论文部分内容阅读
摘要:本文以人民银行济南分行为例,在对辖区2006—2008年人力资源配置情况进行分析的基础上,尝试运用马尔可夫分析法,对2009、2010年人力资源配置情况进行分析预测,以期为分支机构人力资源优化配置提供参考。
关键词:公共部门;人力资源配置;供给优化
Abstract:This paper analyzes the human resource allocation from 2006 to 2008 in PBC,Jinan Branch. Based on Markov analysis,this paper tries to forecast the human resource allocation in 2009 and 2010,with the purpose of providing references to optimize the human resource allocation in PBC branches.
Key Words:public department,human resource allocation,supply optimization
中图分类号: F830.31文献标识码:B文章编号:1674-2265(2010)07-0026-05
对人力资源供给情况进行预测分析,有助于了解当前人力资源配置情况、结构情况,以及潜在的配置困境,从而提高配置效力,降低成本支出。基于人民银行职能特殊性和定位需要,利用分支机构现有人力资源配置情况,借助科学的分析方法,对人力资源供给、结构进行预测分析,可对未来人力资源配置提供参考方向和建议,同时通过预测结果与需求结果之间的差异,可对现有人力资源配置进行调整,以达到优化人力资源配置和实现组织需求的目的。
一、人力资源配置现状
截至2008年12月①,人民银行济南分行共有分支机构245个,其中副局级以上机构4个,地市中心支行31个,县(市、区)支行210个;人员总数为13491人。
(一)学历层次配置不断优化
近年来,辖区主要通过招录高学历人员和鼓励现有员工自主参加学历教育的方式提升队伍学历层次。2004年招录硕士研究生及以上学历人员39人,2005年36人, 2008年74人,新增高学历人员数量逐年增加。经过调整优化,辖区人员学历以大学本科层次为主体,2008年底本科学历人员8059人,占59.7%。
(二)专业技术层次配置不断提高
辖区紧紧把握职称管理考试、评审(认定)、聘任、考核四个主要环节,以学识水平和专业能力为主要依据,通过认定、评审授予相应专业技术资格;根据职数和岗位择优聘任,实现专业技术人员管理契约化、科学化、规范化。高、中级职称人才占比由2004年的2.84%和41.88%分别提高到2008年的3.7%和51.82%,专业技术人才层次不断提高。
(三)岗位结构倾向业务和管理配置
按照人民银行职位分类②口径分析,截至2008年12月,辖区调查研究类人员1816名;金融服务类人员5552名,占比最大,为41.15%;外汇管理类人员756名,占比最小,为5.6%;综合管理类人员2584名;党群类人员1233名。而从变化情况看,2004—2008年,调查研究类人员增幅最大,为10%;管理人才③数量稳中有升,2008年底达到972人,占总人数7.2%。
二、人力资源配置模式及配置困境
(一)几种主要配置模式
目前人民银行济南分行主要使用以下三种配置模式。一是社会公开化员工录用模式,主要针对外部人力资源供给。数据表明,该模式带来了大量高层次人力资源,大批优秀的青年员工走向各级岗位,并逐渐成为履行职责的中坚力量和后续动力。二是岗位轮换和干部交流配置模式,属于内部动态岗位配置。以处级干部为例,2005年以来,分行机关新提拔处级干部交流到其他部门任职占新提拔干部人数的28.7%;机关各部门间交流轮换占处级干部人数的37.7%。职位轮换和干部交流不仅使员工自身得到了锻炼,也能够给各单位带来“新鲜血液”和新的工作理念。三是管理职务配置模式。近年来,济南分行综合运用多种选拔方式配备领导干部,一批学识水平高、综合素质强的优秀中青年干部走向各级领导岗位。2004—2008年,辖区共提拔各级领导干部2904人。
