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王鹏越
盛大失去了方向。他的IPTV根本就不是真正的IPTV，盛大不够专注。IPTV是个很好的东西，但或许盛大没真正理解，只是炒作了这个概念。并且，现在IPTV还不成熟，不仅仅盛大，其它的也不会太好过。大家不能光看美好的远景，如果不理性行为的话IPTV的泡沫会很快伤害到这些投入者。
袁岳
这个不奇怪啊，盛大进入了消费品领域，但是却依然沿用IT风险创业时代的经营模式，没有很好地总结消费品成熟的管理模式,经营出现困境只是时间问题。就盛大新发展的生意这块来说，我给他们几个内部经理在一年前预测过他们的经营模式的结果，可能只是不幸而言中，但是实际上是有必然性的。
另外,消费品管理已经是所谓高度消费者民主的时代，而盛大依然奉行陈天桥式的英明领袖式的管理模式，内部管理过于维护个人独言的模式，非常值得反思。
柯斌
这种亏损的出现，其实是其推行网游免费战略进军家庭娱乐占领客厅计划的必然结果。盛大的转型是国内的先行者，其瞄准的领地也恰恰是索尼、微软不惜重金强攻之所。相对于盛大，索尼、微软有更加雄厚的财力来支撑这项事业，而盛大，要完成其战略转型，在放弃网络游戏收费的金矿之后，需要有一个同样能快速实现强大现金流的新业务来完成一份能获得资本市场首肯的财务报表，以便安稳地度过过渡时期。
在以免费撇清网络游戏的道德伦理层面的可能的潜在风险后，盛大向消费电子娱乐转型的战略依然领先，依然值得投资者期待。
尹传高
不久前，我还在这里对像盛大这样的财富新宠用“新价值主义”来定义，认为这些财富的创造者是具有其不同寻常的新价值的。但不久前盛大发布了截至12月31日的第四季度以及2005年的业绩报告，跟去年同期以及上个季度相比，几项主要数据都出现了大幅的下滑。第四季度净亏损人民币5.389亿元，而去年同期净利润达2.314亿元，上一季度净利润也有2.611亿元。2005年整年的业绩虽然净营收增长46%,但净利润下滑72.9%，这说明我们所看好的所谓“新价值主义”出现了不大不小的一些问题，现在遭到了挑战。
有三个问题需要盛大解决：
一、盛大所从事的游戏产业的特点就是，每一次新的产业大转移都有机会催生划时代的商业领袖，例如彩色电视机的普及推动了游戏机从街头游艺中心向“家庭化”发展的，在这个过程中，崛起了任天堂、索尼、世嘉、微软、雅达利和南梦宫等超级品牌。如今，消费者的游戏平台正进入电子游戏、网络服务和影音享受开始融合的时代，盛大正是看到了这样的一个趋势才取得良好的业绩的。但这样的一个趋势只能是营销战略的一个层面，也就是说，仅仅是看到这样的一个趋势的话，还是不够的，戴尔发现了个人消费电脑的趋势，但戴尔更创新了这样的一个经营模式，所以才延续了成功。
二、盛大因为没有核心技术的支持，成功没有超越所谓“红海竞争”的层面。盛大只是在判断趋势上赢得先机，但这不能使之成为长久的领先者，和其他行业的竞争一样，盛大也是因为其不具备核心技术而轮为一个行业整合者的角色，目前，盛大必须说服国内其他有能力开发游戏的厂商（或内容开发供应商）以盛大系统为平台开发更多的游戏，而这样的整合者的角色如何没有核心的东西作为支撑，则不会长久。从技术层面上来看，盛大的系统依赖于微软和英特尔，这使得盛大的系统不可能是封闭的。也就是说，如果盛大成功了，从技术上没有门槛可以阻挡中国本地的效仿者也加入这样的竞争的行业，而这样只会带来行业利润的下滑。而事实上现在盛大的问题也表现在这里。
三、从网络产品到互联网的电视产品，盛大的市场对象发生了很大的变化，消费类产品的特点要求投资者在管理上更加系统和精细，这是陈天桥这个从没有学过管理者的新课题，万物归本，如果没有一个基于商业思维的管理的成熟，技术只会是技术，而不能转化为资本。
金错刀
靠网游起家的盛大，正在弱化网游的成分，而开始拥抱数字家庭。自2003年中盛大就开始思考企业的战略转型，网游业务不再是盛大的主营业务，盛大考虑的是如何把丰富的互联网应用转移到以电视为核心的家庭应用上来，而去打造一个内容互动的平台。盛大转型的代表是三条产品线：EZ Pod，将PC平台升级为综合互动娱乐功能的娱乐平台；定位于电视与宽带平台的“宽带娱乐电脑”EZ Station，即“盛大盒子”；第三是掌上网络娱乐终端EZ Mini。
在盛大的知情人士看来，盛大盒子只是一个幌子，陈天桥的目标是抢夺遥控器。在盛大内部，对于战略转型也有争议：如果此举成功，那么天桥和盛大将达到另一个高度；如果失败，那么盛大也就到此为止。
相较与盛大豪赌式的战略转型，另外两家网络游戏的热门公司网易和九城则采取了保守的做法，网易第四季超过4亿人民币的网络游戏收入，已经证明，网易正在取代盛大成为网络游戏的老大，突破了4亿元人民币，面对未来丁磊正在试验一条不同于盛大的资本运营方式，而是采取企业孵化器模式。九城朱骏更为保守，不采取大的战略进攻，而发力产品项目的“冷战”。
一个成功的公司，除了要有清楚的公司战略，更要有清晰的组织能力。陈天桥的战略野心是想做网络传媒之王，对于一家缺乏互联网精神的转型公司而言，这一硬伤才可能成为致命伤。
