部门领导是一个部门的主心骨，一个重要职责就是带团队。技术高超的部门领导能通过自身的能力，让手下“万众一心”，“甘为孺子牛”。
　　相反，有些部门领导，因为能力和素质的关系，能把一个团队带得“不愿干、不想干、不敢干”，嚴重影响工作开展。以下这五种行为，值得我们思考，引以为戒。

“你去给xx科室和分管领导说”

　　部门领导有些事必须要亲力亲为，比如协调其他部门，请示上级部门。但有的领导不分事情轻重就让手下去协调，既显得对他人不尊重，也容易被怼回来。
　　比如，某局一次工作分工有争议，A领导对部门人员说：“你去和XX科室（平级科室）商量一下，这项工作由他们牵头，然后你再跟分管领导报告下。”
　　结果对方直接说：“你跟你们领导说，这个分工分管领导已经安排了，有什么疑问，让你们科长直接找我。”
　　有的事，只需要领导之间一句话就能解决，但有的领导却让手下迂回解决，让手下十分为难。

“只有你干了”

　　有的领导不按职责分工安排工作，谁叫苦谁就少干，谁不叫谁就多干，抓到谁就让谁干。虽然让工作运转了，但因为忙闲不均，特别是需要去临时承接本不该属于自己的工作时，导致职责混乱，工作效率低下。
　　比如某次A领导安排一个临时事务工作，当着3个下属依次问，这个活“你可不可以接”，一个说，我手头有重要的活。一个说，我刚来，还不熟悉情况，也没有接触过这项工作。于是A领导跟第3个人说：“没办法，他们都不空，只能你干了。”为了不影响同事团结，第3个人只好悻悻应允，而他手头本来也承担了大量的工作。
　　对这事，比较合理的是，由部门领导按工作强度和能岗程度合理分工，而不能任由手下对工作讨价还价。

“我们一起加班到半夜12点”

　　做领导就要敢于担当，遇事敢担责、成绩齐分享，是领导的必要修为。
　　有的部门领导做事时，如果是容易出成绩的活，就喜欢向上强调自己做了多大贡献，在工作出现纰漏甚至失误时，会说：这一直是“XXX”负责的，等我回头说他一下。
　　比如A领导所在科室某次迎检，台账和材料齐全规范，得到了检查组的表扬，A领导跟单位主要领导汇报时特意强调“我昨天来和他们一起加班了，一直加到半夜12点。虽然主要领导肯定了，但却给科室下属留下了不好的印象，下属们加班到凌晨3点，而A领导晚上10点多就走了，次日早上也没有参与迎检……

“我没做过，我也不知道”

　　当好部门领导除了协调外，还需要学习能力、指导能力。本部门的所有工作，即使没有实操过，也应知道“是什么”“怎么干”。有的领导不愿花时间去了解和学习，当起了甩手掌柜。遇事不去寻找和协调资源让手下做参考，而让手下无从下手，十分为难。
　　比如，某次接到某常规的专项工作任务，需要做工作方案，手下已拿出一个工作思路，请教A领导表格怎么设计，他回道：“我没做过，我也不知道，要不，你去问问省厅的王处，看看他有什么参考模板。”
　　不仅没指导，还让手下去协调上级。久而久之，手下工作的主动性和积极性消耗殆尽，因为“真的太难了”。

“上级有要求，你马上回来上班”

　　一个部门除了工作上多加指导，多多安慰，生活上的关心关爱少不了。
　　举两个反例，A领导履新科室负责人3年有余，从来没有组织部门聚餐等活动，一个十几人的团队，没有交流增进感情的平台。下属提出建议，他都以“最近比较忙，改天吧”敷衍了事。
　　“上级有要求，你马上回来上班。”一次，某工作人员连续加班加点十来天，请了几天公休假，中途仍被A领导急切而严厉地从外地叫回来上班，假期因此中止，而该项工作并非只有该工作人员能够处理。长期以来，手下普遍感觉到在A领导手下，只有干活的份，没有干活的动力。
　　由此可见，对部门负责人来说，要成为真正“服众”的领导，过硬的业务本领是基础，正直真诚的人格是保障，敢于担当的意识是必需，关爱下属的感情是润滑。对于普通工作人员，A领导的不足也像一面镜子，时刻给人启示，让人警醒。