(二)分支机构人力资源存在的配置困境
受体制瓶颈、制度支持缺乏、战略人力资源管理理念缺失等因素影响,分支机构在人力资源配置方面还面临一些困境。录用和调入是当前人民银行分支机构增加和补充人员的主要方式,受考试方式的限定,选录人员特点趋同,这与目前人民银行对复合型和高端型人才的需求难相适应。同时,人员需求配置总原则是以退定进、自下而上,缺少对不同分支机构和不同部门以及总体的专业和学历层次的针对分析,对新录用人员的配置使用也容易陷入人员真实需求与供给不匹配的困局。此外,人力资源分布多集中在中心支行及以上机构,从近几年补充人员的情况看,每家中心支行年均增人2—3名,假定新录用人员25岁参加工作,按人均在职35年计算,人员增速仅能满足100人左右机构的正常更替,总量明显偏少。
上述人力资源配置困境说明,对分支机构人力资源配置必须基于组织需求进行,同时在人力资源供给方面,要考虑组织的多元化需求。在对外部人力资源进行配置的同时,要充分挖掘使用内部人力资源。
三、现有人力资源配置预测方法概述
(一)职位分类法预测
职位分类是人民银行常用的预测方法之一,人民银行职位分类仍处于探索发展阶段。在涉及职位分类的众多过程中,很多环节都具有难以定量化、不可确定性的特点。一方面,工作量判断缺乏一定科学性。人民银行系统类似于公共部门,很多工作难以量化衡量,一定程度上影响了职位需要的人员数量判断。另一方面,职位说明书对于职位要求的人员素质等各方面虽都有要求,但在实际操作过程中,因个体的素质差异、工作熟练程度差异等,导致出现按照说明书人员数量并不能很好地完成该职位工作等现象。此外,职位分类是从岗位角度出发,只是通过应然需求与现有状况的对比提出人员需求,来补充或完善组织需要,从组织内部供给方面来说,职位分类还不能够提供科学的分析依据。受制度中性因素影响,在人民银行这种传统组织阶层体制下,职位结构分析有时不够准确,因此有必要寻找一种科学的分析方法,作为职位分类预测的有效补充。
(二)分合预测法
实践中常用的另外一种方法为分合预测法。先由下属各部门根据各自的任务分配、硬件条件等情况,对本部门目前人员情况进行分析,掌握人员供给现状,然后对未来人员需求进行预测,最后由组织进行统一集中测评,在此基础上预测出一个时期内对各种人员的需求总数。在提供年度人员需求上,人民银行一般使用该方法。该方法使用简单,但也受各部门管理者素质等综合因素影响,在预测的科学性、规范性上还有一定差距。很多时候只是单纯地从数量上考虑,对挖掘人员潜力、分析人员内部转移等问题往往思考较少。
四、基于马尔可夫分析的人力资源配置预测
本文试从组织人力资源内部供给视角,利用人力资源开发过程中独立性特征,基于马尔可夫分析的“平稳性”和“独立性”原则,从分析人力资源内部转移、流动角度出发,对现有供给情况及人员结构层次做出总结,并对潜在的人力资源进行预测配置。仍以济南分行为例:利用3年之内人力资源学历层次变动、岗位专业人才变动、领导职务变换、人力资源机构层级转移等情况,通过流动可能性比例矩阵预测人员学历层次间、岗位间、领导职位间、机构层次间的人员流向。
(一)学历层次结构预测
2006—2008年济南分行辖区人力资源学历变动情况见表1。
计算转移概率及预测:
为减小误差,把初始转移概率取为3年的加权平均,即:,则各学历层次人数分布的初始转移概率矩阵为:
根据2008年初始状态向量,利用上述转移概率矩阵可计算出次年目标状态向量,即2009年初各学历层次人才数量分布情况:
=(1747578924700305)
同理可得出2010年各学历层次人才分布情况(见表2)。
(二)专业层次变化预测
以人民银行总行职位分类(分五类专业)为标准划分,2006—2008年专业变动情况见表3。
分别计算2006、2007和2008年的转移矩阵,考虑到2006年退出人数过多,剔除该年以后取加权平均以后矩阵,得出表4数据。
(三)领导职务变化情况预测
此处职务层次分类中,行级领导、中层领导皆指的是辖区内各级机构包含非职在内的领导,普通职工指除行级领导和中层领导以外的人员(见表5)。
利用马尔可夫分析,得出结论见表6。
(四)机构人力资源变动情况预测
表7反映了2006-2008年辖区人力资源变动情况。依据马尔可夫分析,得出结论见表8。
