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中图分类号：F244 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2015）05-0190-01
近日有幸拜读赵国军著《薪酬设计与绩效考核全案》一书，恰巧笔者所在单位正在推进员工绩效考核工作，就工作中的某些想法结合专家意见产生部分探讨形成本文，不周之处望各位读者批评指正，多多交流。
一、企业推进绩效考核的必然性
绩效管理是发挥企业内部资源的绝佳手段，无考核无刺激的分配模式必将拉低员工的工作积极性和个人能力提升，人力资源的使用、开发、再使用将无法实现，个人和组织目标的实现将无从谈起。
绩效管理不仅能促进组织和个人绩效的提升，还能促进管理流程和业务流程优化以及企业基础管理水平的提高，从而最终保证组织战略目标的落地。
推行绩效管理是企业发展的必然，只要正确对待绩效管理的作用，从企业的实际情况出发，扎扎实实推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提升，企业竞争力最终会得到提高。
二、绩效工资考核幅度
现行岗位效益工资制中，工资构成一般由岗位工资部分、绩效工资部分、辅助薪酬部分（年功工资、津补贴等）。其中岗位工资和辅助薪酬为固定部分，绩效工资为浮动部分。浮动工资一般占个人工资总额30%-90%。矿山企业现行薪酬制度也符合以上特点。在薪酬设计时，我认为以下两点应为一般规律予以遵从。
第一、岗位层级越高，应该实行弹性薪酬政策，固定工资应该越少，绩效工资应该占有较大比重；岗位层级越低，固定工资应该占大部分，绩效工资应该占较少比例。
第二、业务岗位员工应该实行弹性薪酬政策，固定工资应该较少，绩效工资应该占有较大比例；而职能岗位员工，固定工资应该占大部分，绩效工资应该占较少比例。
员工的绩效工资除与本人绩效挂钩外，还和整个部门的绩效挂钩，这适合于团队性质工作的部门。与部门绩效挂钩的方法有三种：一是根据部门绩效考核分数计算；二是根据部门绩效考核结果计算；三是总额控制法。
三、绩效考核是个体系性工程
完善的绩效考核体系以及绩效考核指标是团队和个人绩效考核有效的保证。
绩效考核体系是团队及个人有关考核事项的说明，绩效考核体系的建立，有利于评价员工的工作状况，是进行绩效管理的基础，也是绩效管理得以公平公正推进的保证。
人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角；各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。
只要企业决策领导大力推进，各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理，随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员工的重视了。
如何科学、合理地制定绩效目标，对绩效管理的成功实施具有重要意义，科学、合理地制定绩效计划，是绩效管理能夠取得成功的关键环节。
笔者所在单位实行的是三级考核机制，区域公司考核并结算子公司工资总额，子公司考核结算区队车间级部门工资总额，区队车间级部门考核结算员工个人绩效工资。
四、建立科学合理的绩效考核指标体系
绩效考核指标是绩效考核得以推进的载体，任何绩效考核都是凭借一定的指标来进行的，没有考核指标就谈不上绩效考核。有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此绩效考核指标设计是绩效考核体系设计的中心环节
只有在激励内容和激励方式都恰当的情形下，目标效价才会有较高值，才能达到激励的目的。制定绩效目标时要对外部环境做充分的估计，对内部资源条件做详细的分析，结合员工技能水平制定合理可行的绩效目标，这样才可能对员工有激励作用。
过分追求指标的全面、完整，必然会冲淡最核心关键业绩指标的权重，因而使绩效考核的导向作用大大弱化。
