发信人：北京某制药公司 孟凡垒
　　收信人：《科技智囊》编辑部
　　内 容：相当长的一段时间里我的公司在业绩上都没有什么起色。我们开了很多会进行研究，从市场分析到内部管理，所能想到的问题我们都进行了分析和讨论，但事实证明我们并没有找到问题的关键所在。于是从中层管理人员到普通员工，大家一致认为是公司战略出了问题。为此，我专门听了美国著名管理学家迈克尔·波特先生的来华演讲，期望从中得到一些启发，但老实说，刚听的时候有如醍醐灌顶，可细琢磨起来又摸不着头脑。我是咱们《科技智囊》的老订户，能帮我分析分析问题所在吗？
　　回 复：
　　
　　复杂问题简单化
　　有关公司战略的问题相当复杂，《科技智囊》曾经在今年初出过一期“战略专辑”，但同样是一管之见。当然，要想搞清楚是否“战略”出了问题，首先就要搞清楚“战略”是什么？
　　在我看来，迈克尔·波特反复提到了“战略”这个概念，但也没有真正地给“战略”下一个较为清晰的定义，而只是对“战略”进行了描述。在他看来，战略是什么？战略是与竞争者相比有独特的价值诉求；战略是与众不同，精心配置的价值链；战略是清晰的取舍；战略是公司活动整体配合和彼此促进，以及通过持续改进来实现战略的连续性；战略就是怎样定位；战略的核心就是整合；战略应该是你的竞争优势何在、是要选择什么样的做法可以使你与众不同等等。
　　当然，他也说了战略不是什么。战略不是最佳的改进实践、不是执行、不是梦想、不是愿景。
　　我们在这里抠字眼儿，只是为从大师纷繁的话语中找到最核心、最简单的东西，那就是——战略不是一个目标，而应该是方法。
　　既然是方法，就可以找一个标尺来衡量。这就是我所说的——把复杂问题简单化！
　　从您的来信中我无法知道您公司的具体情况，但我力图用最简单的三个问题作为您衡量公司战略的标尺。这三个问题是：您的公司是卖什么的？卖给谁？怎么卖？
　　用迈克尔·波特的话说就是——你的企业准备提供哪一类型的服务？这些服务会满足哪些客户哪一类的需求？你们会期待或寻求什么样的服务方式和相对价格？这三点构成你公司的战略价值取向。
　　在搞清楚这三点的同时，您还要时时刻刻地牢记“差异化”这三个字，也就是时时刻刻地问自己：我卖什么能和别人卖的不一样？我卖给谁能和别人卖的不一样？我怎么卖能和别人卖的不一样？
　　再用迈克尔·波特的话说就是——有一个不同的、为客户精心设计的价值链，如果你的竞争优势和别人的都一样，那就没有什么价值，战略就是要选择不同的经营方式。
　　这就是我们常说的要做清晰的取舍，确定哪些事不去做，有所为，有所不为。企业常犯的错误是他们试图做的事情太多，不愿意舍弃一些东西，不愿意做出选择。而战略的取舍会使战略更持久，并且不容易被模仿。当然，在价值链上的各个活动，必须是相互能够加以促进的。在此我还得提醒一下中国的企业家，良好的战略还必须具有持久性，任何一个战略都必须要实施3-4年，否则就不算是战略，战略的持久性对维持竞争性非常重要，更新和频繁调整战略的成本不菲，并容易使组织和客户感到混淆。
　　如果以上几点您都做到了，那就是一个完美的战略！
　　——《科技智囊》编辑部