企业所有力量突击订单，甚至可以请外部资源来单独设计与质量跟踪，但是能够持续地协调四方面因素来实现企业的持续营收与发展，没有研发、没有创新，企业难以做到。从全球外包的报价单来看，在中国和印度企业都参与的项目中，印度企业无论在价格、交付期还是附加值上，都不是中国企业的对手，但是它们却在开发方法论、质量管理系统这些自主知识系统上明显超出。最终的结果是多数单子花落印度企业之手。
从表象来看，中国外包的发展瓶颈是因为处于外包行业价值链的中低端，而从本质上看，这个尴尬的定位其实来源于中国外包的交付能力处于全球行业链的中低端这个事实。因此，不算不公平。中国外包的发展必须“往上爬”，这不容置疑。但如何往上爬，却是热火朝天争论了十几年的一个老话题。
国际外包现在可不是金融危机台风后的平静，更像是更大风暴来临前的风起云涌：行业领军者们伸向了新的领地，新的挑战者层出不穷。靠单桨滑行的中国外包，风险更多了。没有甘于寂寞的创新、甘于沉静的积累，靠借贷、靠复制、靠拼凑，中国外包难以走出红海。
作者简介
Stephan Sunn： 现任职于一中国领先服务外包咨询研究公司，负责全球市场。此前任职于一全球领先的技术研究与咨询公司，负责亚太区的CIO，服务外包与企业IT战略的市场推广。
Kanth Krishnan：美国硅谷系列新兴公司的创始人，供应链、IT构造、应用方案流程、软件外包领域上的高级专家。目前任职于一供应链解决方案公司。
翁卫东： 任职于一中国最大银行的IT管理与技术应用部门。之前服务于政府机构、金融服务业的IT服务管理部门。在技术本地化、风险管理与人力资源配置上具有20余年的丰富经验。
很显然，上述结论不只是适用于中国制造业，对于正处于发展瓶颈中的中国外包产业同样适用。经过十几年的发展，中国外包产业在市场份额、营业额、利润率方面尚处于国际行业中的低端，但国内外对我国外包产业的期望值却非常高。其实，就离岸和近岸的国际外包业务而言，中国外包整体的竞争实力与盈利能力可能还不及一些中型国家，例如波兰的应用开发、菲律宾的呼叫中心、墨西哥的供应链系统。跳出目前这种内热外冷的困顿是中国外包发展的必经之路，而创新兴许是唯一的途径。
服务外包业与中国IT整体业并不一致
中国与多数IT大国不大相同的一点是：软件业、IT服务业（包括涉及硬件系统的系统集成行业）与服务外包业在中国基本上是分散和相互割裂的。IBM是全球外包第一，也是软件行业前三，更是IT服务业第一；印度的软件业前五位，也是外包输出量的前五，更是印度IT服务业总量的前五位。这些领军企业在多个行业占据领导地位，说明这些企业具有一些难以复制的核心竞争力。
国内IT业领军企业的分散性导致了不少国际外包专家误读了中国外包业、中国软件业，以及与此相关的电子商务与互联网产业。我们有电子商务的阿里巴巴，但还没有服务外包业的“阿里巴巴”；我们有网络搜索的百度，但还没有外包业的“中国Infosys”，能够弥补这种分散性的只有创新。华为就是最好的一例：2013年4月华为与沙特阿拉伯航空公司（以下简称沙特航空）签署战略合作协议，联合在阿卜杜拉国王经济城建设绿色IT产业园，作为沙特航空未来的研发中心和培养沙特ICT产业发展所需人才的创新中心。这是中国IT公司为数不多的全盘为第三方企业或者机构承接端对端的IT方案 ——服务外包的真正高端。
华为2012年年报显示，2012财年实现销售收入2202亿元，同比增8%，净利润153.8亿元，同比增32%。值得注意的是，去年华为研发费用支出为301亿元人民币，为净利的近两倍。根据公开资料，华为研发投入逐年上升。显然，长期坚定的研发资源投入不仅支撑了华为商业上的成功，亦为之带来了技术标准上的全球话语权。
价格低廉不再是核心竞争力