指标可分为共性指标、个性指标、辅助指标，共性指标指各部门或各员工可共性考核的基本指标，个性指标指针对部门职能、员工职位职能所设置的指标，辅助指标应结合企业总体情况设置。
以笔者所在单位（矿山企业）为例：
部门级共性指标：员工出勤率、部门间协调满意度、上级管理部门满意度等各部门间可量化计量的基本指标。
部门级个性指标：生产管理部门的任务完成率等相关业务指标，安全管理部门的反隐患条数及整改率等相关业务指标，技术管理部门的技术服务及技术措施完善率等相关业务指标，经营管理部门的关键经营指标完成率等相关业务指标，财务管理部门的账款回收率、财务管理等相关业务指标，人力资源部门的全员出勤率、人均效率提升量等相关业务指标，物资供应部门的物资保障和物资成本管控等相关业务指标。
部门级辅助指标：企业当期经营的总体目标完成情况等关于企业总体经营情况指标，该类指标设置目的在于将企业经营运转态势传导至下级部门，压力或激励由下级部门共担共享，提升企业总体荣辱观。
员工级共性指标：员工出勤工数、岗位间配合情况、部门主管满意度等各岗位员工可统一执行的基本考核指标。
员工级个性指标：以笔者所在人力资源部为例，人员调配管理岗位的调配作业周期等实际操作业务考核指标，社保管理岗位的社保办理周期及覆盖率等实际操作业务考核指标，工资管理岗位的员工工资兑现时间及各类统计报表等实际操作业务考核指标，定员定额管理岗位的岗位设置满意率、定额单价修订次数等实际操作业务考核指标。
员工级辅助指标：部门当期在部门级考核中的考核结果等指标，该类指标设置目的在于将部门运转考核结果向下传递至员工个人，压力或激励由部门内所有员工共担共享，提升部门间团队作业能力。
共性指标、个性指标、辅助指标应根据实际情况设置，在实施过程中，指标设置应简练直接，直至核心功能，且数量不宜过多，指标总数应控制在5-8条，便于操作，指标的设置应强化激励被考核部门或个人的中心职能。 对考核结果的影响比重中，笔者建议个性指标应占比50%以上，这样便于激励被考核部门或个人在关键业务核心职能上的提升。个人的关键业务提升必将提升部门的职能发挥量，而部门的职能发挥量必将提升企业的核心竞争力提升，以上过程，反之亦然。企业的核心竞争力的提升是企业发展的重中之重，也是企业赖以生存的关键能力。
权重指标和非权重指标的划分，对关键业绩指标体系的发展有重要的影响，解决了绩效考核战略导向限制指标不能过多及绩效考核公平公正需要考核内容全面完整指标不能太少之间的矛盾，对绩效考核结果的有效性具有重要的意义。
简言之，就是“干什么，就考核什么”。并通过绩效考核引导至“考核什么，就干什么”。
五、绩效管理是个长期的动态的可变的工程
绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。
一个称职的管理者不能总是抱怨员工的工作能力差，对下属员工进行工作指导是管理者的重要职责之一。
绩效考核不是绩效统计，一定要发挥考评人的主观能动性，根据实际情况的变化，对绩效被考核者做出客观、公正的评价。
绩效考核应伴随企业的运转长期存在。在企业运行的各个阶段各个周期，绩效考核内容或者考核指标应做相应变化。笔者单位提倡的“提倡什么，考核什么”，就是将企业近期重点关注问题作为指标项目设置于辅助指标中，并在辅助指标中占有较重比重。引导个人或者部门目标与企业特别目标靠近，去完成特定时期特定任务。
六、制定出优秀的绩效考核管理战略计划
企业需要重新评估其人力资源管理的价值，并需意识到员工规划和绩效管理是提高企业竞争优势的重要手段。那么如何才能制定出优秀的绩效管理计划，从而提高企业的竞争力呢？以下是我结合所在单位认为对开发有效的绩效管理战略至关重要的十个步骤。
（一）明确推动制定绩效管理解决方案的需求。由上至下的推动该种需求的迫切性且将优越性宣贯好。结合矿山企业特点就是刺激管理层的管理需求，刺激操作岗的收入需求。
（二）确定战略的发展方向。明确企业发展的方向，产量、产品质量、资本实力等找出同类企业中本企业的发展方向。