盛大失去了方向。他的IPTV根本就不是真正的IPTV，盛大不够专注。IPTV是个很好的东西，但或许盛大没真正理解，只是炒作了这个概念。并且，现在IPTV还不成熟，不仅仅盛大，其它的也不会太好过。大家不能光看美好的远景，如果不理性行为的话IPTV的泡沫会很快伤害到这些投入者。
袁岳
这个不奇怪啊，盛大进入了消费品领域，但是却依然沿用IT风险创业时代的经营模式，没有很好地总结消费品成熟的管理模式,经营出现困境只是时间问题。就盛大新发展的生意这块来说，我给他们几个内部经理在一年前预测过他们的经营模式的结果，可能只是不幸而言中，但是实际上是有必然性的。
另外,消费品管理已经是所谓高度消费者民主的时代，而盛大依然奉行陈天桥式的英明领袖式的管理模式，内部管理过于维护个人独言的模式，非常值得反思。
柯斌
这种亏损的出现，其实是其推行网游免费战略进军家庭娱乐占领客厅计划的必然结果。盛大的转型是国内的先行者，其瞄准的领地也恰恰是索尼、微软不惜重金强攻之所。相对于盛大，索尼、微软有更加雄厚的财力来支撑这项事业，而盛大，要完成其战略转型，在放弃网络游戏收费的金矿之后，需要有一个同样能快速实现强大现金流的新业务来完成一份能获得资本市场首肯的财务报表，以便安稳地度过过渡时期。
在以免费撇清网络游戏的道德伦理层面的可能的潜在风险后，盛大向消费电子娱乐转型的战略依然领先，依然值得投资者期待。
尹传高
不久前，我还在这里对像盛大这样的财富新宠用“新价值主义”来定义，认为这些财富的创造者是具有其不同寻常的新价值的。但不久前盛大发布了截至12月31日的第四季度以及2005年的业绩报告，跟去年同期以及上个季度相比，几项主要数据都出现了大幅的下滑。第四季度净亏损人民币5.389亿元，而去年同期净利润达2.314亿元，上一季度净利润也有2.611亿元。2005年整年的业绩虽然净营收增长46%,但净利润下滑72.9%，这说明我们所看好的所谓“新价值主义”出现了不大不小的一些问题，现在遭到了挑战。
有三个问题需要盛大解决：
一、盛大所从事的游戏产业的特点就是，每一次新的产业大转移都有机会催生划时代的商业领袖，例如彩色电视机的普及推动了游戏机从街头游艺中心向“家庭化”发展的，在这个过程中，崛起了任天堂、索尼、世嘉、微软、雅达利和南梦宫等超级品牌。如今，消费者的游戏平台正进入电子游戏、网络服务和影音享受开始融合的时代，盛大正是看到了这样的一个趋势才取得良好的业绩的。但这样的一个趋势只能是营销战略的一个层面，也就是说，仅仅是看到这样的一个趋势的话，还是不够的，戴尔发现了个人消费电脑的趋势，但戴尔更创新了这样的一个经营模式，所以才延续了成功。
二、盛大因为没有核心技术的支持，成功没有超越所谓“红海竞争”的层面。盛大只是在判断趋势上赢得先机，但这不能使之成为长久的领先者，和其他行业的竞争一样，盛大也是因为其不具备核心技术而轮为一个行业整合者的角色，目前，盛大必须说服国内其他有能力开发游戏的厂商（或内容开发供应商）以盛大系统为平台开发更多的游戏，而这样的整合者的角色如何没有核心的东西作为支撑，则不会长久。从技术层面上来看，盛大的系统依赖于微软和英特尔，这使得盛大的系统不可能是封闭的。也就是说，如果盛大成功了，从技术上没有门槛可以阻挡中国本地的效仿者也加入这样的竞争的行业，而这样只会带来行业利润的下滑。而事实上现在盛大的问题也表现在这里。
三、从网络产品到互联网的电视产品，盛大的市场对象发生了很大的变化，消费类产品的特点要求投资者在管理上更加系统和精细，这是陈天桥这个从没有学过管理者的新课题，万物归本，如果没有一个基于商业思维的管理的成熟，技术只会是技术，而不能转化为资本。
金错刀
靠网游起家的盛大，正在弱化网游的成分，而开始拥抱数字家庭。自2003年中盛大就开始思考企业的战略转型，网游业务不再是盛大的主营业务，盛大考虑的是如何把丰富的互联网应用转移到以电视为核心的家庭应用上来，而去打造一个内容互动的平台。盛大转型的代表是三条产品线：EZ Pod，将PC平台升级为综合互动娱乐功能的娱乐平台；定位于电视与宽带平台的“宽带娱乐电脑”EZ Station，即“盛大盒子”；第三是掌上网络娱乐终端EZ Mini。
在盛大的知情人士看来，盛大盒子只是一个幌子，陈天桥的目标是抢夺遥控器。在盛大内部，对于战略转型也有争议：如果此举成功，那么天桥和盛大将达到另一个高度；如果失败，那么盛大也就到此为止。
相较与盛大豪赌式的战略转型，另外两家网络游戏的热门公司网易和九城则采取了保守的做法，网易第四季超过4亿人民币的网络游戏收入，已经证明，网易正在取代盛大成为网络游戏的老大，突破了4亿元人民币，面对未来丁磊正在试验一条不同于盛大的资本运营方式，而是采取企业孵化器模式。九城朱骏更为保守，不采取大的战略进攻，而发力产品项目的“冷战”。
一个成功的公司，除了要有清楚的公司战略，更要有清晰的组织能力。陈天桥的战略野心是想做网络传媒之王，对于一家缺乏互联网精神的转型公司而言，这一硬伤才可能成为致命伤。