五、基于马尔可夫判断的结果分析
(一)学历层次分布
马尔可夫分析结果显示,2009年、2010年辖区内拥有专科及以上学历的人员退出量较大;辖区学历层次有所提高,博士生增加到17个;员工学习热情继续提高,有100人通过各种形式获取了硕士学位。2010年硕士学历人员数量继续增加。整体上看,2009年人员总数为13084,2010年人员总数为12793,相对于2006—2008年增长情况,总体呈下降趋势。
(二)岗位人员转移
预测结果显示,2010年调查研究类和党群类的退出人员数占比较大。2010年,调查研究类、外汇管理类、金融服务类三类之间相互转移力度加大:调查研究类向金融服务类转移228人,金融服务类向外汇管理类转移171人,外汇管理类向调查研究类转移187人。另一方面,调查研究类、金融服务类、外汇管理类向综合管理和党群类转移力度加大,合计数达471人。
(三)领导职务变化
结果显示,2010年普通员工向中层领导转移人数增加较多,2010年出现普通员工向行级领导转移的现象。2010年中层干部数量达1780人,与其他两类比增幅较大。
(四)人员机构层次
数据显示,2009和2010年人员开始向地市中支及以上机构层面集中,2010年地市中支向分行/省会中支转移人数为107人,县支行向分行/省会中支转移48人,县支行向地市中支转移252人,同时人员绝对数减少。
六、基于马尔可夫分析的潜在配置价值判断
以上结果一定程度上体现了人民银行组织内部人员转移的一些规律,但这些规律并不是人力资源配置的必然,受现有规定、政策变动和领导者偏好等因素影响,最终预测结果会产生一些差距。另一方面,矩阵转移所得数据与现实需要也不完全相符。因此在人力资源配置过程中,应重点对预测反映趋势与现实需要之间的差异进行价值判断,不断修正谬误,强化所需,使人力资源配置的过程更有预见性和针对性,配置结构更加合理和实用。
(一)学历层次进一步提高
数据表明员工的自觉学习意识有所增强,2009—2010年有256名职工学历由专科提高到本科,知识型员工在组织中占比越来越高。这说明知识型员工的内部人员供给是相对充裕的,符合央行发展需要,各级机构应着眼于提升员工能力和素质,从培训、开发等方面给予员工更多支持。人力资源配置角度同时要有所转变,重心应在于如何有效发掘、使用知识型员工,优化相应的激励措施,通过职业生涯发展培训等引导员工,为其提供职业成长的空间和发展的平台。另外需要关注的是,大量操作系统的上线,精简了人力、物力,也需要一些高素质的操作型、技能型、实践型人员,因此要注重人力资源学历层次、能力与岗位的合理搭配。
(二)岗位专业分布不均衡加剧
2006—2008年,综合管理类人员向金融服务类、外汇管理类流动较大。数据分析显示,党群类、管理类人员退休人数增多;而业务部门人员本身学历高、年龄结构相对年轻,从对工作的贡献度角度看,此部分群体由于其岗位关系和自身因素,更容易创造出核心业绩;也因此造成此部分人群进步快,形成了部门间活力不均衡现象。业务部门对人员学识水平、专业技能的高要求,客观上对部分在业务部门任职时间长、年龄相对偏大、知识更新不快的人员提出了向党群类部门流动的压力;同时进步较快的此部分群体受部门职数等条件限制,在提拔或晋升后,相当一部分人员流动到了党群部门,使党群部门领导数量逐年增加,但同时党群部门的一般人员向业务部门流动的主观愿望又比较强烈。
(三)领导职务拥挤现象显现
数据分析显示,行级领导和中层领导开始出现拥挤现象,但实际操作中,中层领导和行级领导的上升是有职数限制的,因此必须开始有效控制这方面的人员配置,同时探索人才成长使用的另外途径,避免出现“天花板”效应。另一方面,需继续构建和完善激励机制、考核机制等,让真正有才能的人脱颖而出的同时,提高领导职务者的流动性,避免长期担任领导职务而产生的惰性,消除或减少“能上不能下”现象。
对于普通员工直接转移到行级领导,说明辖区中支机构普通员工到县支行挂职、轮换等现象可能已客观存在,此方式可作为实现年轻有为人才能力提升的途径之一,也可以缓解突出人才太多所造成的领导职务拥挤现象。与此同时,应加大职业生涯发展规划教育,使员工认清自己的职业规划和兴趣所在,避免一味挤职务成长的“独木桥”。