（三）确保部门的业务与战略挂钩。确保部门业务与总体战略的关联度，如现有矿山企业受传统影响均有较多附属部门，如：矿山机械修理厂，自用电厂等，考虑这类部门的关键业务与企业战略方向挂钩程度，并做合理布置。
（四）确保的员工都是企业需要的人才。不要想当然的以为您了解自己员工的技能。五个不同的管理者对同一个员工能力的评价可能产生五种不同的结果。
（五）根据一致的标准评估员工。如果您评估员工的标准在变化，您将不能建立评估员工表现的统一标准。而如果没有这种标准，就无法衡量进展。
（六）让员工清楚了解自己的表现是否与公司战略相符。为您的绩效管理架构创造一个开放的交流平台。
（七）为员工提供职业发展机会。一旦战略制定，即要确保业务与战略的一致性，并开始与员工在企业目标上进行交流。当知道公司的整体战略及其个人参与部分时，员工情绪会提高，将非常乐于学习如何专业的提高自己的水平。为您的员工描绘一幅蓝图，让他们清楚知道公司管理者的职责和责任，并通过提供发展机会建立员工的自信。
（八）将员工的能力与职位挂钩。您不仅需要了解您员工和管理者的技能水平，并且还需要知道他们具备何种能力。为其准备好其他发展路径。
（九）鼓励员工有助于实现企业目标的方向表现。培训可为员工传授所需的技能，但并不会改变行为表现。当一个组织的领导对绩效管理架构表示出信任并亲自进行实施时，员工的表现也会随之改变。
（十） 找出差距并长期监控。找出培训与指导的方法，建立员工的责任心。改变往往使人们极为不安，您可通过使管理者也投入到部门的发展中，来减轻员工的此种不安。让您的管理者成为平和的指导者，而非严肃的训练者。当表现差距扩大時，可视之为建立强大团队的机会，不要因为员工的某些缺点而进行惩罚。矿山企业受员工知识水平结构总体偏低的影响，往往采用粗暴式以罚代教的管理方式，在现行用工需求矛盾凸显，外部薪酬优势减弱的情况下，各级别管理者应根据新的形式采用新的管理方式，绝不能再简单的采用以前的管理办法。
在多劳多得的原则下，依据“限高、扩中、提低”的新的薪酬分配调整方向，做到科学合理的分配薪酬，必需将以人力资源部门组织协调各职能部门分工考核的整体绩效考核体系为前提。
参考文献：
[1]赵国军著《薪酬设计与绩效考核全案》
[2]《绩效考核》（智库百科）
近日有幸拜读赵国军著《薪酬设计与绩效考核全案》一书，恰巧笔者所在单位正在推进员工绩效考核工作，就工作中的某些想法结合专家意见产生部分探讨形成本文，不周之处望各位读者批评指正，多多交流。
一、企业推进绩效考核的必然性
绩效管理是发挥企业内部资源的绝佳手段，无考核无刺激的分配模式必将拉低员工的工作积极性和个人能力提升，人力资源的使用、开发、再使用将无法实现，个人和组织目标的实现将无从谈起。
绩效管理不仅能促进组织和个人绩效的提升，还能促进管理流程和业务流程优化以及企业基础管理水平的提高，从而最终保证组织战略目标的落地。
推行绩效管理是企业发展的必然，只要正确对待绩效管理的作用，从企业的实际情况出发，扎扎实实推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提升，企业竞争力最终会得到提高。
二、绩效工资考核幅度
现行岗位效益工资制中，工资构成一般由岗位工资部分、绩效工资部分、辅助薪酬部分（年功工资、津补贴等）。其中岗位工资和辅助薪酬为固定部分，绩效工资为浮动部分。浮动工资一般占个人工资总额30%-90%。矿山企业现行薪酬制度也符合以上特点。在薪酬设计时，我认为以下两点应为一般规律予以遵从。
第一、岗位层级越高，应该实行弹性薪酬政策，固定工资应该越少，绩效工资应该占有较大比重；岗位层级越低，固定工资应该占大部分，绩效工资应该占较少比例。
第二、业务岗位员工应该实行弹性薪酬政策，固定工资应该较少，绩效工资应该占有较大比例；而职能岗位员工，固定工资应该占大部分，绩效工资应该占较少比例。
员工的绩效工资除与本人绩效挂钩外，还和整个部门的绩效挂钩，这适合于团队性质工作的部门。与部门绩效挂钩的方法有三种：一是根据部门绩效考核分数计算；二是根据部门绩效考核结果计算；三是总额控制法。
三、绩效考核是个体系性工程