服务外包业的本质的确是“为他人做嫁衣”，但没有创新，依旧是随时可以撤换的散乱的制衣车间，而不是难以替代的服装厂，更不是被众人追捧的设计师。创新之路不是中国外包的锦上添花，而是真正意义的雪中送炭。在目前这个“退市”、“转型”弥漫的冬天，没有创新提供的炭火，那怕是“星星之火”，中国外包还真难撑过这个严寒的“冬天”。
能够编写软件程序、价格低于美国市场价的人力资源，全世界估计有接近七八千万，五大洲有100多个国家拥有这样的资源。那么，为什么绝大多数的国际买家依然只采购十余个国家的几十家供应商？
关键在于，价格低廉不再是什么核心的竞争力，比这个重要的是价格怎么低下来的、能够维持多久、会带来多少风险。另外，除了价格外，你还有什么别的附加值：没有物美，再价廉也没有什么意义。
事实上，除了人力资源与政府扶持外，依靠开发经验的积累、解决方案的充实，以及方法论建立，同样能够把外包成本降下来，而且这种减少成本的方式更加持续、稳定，各团队均可复制，属于高层次的成本减少战略，而这些多出来的利润需要供应商通过在程序编程这一最为基本的技术手段上进行研究与创新。同样一个项目、一个具有学习能力与创新精神的团队，可以在两个月就能交付端对端的交钥匙工程，但那些超低价的团队可能需要半年手把手的扶持、每周三次的监控才能完成。再大的价格差异早被这延迟的时间、管理的投入、质量的监控吃掉了。
过去的十年，国际外包的主要变迁之一就是研究创新如何持续而稳定地减少外包成本与交付风险的新模式，例如团队协同、全球交付、改变管理等。没有独特的竞争力与附加价值，对于服务外包的买家而言，单纯的低价成了危险的信号。只有创新才能让“低价”生辉。
质量和按时交付是关键
质量的保证是让低价变得有意义的前提，按时的交付是低价转换成营收的关键。实施外包项目的理想境界可以总结为全球最低的价格、最快的速度、最佳的质量与最佳的设计，但现实中，这四个外包业务因素是互相制约而又互相依存的。失败的外包一定是上述四个因素当中至少一项突破了买家的底线。如何协调好这四个貌似矛盾的外包业务因素，从而为客户实现投资的最大回报，是外包服务提供商的整体能力、经验档次的最好体现。
一个企业可以人为地降价来获得订单，也可以集中企业所有力量突击订单，甚至可以请外部资源来单独设计与质量跟踪，但是能够持续地协调四方面因素来实现企业的持续营收与发展，没有研发、没有创新，企业难以做到。从全球外包的报价单来看，在中国和印度企业都参与的项目中，印度企业无论在价格、交付期还是附加值上，都不是中国企业的对手，但是它们却在开发方法论、质量管理系统这些自主知识系统上明显超出。最终的结果是多数单子花落印度企业之手。
从表象来看，中国外包的发展瓶颈是因为处于外包行业价值链的中低端，而从本质上看，这个尴尬的定位其实来源于中国外包的交付能力处于全球行业链的中低端这个事实。因此，不算不公平。中国外包的发展必须“往上爬”，这不容置疑。但如何往上爬，却是热火朝天争论了十几年的一个老话题。
国际外包现在可不是金融危机台风后的平静，更像是更大风暴来临前的风起云涌：行业领军者们伸向了新的领地，新的挑战者层出不穷。靠单桨滑行的中国外包，风险更多了。没有甘于寂寞的创新、甘于沉静的积累，靠借贷、靠复制、靠拼凑，中国外包难以走出红海。
作者简介
Stephan Sunn： 现任职于一中国领先服务外包咨询研究公司，负责全球市场。此前任职于一全球领先的技术研究与咨询公司，负责亚太区的CIO，服务外包与企业IT战略的市场推广。
Kanth Krishnan：美国硅谷系列新兴公司的创始人，供应链、IT构造、应用方案流程、软件外包领域上的高级专家。目前任职于一供应链解决方案公司。
翁卫东： 任职于一中国最大银行的IT管理与技术应用部门。之前服务于政府机构、金融服务业的IT服务管理部门。在技术本地化、风险管理与人力资源配置上具有20余年的丰富经验。