(四)人员数量呈下降趋势且向上一层机构倾斜明显
辖区工作实际表明,人员向上一层机构逐渐转移是符合现实情况的。随着组织的不断发展,业务发展逐渐转移,中心支行电子化办公的推广,使得数据不断集中到上一级机构,上级机构的管理半径逐渐增大,越来越多的高层次专家型人才、管理人才逐步集中到上级机构中。另一方面,人员数量开始逐渐减少,这与组织的需要是不完全相符合的。虽然目前行政机构有精简的需求和目标,但与其他政府机构相比,人民银行有自己的组织特性和工作特点,不同于一般行政机构,比如国库、清算、发行等部门皆需要大量的人员支持。因此需要寻找新的分类管理模式,探索“政事分开”、“管办分离”双重管理,改变目前单一身份的管理格局。
七、结论
本文以人民银行济南分行为例,借助马尔可夫分析方法,对人民银行分支机构人力资源配置进行了预测。结果表明,虽然近年来分支机构人力资源配置状况不断改善和优化,但一些趋势性矛盾和配置风险也不断积累,并日益显现,如岗位分布不均衡趋势加剧。这说明当前人力资源配置工作中,传统人事管理模式烙印还比较深,战略性人力资源管理任重道远。因此在人民银行分支机构人力资源配置过程中,应从工作全局出发,遵从机构属性和履职需要,尊重人才成长规律,构建完善职位分类体系,做好职业生涯发展规划,推动人力资源配置不断优化。
注:
①该部分数据来源为中国人民银行人事统计年报。
②调查研究类包括“货币信贷、调查统计、金融稳定、金融研究”,金融服务类包括“国库、会计财务、支付结算、事后监督、货币金银、保卫、反洗钱、征信、科技、营业室、清算”,外汇管理类包括“外汇综合、国际收支、经常项目、资本项目、外汇检查”,综合管理类包括“办公室、法律、人事、内审、离退休”,党群类包括“宣传、工会、党务、团委、纪检监察”。
③管理人才特指各分支机构中层以上干部。
参考文献:
[1]赫伯特G·赫尼曼,蒂莫西A·贾奇(美).组织人员配置[M].机械工业出版社,2005年7月.
[2]葛新权,王斌.应用概率统计[M].北京:社会科学文献出版社,2006年3月.
[3]罗伯特·B·登哈特等(美).公共组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社,2007年3月.
(责任编辑 代金奎)
关键词:公共部门;人力资源配置;供给优化
Abstract:This paper analyzes the human resource allocation from 2006 to 2008 in PBC,Jinan Branch. Based on Markov analysis,this paper tries to forecast the human resource allocation in 2009 and 2010,with the purpose of providing references to optimize the human resource allocation in PBC branches.
Key Words:public department,human resource allocation,supply optimization
中图分类号: F830.31文献标识码:B文章编号:1674-2265(2010)07-0026-05
对人力资源供给情况进行预测分析,有助于了解当前人力资源配置情况、结构情况,以及潜在的配置困境,从而提高配置效力,降低成本支出。基于人民银行职能特殊性和定位需要,利用分支机构现有人力资源配置情况,借助科学的分析方法,对人力资源供给、结构进行预测分析,可对未来人力资源配置提供参考方向和建议,同时通过预测结果与需求结果之间的差异,可对现有人力资源配置进行调整,以达到优化人力资源配置和实现组织需求的目的。
一、人力资源配置现状
截至2008年12月①,人民银行济南分行共有分支机构245个,其中副局级以上机构4个,地市中心支行31个,县(市、区)支行210个;人员总数为13491人。
(一)学历层次配置不断优化
近年来,辖区主要通过招录高学历人员和鼓励现有员工自主参加学历教育的方式提升队伍学历层次。2004年招录硕士研究生及以上学历人员39人,2005年36人, 2008年74人,新增高学历人员数量逐年增加。经过调整优化,辖区人员学历以大学本科层次为主体,2008年底本科学历人员8059人,占59.7%。