完善的绩效考核体系以及绩效考核指标是团队和个人绩效考核有效的保证。
绩效考核体系是团队及个人有关考核事项的说明，绩效考核体系的建立，有利于评价员工的工作状况，是进行绩效管理的基础，也是绩效管理得以公平公正推进的保证。
人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角；各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。
只要企业决策领导大力推进，各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理，随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员工的重视了。
如何科学、合理地制定绩效目标，对绩效管理的成功实施具有重要意义，科学、合理地制定绩效计划，是绩效管理能夠取得成功的关键环节。
笔者所在单位实行的是三级考核机制，区域公司考核并结算子公司工资总额，子公司考核结算区队车间级部门工资总额，区队车间级部门考核结算员工个人绩效工资。
四、建立科学合理的绩效考核指标体系
绩效考核指标是绩效考核得以推进的载体，任何绩效考核都是凭借一定的指标来进行的，没有考核指标就谈不上绩效考核。有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此绩效考核指标设计是绩效考核体系设计的中心环节
只有在激励内容和激励方式都恰当的情形下，目标效价才会有较高值，才能达到激励的目的。制定绩效目标时要对外部环境做充分的估计，对内部资源条件做详细的分析，结合员工技能水平制定合理可行的绩效目标，这样才可能对员工有激励作用。
过分追求指标的全面、完整，必然会冲淡最核心关键业绩指标的权重，因而使绩效考核的导向作用大大弱化。
指标可分为共性指标、个性指标、辅助指标，共性指标指各部门或各员工可共性考核的基本指标，个性指标指针对部门职能、员工职位职能所设置的指标，辅助指标应结合企业总体情况设置。
以笔者所在单位（矿山企业）为例：
部门级共性指标：员工出勤率、部门间协调满意度、上级管理部门满意度等各部门间可量化计量的基本指标。
部门级个性指标：生产管理部门的任务完成率等相关业务指标，安全管理部门的反隐患条数及整改率等相关业务指标，技术管理部门的技术服务及技术措施完善率等相关业务指标，经营管理部门的关键经营指标完成率等相关业务指标，财务管理部门的账款回收率、财务管理等相关业务指标，人力资源部门的全员出勤率、人均效率提升量等相关业务指标，物资供应部门的物资保障和物资成本管控等相关业务指标。
部门级辅助指标：企业当期经营的总体目标完成情况等关于企业总体经营情况指标，该类指标设置目的在于将企业经营运转态势传导至下级部门，压力或激励由下级部门共担共享，提升企业总体荣辱观。
员工级共性指标：员工出勤工数、岗位间配合情况、部门主管满意度等各岗位员工可统一执行的基本考核指标。
员工级个性指标：以笔者所在人力资源部为例，人员调配管理岗位的调配作业周期等实际操作业务考核指标，社保管理岗位的社保办理周期及覆盖率等实际操作业务考核指标，工资管理岗位的员工工资兑现时间及各类统计报表等实际操作业务考核指标，定员定额管理岗位的岗位设置满意率、定额单价修订次数等实际操作业务考核指标。
员工级辅助指标：部门当期在部门级考核中的考核结果等指标，该类指标设置目的在于将部门运转考核结果向下传递至员工个人，压力或激励由部门内所有员工共担共享，提升部门间团队作业能力。
共性指标、个性指标、辅助指标应根据实际情况设置，在实施过程中，指标设置应简练直接，直至核心功能，且数量不宜过多，指标总数应控制在5-8条，便于操作，指标的设置应强化激励被考核部门或个人的中心职能。 对考核结果的影响比重中，笔者建议个性指标应占比50%以上，这样便于激励被考核部门或个人在关键业务核心职能上的提升。个人的关键业务提升必将提升部门的职能发挥量，而部门的职能发挥量必将提升企业的核心竞争力提升，以上过程，反之亦然。企业的核心竞争力的提升是企业发展的重中之重，也是企业赖以生存的关键能力。
