其实只要稍加留意你就可以发现,在企业中,“徐亮式”员工比比皆是。他们同样拥有“金左脚”,总是能屡建新功,也同样会“自比小贝”,会飞身“踹人”。对于部门主管来说,毫无疑问,他们的“球”值得关注,但更值得关注的,显然是如何让他们的金左脚只踹球,不踹人。同时,在让他们的个性闪光时,不至于晃到其他员工的眼睛,甚至伤害到其他员工的心。
　　
　　让“徐亮式”个性闪光
　　
　　包容是第一生产力
　　凡是有才的人,通常总是有个性的,正所谓恃才傲物。他们因能力强、业绩好而自负,于是行事作风也自然相当自我。然而,对这样的人才实施强制性管理,恐怕也是最不适合的,因为后果往往是他直接走人,或者“人未动,心已远”,创造力消失殆尽。
　　因此,作为主管,首先必须明确,自己要对整个团队的业绩负责,包容是第一生产力,给予个性员工尊重和肯定永远是必须的。尤其是,当这个员工暂时还不可替代时,主管必须储备足够的耐心,勤于沟通,并晓之以理,动之以情。当然,在耐心消磨之前,最好的办法,还是尽快着手培养可替代的新人。
　　
　　抓住关键时机感化他
　　即便是超人,工作中也不可能总是一帆风顺。而这就是主管引导个性员工的最佳时机。一定要时刻关注个性员工,当他在工作中碰到困难时,及时地把友好的手伸过去,拉一把。如果能发动其他员工一起来帮助他,则更好。这比任何说教都有效,能让他切实地感受到团体合作的重要性和力量。
　　当周围遍布的是友善和好意,他还会对同事耍大佬作派吗?下一次,当其他同事需要配合时,他还会冷嘲热讽、袖手旁观吗?
　　
　　让他做领导
　　用人既可用其所长,其实也可用其所短。
　　具体到个性员工上,所谓用其所长,就是充分给他发挥机会。比如:他是销售明星,凭借自己对部门的业绩的贡献居功至伟,而看不起那些迟迟拉不来单的同事。那么,干脆索性抬高他的地位,让他培训部门的所有业务员!如此,不但他的价值能得以体现,而且部门的整体战斗力也可能被提升,又何乐而不为?
　　而用其所短这招,则很有点以毒攻毒的意思。比如:让他做项目负责人,只要是需要团队合作及领导辅导的工作,就交给他好了。如此安排,不但可以让他体会到很多工作是仅凭一己之力无法很好地完成的,而且,还可以让他充分体会一下管理、协调下属有多难。有了这个经验以后,相信他不会再给你太多难堪了。
　　证明一次他不行
　　每个人都不可能是全才,即使是那些牛气得不得了的个性员工。
　　所以,如果无论你用了多少真心都无法感化他时,就索性狠一点,捏住他的“七寸”。也就是说,你要找出相对容易实施领导权的部分进行管理。比如:有的销售人员善于成单,但不擅长回款管理,那么就放大他这方面的短板,以打击一下他的嚣张气焰。
　　如果效果还不理想,还有更狠的一招是:把他调岗。可以制造机会,让他负责一个他不熟悉的领域或业务。变化任务往往会让员工产生恐惧和不安,他自然会有所收敛。当然,要强调的是,此招属于双刃剑,不到万不得已,切忌乱用。
　　
　　要树,更要森林
　　
　　这是个靠能力说话的时代。企业中业务能力强的骨干员工即使拥有点儿个性,通常也能被其他员工理解,大不了敬而远之。但是,作为部门主管,仍然要注意,当你对个性员工爱之恨之,把残存的最后一点耐心都拿出来了的时候,一定要同时照顾其他员工的心情,千万不要为了一棵树而毁了一片森林。
　　
　　给出明确的评判标准
　　在团队中,尽管多数时候每个人的能力强弱总是有目共睹的,但仍然要把评判标准明确化。所谓以理服人,这个标准就是理。惟有当大家都认同这个标准,并按标准行事时,面对“只做事,不做人”的个性员工,其他人才能更多地保持心理平衡,团队才能得以稳定。
　　当然,前提是,评判标准要公正,切忌双重标准。
　　
　　安抚总是必要的
　　尽管规章制度的重要性不言而喻,但千万不要寄希望于这些冷冰冰的东西能解决所有问题。对于部门主管来说,团队中永远是需要人情的。
　　个性员工因为桀骜不逊必然常常招惹到其他员工。这个时候,一定要给受委屈的那一方更多的关注,耐心地倾听他讲述事情的经过,并表示理解。很多企业为更好地服务客户,为员工设立“委屈奖”。在部门内部,即使没有设委屈奖,设个“知心姐姐热线”、“出气室”之类的内容,也许还是有必要的。
　　
　　感情要靠多培养
　　有人说,同事就是同事,不该奢望做朋友。即使此话正确,也并不妨碍同事间在工作时间之外多多交流。同样的沟通,为什么会具有不同的效果?有时是因为默契程度不同,有时则是沟通的场合决定的。
　　而制造交流机会的重担,自然要先由部门主管来扛。
　　尝试一下,把部门的小型会议搬到某个咖啡厅来进行;在某个不太忙的工作日,率领大家集体去城郊撒撒野……当远离了言必谈工作的办公室环境,每个人的心态都必会大有不同,不但有利于培养感情,更有利于培养相互的理解和默契度。而一旦有了理解,其他员工对个性员工的包容度也必将不同。管理
　　责任编辑:晓 庄