(二)专业技术层次配置不断提高
辖区紧紧把握职称管理考试、评审(认定)、聘任、考核四个主要环节,以学识水平和专业能力为主要依据,通过认定、评审授予相应专业技术资格;根据职数和岗位择优聘任,实现专业技术人员管理契约化、科学化、规范化。高、中级职称人才占比由2004年的2.84%和41.88%分别提高到2008年的3.7%和51.82%,专业技术人才层次不断提高。
(三)岗位结构倾向业务和管理配置
按照人民银行职位分类②口径分析,截至2008年12月,辖区调查研究类人员1816名;金融服务类人员5552名,占比最大,为41.15%;外汇管理类人员756名,占比最小,为5.6%;综合管理类人员2584名;党群类人员1233名。而从变化情况看,2004—2008年,调查研究类人员增幅最大,为10%;管理人才③数量稳中有升,2008年底达到972人,占总人数7.2%。
二、人力资源配置模式及配置困境
(一)几种主要配置模式
目前人民银行济南分行主要使用以下三种配置模式。一是社会公开化员工录用模式,主要针对外部人力资源供给。数据表明,该模式带来了大量高层次人力资源,大批优秀的青年员工走向各级岗位,并逐渐成为履行职责的中坚力量和后续动力。二是岗位轮换和干部交流配置模式,属于内部动态岗位配置。以处级干部为例,2005年以来,分行机关新提拔处级干部交流到其他部门任职占新提拔干部人数的28.7%;机关各部门间交流轮换占处级干部人数的37.7%。职位轮换和干部交流不仅使员工自身得到了锻炼,也能够给各单位带来“新鲜血液”和新的工作理念。三是管理职务配置模式。近年来,济南分行综合运用多种选拔方式配备领导干部,一批学识水平高、综合素质强的优秀中青年干部走向各级领导岗位。2004—2008年,辖区共提拔各级领导干部2904人。
(二)分支机构人力资源存在的配置困境
受体制瓶颈、制度支持缺乏、战略人力资源管理理念缺失等因素影响,分支机构在人力资源配置方面还面临一些困境。录用和调入是当前人民银行分支机构增加和补充人员的主要方式,受考试方式的限定,选录人员特点趋同,这与目前人民银行对复合型和高端型人才的需求难相适应。同时,人员需求配置总原则是以退定进、自下而上,缺少对不同分支机构和不同部门以及总体的专业和学历层次的针对分析,对新录用人员的配置使用也容易陷入人员真实需求与供给不匹配的困局。此外,人力资源分布多集中在中心支行及以上机构,从近几年补充人员的情况看,每家中心支行年均增人2—3名,假定新录用人员25岁参加工作,按人均在职35年计算,人员增速仅能满足100人左右机构的正常更替,总量明显偏少。
上述人力资源配置困境说明,对分支机构人力资源配置必须基于组织需求进行,同时在人力资源供给方面,要考虑组织的多元化需求。在对外部人力资源进行配置的同时,要充分挖掘使用内部人力资源。
三、现有人力资源配置预测方法概述
(一)职位分类法预测
职位分类是人民银行常用的预测方法之一,人民银行职位分类仍处于探索发展阶段。在涉及职位分类的众多过程中,很多环节都具有难以定量化、不可确定性的特点。一方面,工作量判断缺乏一定科学性。人民银行系统类似于公共部门,很多工作难以量化衡量,一定程度上影响了职位需要的人员数量判断。另一方面,职位说明书对于职位要求的人员素质等各方面虽都有要求,但在实际操作过程中,因个体的素质差异、工作熟练程度差异等,导致出现按照说明书人员数量并不能很好地完成该职位工作等现象。此外,职位分类是从岗位角度出发,只是通过应然需求与现有状况的对比提出人员需求,来补充或完善组织需要,从组织内部供给方面来说,职位分类还不能够提供科学的分析依据。受制度中性因素影响,在人民银行这种传统组织阶层体制下,职位结构分析有时不够准确,因此有必要寻找一种科学的分析方法,作为职位分类预测的有效补充。
(二)分合预测法