权重指标和非权重指标的划分，对关键业绩指标体系的发展有重要的影响，解决了绩效考核战略导向限制指标不能过多及绩效考核公平公正需要考核内容全面完整指标不能太少之间的矛盾，对绩效考核结果的有效性具有重要的意义。
简言之，就是“干什么，就考核什么”。并通过绩效考核引导至“考核什么，就干什么”。
五、绩效管理是个长期的动态的可变的工程
绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。
一个称职的管理者不能总是抱怨员工的工作能力差，对下属员工进行工作指导是管理者的重要职责之一。
绩效考核不是绩效统计，一定要发挥考评人的主观能动性，根据实际情况的变化，对绩效被考核者做出客观、公正的评价。
绩效考核应伴随企业的运转长期存在。在企业运行的各个阶段各个周期，绩效考核内容或者考核指标应做相应变化。笔者单位提倡的“提倡什么，考核什么”，就是将企业近期重点关注问题作为指标项目设置于辅助指标中，并在辅助指标中占有较重比重。引导个人或者部门目标与企业特别目标靠近，去完成特定时期特定任务。
六、制定出优秀的绩效考核管理战略计划
企业需要重新评估其人力资源管理的价值，并需意识到员工规划和绩效管理是提高企业竞争优势的重要手段。那么如何才能制定出优秀的绩效管理计划，从而提高企业的竞争力呢？以下是我结合所在单位认为对开发有效的绩效管理战略至关重要的十个步骤。
（一）明确推动制定绩效管理解决方案的需求。由上至下的推动该种需求的迫切性且将优越性宣贯好。结合矿山企业特点就是刺激管理层的管理需求，刺激操作岗的收入需求。
（二）确定战略的发展方向。明确企业发展的方向，产量、产品质量、资本实力等找出同类企业中本企业的发展方向。
（三）确保部门的业务与战略挂钩。确保部门业务与总体战略的关联度，如现有矿山企业受传统影响均有较多附属部门，如：矿山机械修理厂，自用电厂等，考虑这类部门的关键业务与企业战略方向挂钩程度，并做合理布置。
（四）确保的员工都是企业需要的人才。不要想当然的以为您了解自己员工的技能。五个不同的管理者对同一个员工能力的评价可能产生五种不同的结果。
（五）根据一致的标准评估员工。如果您评估员工的标准在变化，您将不能建立评估员工表现的统一标准。而如果没有这种标准，就无法衡量进展。
（六）让员工清楚了解自己的表现是否与公司战略相符。为您的绩效管理架构创造一个开放的交流平台。
（七）为员工提供职业发展机会。一旦战略制定，即要确保业务与战略的一致性，并开始与员工在企业目标上进行交流。当知道公司的整体战略及其个人参与部分时，员工情绪会提高，将非常乐于学习如何专业的提高自己的水平。为您的员工描绘一幅蓝图，让他们清楚知道公司管理者的职责和责任，并通过提供发展机会建立员工的自信。
（八）将员工的能力与职位挂钩。您不仅需要了解您员工和管理者的技能水平，并且还需要知道他们具备何种能力。为其准备好其他发展路径。
（九）鼓励员工有助于实现企业目标的方向表现。培训可为员工传授所需的技能，但并不会改变行为表现。当一个组织的领导对绩效管理架构表示出信任并亲自进行实施时，员工的表现也会随之改变。
（十） 找出差距并长期监控。找出培训与指导的方法，建立员工的责任心。改变往往使人们极为不安，您可通过使管理者也投入到部门的发展中，来减轻员工的此种不安。让您的管理者成为平和的指导者，而非严肃的训练者。当表现差距扩大時，可视之为建立强大团队的机会，不要因为员工的某些缺点而进行惩罚。矿山企业受员工知识水平结构总体偏低的影响，往往采用粗暴式以罚代教的管理方式，在现行用工需求矛盾凸显，外部薪酬优势减弱的情况下，各级别管理者应根据新的形式采用新的管理方式，绝不能再简单的采用以前的管理办法。
在多劳多得的原则下，依据“限高、扩中、提低”的新的薪酬分配调整方向，做到科学合理的分配薪酬，必需将以人力资源部门组织协调各职能部门分工考核的整体绩效考核体系为前提。
参考文献：
[1]赵国军著《薪酬设计与绩效考核全案》
[2]《绩效考核》（智库百科）