企业的战略一旦缺乏价值,便不会有长期目标的实现
　　首先, TCL手机对行业发展的战略研究不够,或者说在战略方向的制定和把握上,TCL犯下了重大的失误,从而贻误了企业发展的良机。手机业务在2002 年和2003 年高速增长时期,万明坚并没有仔细考虑手机行业未来发展的趋势。在“彩屏”和“拍照”概念渐成趋势之时,万明坚却仍将主要精力投入在传统的单色屏和黑白屏市场,这一方向判断上的重大战略失误,几乎给TCL手机带来了灭顶之灾。
　　其实这一结果并不出人意料。已有的先例是,20世纪80年代,世界上主要发达国家都在研究下一代彩电技术,以科技见长的日本这一次却出现了罕见的战略失误,由于没有预测到数字电视潮流的速度和规模,仍把模拟彩电技术确定为未来的战略方向,因此,投入了巨大的人力、物力和财力,重点研发下一代模拟电视技术,也取得了多项专利成果,并形成了多套模拟技术方案。但是,当数字电视概念如火如荼开展之时,这一切的专利方案都成了废纸,所有的专利技术未及“出阁”,就早早夭折。
　　“Do the right thing”(战略)永远比“Do the thing right”（战术）重要。战略方向对了,成功的战术可以取得事半功倍的效果,即使战术失当,损失也并不会伤筋动骨。但是,战略一旦制定错了,那么预示着企业的灾难已为时不远了,再科学的战术也将是徒劳,而且情况往往是,战术制定得越科学,造成的损失和浪费就越大。
　　其次,TCL出现问题的另一个重要原因是急功近利,企业过于注重外在营销而忽视内在价值,失败是必然的。其实,急功近利几乎是中国企业的通病,“口号式革命”和“盲动症”在中国企业界有广泛的市场,于是我们经常会听到这样的豪言壮语：“XX年内进入世界500强”,一时间,“500强准生儿”一个接一个。TCL也并不例外,挟着2004年国产手机销售第一名的余威,万明坚就迫不及待地豪情激呼：“赶超摩托罗拉！”
　　但是我们看到的结局是,大多襁褓未动,便胎死腹中,口号喊得越响,死得往往越“悲壮”,“500强”口号叫响的那一刻,往往都是走向死亡的开始。类似巨人的例子简直是不胜枚举。企业“做大”后如何“做强”,才是企业做大后首先要回答的问题,而不应是仅仅停留在口号上,市场经济有它自身的规律,“500强”并不是能由口号和豪情壮志决定的。海尔在中国是个比较成功的范例,一步一个脚印,稳扎稳打,产品质量和人才才是公司价值的基础,如果基础不牢,楼越高越容易倒塌。
　　TCL急功近利的另一个表现就是“重市场,轻研发”,从而使企业发展缺少持续性和后劲,也就是我们常说的核心竞争力。中国企业往往都注重短期利益（这是由经理人的利益决定的）。自主研发和引进技术各有优劣：自主研发周期长,产品毛利率高；引进技术毛利率低,但产品上市速度快。两者选其一则各有利弊,两者相结合可以兼顾短期效率与长期利益。TCL此前手机业务之所以快速增长,主要是发挥了公司经营效率的优势。但现在放弃效率,完全转入自主开发的“阵地战”,使公司手机业务陷入被动。
　　手机行业是技术进步、更新淘汰最快的行业之一,但是,TCL手机和大部分中国手机企业一样,没有“芯脏”,说白了,我们的“芯脏”握在别人的手中,因此,我们的命运是不受自己支配的,能“活”多久完全取决于拿着我们“芯脏”脉搏器的那个人。
　　另外,管理层的“企业家精神”的强化与公司经营战略实施没有做到和谐统一。管理层是要发挥企业家精神,这有利于调动其主观能动性。但“企业家精神”是在正确的公司经营战略下才能发挥作用的。在原管理团队取得优异成绩的时候,没有人会对其潜在的问题提出异议。一旦经营战略发生偏差,“企业家精神”将会产生更大的经营风险。