实践中常用的另外一种方法为分合预测法。先由下属各部门根据各自的任务分配、硬件条件等情况,对本部门目前人员情况进行分析,掌握人员供给现状,然后对未来人员需求进行预测,最后由组织进行统一集中测评,在此基础上预测出一个时期内对各种人员的需求总数。在提供年度人员需求上,人民银行一般使用该方法。该方法使用简单,但也受各部门管理者素质等综合因素影响,在预测的科学性、规范性上还有一定差距。很多时候只是单纯地从数量上考虑,对挖掘人员潜力、分析人员内部转移等问题往往思考较少。
四、基于马尔可夫分析的人力资源配置预测
本文试从组织人力资源内部供给视角,利用人力资源开发过程中独立性特征,基于马尔可夫分析的“平稳性”和“独立性”原则,从分析人力资源内部转移、流动角度出发,对现有供给情况及人员结构层次做出总结,并对潜在的人力资源进行预测配置。仍以济南分行为例:利用3年之内人力资源学历层次变动、岗位专业人才变动、领导职务变换、人力资源机构层级转移等情况,通过流动可能性比例矩阵预测人员学历层次间、岗位间、领导职位间、机构层次间的人员流向。
(一)学历层次结构预测
2006—2008年济南分行辖区人力资源学历变动情况见表1。
计算转移概率及预测:
为减小误差,把初始转移概率取为3年的加权平均,即:,则各学历层次人数分布的初始转移概率矩阵为:
根据2008年初始状态向量,利用上述转移概率矩阵可计算出次年目标状态向量,即2009年初各学历层次人才数量分布情况:
=(1747578924700305)
同理可得出2010年各学历层次人才分布情况(见表2)。
(二)专业层次变化预测
以人民银行总行职位分类(分五类专业)为标准划分,2006—2008年专业变动情况见表3。
分别计算2006、2007和2008年的转移矩阵,考虑到2006年退出人数过多,剔除该年以后取加权平均以后矩阵,得出表4数据。
(三)领导职务变化情况预测
此处职务层次分类中,行级领导、中层领导皆指的是辖区内各级机构包含非职在内的领导,普通职工指除行级领导和中层领导以外的人员(见表5)。
利用马尔可夫分析,得出结论见表6。
(四)机构人力资源变动情况预测
表7反映了2006-2008年辖区人力资源变动情况。依据马尔可夫分析,得出结论见表8。
五、基于马尔可夫判断的结果分析
(一)学历层次分布
马尔可夫分析结果显示,2009年、2010年辖区内拥有专科及以上学历的人员退出量较大;辖区学历层次有所提高,博士生增加到17个;员工学习热情继续提高,有100人通过各种形式获取了硕士学位。2010年硕士学历人员数量继续增加。整体上看,2009年人员总数为13084,2010年人员总数为12793,相对于2006—2008年增长情况,总体呈下降趋势。
(二)岗位人员转移
预测结果显示,2010年调查研究类和党群类的退出人员数占比较大。2010年,调查研究类、外汇管理类、金融服务类三类之间相互转移力度加大:调查研究类向金融服务类转移228人,金融服务类向外汇管理类转移171人,外汇管理类向调查研究类转移187人。另一方面,调查研究类、金融服务类、外汇管理类向综合管理和党群类转移力度加大,合计数达471人。
(三)领导职务变化
结果显示,2010年普通员工向中层领导转移人数增加较多,2010年出现普通员工向行级领导转移的现象。2010年中层干部数量达1780人,与其他两类比增幅较大。
(四)人员机构层次
数据显示,2009和2010年人员开始向地市中支及以上机构层面集中,2010年地市中支向分行/省会中支转移人数为107人,县支行向分行/省会中支转移48人,县支行向地市中支转移252人,同时人员绝对数减少。
六、基于马尔可夫分析的潜在配置价值判断
以上结果一定程度上体现了人民银行组织内部人员转移的一些规律,但这些规律并不是人力资源配置的必然,受现有规定、政策变动和领导者偏好等因素影响,最终预测结果会产生一些差距。另一方面,矩阵转移所得数据与现实需要也不完全相符。因此在人力资源配置过程中,应重点对预测反映趋势与现实需要之间的差异进行价值判断,不断修正谬误,强化所需,使人力资源配置的过程更有预见性和针对性,配置结构更加合理和实用。
(一)学历层次进一步提高
数据表明员工的自觉学习意识有所增强,2009—2010年有256名职工学历由专科提高到本科,知识型员工在组织中占比越来越高。这说明知识型员工的内部人员供给是相对充裕的,符合央行发展需要,各级机构应着眼于提升员工能力和素质,从培训、开发等方面给予员工更多支持。人力资源配置角度同时要有所转变,重心应在于如何有效发掘、使用知识型员工,优化相应的激励措施,通过职业生涯发展培训等引导员工,为其提供职业成长的空间和发展的平台。另外需要关注的是,大量操作系统的上线,精简了人力、物力,也需要一些高素质的操作型、技能型、实践型人员,因此要注重人力资源学历层次、能力与岗位的合理搭配。
(二)岗位专业分布不均衡加剧
2006—2008年,综合管理类人员向金融服务类、外汇管理类流动较大。数据分析显示,党群类、管理类人员退休人数增多;而业务部门人员本身学历高、年龄结构相对年轻,从对工作的贡献度角度看,此部分群体由于其岗位关系和自身因素,更容易创造出核心业绩;也因此造成此部分人群进步快,形成了部门间活力不均衡现象。业务部门对人员学识水平、专业技能的高要求,客观上对部分在业务部门任职时间长、年龄相对偏大、知识更新不快的人员提出了向党群类部门流动的压力;同时进步较快的此部分群体受部门职数等条件限制,在提拔或晋升后,相当一部分人员流动到了党群部门,使党群部门领导数量逐年增加,但同时党群部门的一般人员向业务部门流动的主观愿望又比较强烈。
(三)领导职务拥挤现象显现
数据分析显示,行级领导和中层领导开始出现拥挤现象,但实际操作中,中层领导和行级领导的上升是有职数限制的,因此必须开始有效控制这方面的人员配置,同时探索人才成长使用的另外途径,避免出现“天花板”效应。另一方面,需继续构建和完善激励机制、考核机制等,让真正有才能的人脱颖而出的同时,提高领导职务者的流动性,避免长期担任领导职务而产生的惰性,消除或减少“能上不能下”现象。
对于普通员工直接转移到行级领导,说明辖区中支机构普通员工到县支行挂职、轮换等现象可能已客观存在,此方式可作为实现年轻有为人才能力提升的途径之一,也可以缓解突出人才太多所造成的领导职务拥挤现象。与此同时,应加大职业生涯发展规划教育,使员工认清自己的职业规划和兴趣所在,避免一味挤职务成长的“独木桥”。
(四)人员数量呈下降趋势且向上一层机构倾斜明显
辖区工作实际表明,人员向上一层机构逐渐转移是符合现实情况的。随着组织的不断发展,业务发展逐渐转移,中心支行电子化办公的推广,使得数据不断集中到上一级机构,上级机构的管理半径逐渐增大,越来越多的高层次专家型人才、管理人才逐步集中到上级机构中。另一方面,人员数量开始逐渐减少,这与组织的需要是不完全相符合的。虽然目前行政机构有精简的需求和目标,但与其他政府机构相比,人民银行有自己的组织特性和工作特点,不同于一般行政机构,比如国库、清算、发行等部门皆需要大量的人员支持。因此需要寻找新的分类管理模式,探索“政事分开”、“管办分离”双重管理,改变目前单一身份的管理格局。
七、结论
本文以人民银行济南分行为例,借助马尔可夫分析方法,对人民银行分支机构人力资源配置进行了预测。结果表明,虽然近年来分支机构人力资源配置状况不断改善和优化,但一些趋势性矛盾和配置风险也不断积累,并日益显现,如岗位分布不均衡趋势加剧。这说明当前人力资源配置工作中,传统人事管理模式烙印还比较深,战略性人力资源管理任重道远。因此在人民银行分支机构人力资源配置过程中,应从工作全局出发,遵从机构属性和履职需要,尊重人才成长规律,构建完善职位分类体系,做好职业生涯发展规划,推动人力资源配置不断优化。
注:
①该部分数据来源为中国人民银行人事统计年报。
②调查研究类包括“货币信贷、调查统计、金融稳定、金融研究”,金融服务类包括“国库、会计财务、支付结算、事后监督、货币金银、保卫、反洗钱、征信、科技、营业室、清算”,外汇管理类包括“外汇综合、国际收支、经常项目、资本项目、外汇检查”,综合管理类包括“办公室、法律、人事、内审、离退休”,党群类包括“宣传、工会、党务、团委、纪检监察”。
③管理人才特指各分支机构中层以上干部。
参考文献:
[1]赫伯特G·赫尼曼,蒂莫西A·贾奇(美).组织人员配置[M].机械工业出版社,2005年7月.
[2]葛新权,王斌.应用概率统计[M].北京:社会科学文献出版社,2006年3月.
[3]罗伯特·B·登哈特等(美).公共组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社,2007年3月.
(责任编辑 代金奎)