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人才流失防不胜防
人才流动，是市场经济的重要特征，是市场竞争的结果。但任何一家企业，都不希望自己的优秀人才流失。因此，企业的经营者，人力资源部门的管理者，通过工资、奖金、福利、期权等现金和非现金的激励方法，想方设法留住、稳定这些人才。但是，效果怎样呢？在这个问题上，家家都有本难念的经。个别人才流失了，可以听之任之，但如果变成一种经常的现象就麻烦了。骨干员工走马灯似地换，企业哪里会有凝聚力呢？没有凝聚力又何来生产力和战斗力呢？
导致企业人才流失的因素有很多种，为了更有针对性地分析和解决这个问题，本文选择行业中的领先企业进行探讨。当然，这对一般企业亦有借鉴意义。在吸引人才方面，领先企业由于在行业中具有更高的知名度和品牌效应，竞争优势非常明显。同等职位，求职者大多选择领先企业，即使薪酬待遇低一点儿，求职者仍是初衷不改。
不过，不要高兴得太早，所谓“成也萧何，败也萧何”。人才因企业领先而加入，人才也因企业领先而流失。为啥？常言道：树大易招风，枪打出头鸟。作为行业中的领先企业，其产品、服务、管理体系等都是行业竞争者或跟随者的“重点关注”对象。人才资源也不例外，行业竞争对手或行业跟随者，主动通过各种手段“诱惑”领先企业的员工，造成员工非企业内部原因的流失。尤其是那些以技术或品牌为核心优势而领先的知名企业，遭遇同行企业的“挖墙脚”是经常的事。
为什么会这样呢？行业领先企业，因其领先，其人才的思维、经验和能力自然优于同行企业。大家都希望学习到领先企业的管理体系、技术经验和营销策略。领先企业的一个车间主管可以去做跟进企业的生产经理，领先企业的技术工程师可以去做跟进企业的技术经理……所以，最易被挖走的对象是核心中层，主管被挖去做经理，经理被挖去做总监。面对这种不对称的人才“争夺战”，领先企业亦是分外头痛。职位升级，薪水倍增，面对这些极具诱惑力的条件，没有人会无动于衷。如果同为领先企业，反而不会采用这种方法：因为彼此对人才的要求基本上是相同的，在你这边做主管，他基本上不会挖这个主管来做经理。把经理挖过来做经理，也是有的，但很少发生。如此一来，职位没变，薪水也不太可能倍增（在两家规模相当的企业同样做经理，薪水能有多大差异呢），诱惑力反而大大下降。所以，真正去挖领先企业人才的，往往是那些行业中的跟进企业。
不假外求的用人术
既然防不了，堵不了，那该怎么办？也不用太担心。人才的流动是必然的，也是必须的。人才流动是否属于企业的常态、是否有序，这要看对公司运作和业务的影响。假设人才的流动对公司运作和业务没有负面影响，那就是可以接受的。保留人才的目的是什么呢？决不是为了保留而保留，而是能使这些人才为企业所有、为企业创造价值。所以，必须弄清这个概念：保留人才的目的是为了业务的发展，是为了公司的运作不致因人才的流失受到影响。对于领先企业的员工倍受同行业企业的追捧这一事实，与其花费高代价挽留他们，不如建立人才梯队，发展组织能力。这是解决这个问题的核心。俗话说，铁打的营盘流水的兵。为何流水的兵没有冲散铁打的营盘？那是因为有人才梯队，有人走了，自然内部有人顶上去。自给自足，人才不假外求。对于行业领先企业来讲，它已具备培养人才的物质和精神基础，它已超越了跟进企业的发展阶段，不应该与跟进企业为伍，互相争夺人才。他们要挖你的人才，让他们来挖好了。关键是不能让人才低成本流失，得让“挖墙脚”者付出代价。什么代价？让“挖墙脚”者支付高薪，让被高薪挖去的人才冲击其企业的内部人才体系。领先企业要想走出与同行业企业争夺人才的怪圈，就必须从人才梯队建设和发展组织能力上着力，从而取得人才保留的主导权，变被动为主动。
那么怎样来建设人才梯队呢？怎样发展组织能力呢？
组织架构和职位设计是前提
要建立人才梯队，必先建立职位梯队、职位升迁制度。职位的设计，不能仅局限于人力资源管理中经常采用的“因事设岗”的做法，部分职位的设计应“因能设岗”，根据不同的能力设计不同的岗位。如：检验员、高级检验员；招聘专员、招聘主管。这些职位从职责上来看，差异可能不大，但能力要求差异较大。如某企业质检部，有10个检验员岗位，为配合企业人才梯队建设，可设计成8个检验员岗位和2个高级检验员岗位，然后分别制订检验员和高级检验员的职位说明书，对它们的职责及能力要求做出严格而清晰的区分。组织和职位的重新设计，为高级检验员成为检验主管的后备人选，从而形成人才梯队奠定了基础。
内部晋升制度是阶梯
企业外部和企业内部的人才都是备选对象，不应该有内外之分。但从实践来看，很多企业崇尚“外来和尚好念经”，喜欢从市场上配置人才。但笔者认为，当企业考虑建立人才梯队的时候，应先从人员配置制度上入手：内部一旦有职位空缺，要有透明和适合的流程来保证从内部寻找到合适的人才，完成空缺职位的人才配置。至于是30%的内部配置率（从内部提升的比例）还是50%甚至更高，要取决于企业的内部培养机制。
人才能力培养和发展制度是关键
组织职位设计问题解决了，人才晋升通路解决了，万事具备，只欠人才了。如何培养人才，如何培养各个梯队上的人才，就成为关键之中的关键。这可以从四个方面进行：
一是识别各个岗位特别是关键梯队岗位的能力需求，建立与能力相对应的培训架构；二是将能力发展纳入员工年度绩效管理体系；三是制订岗位轮换制度，对要求具备综合能力的核心梯队人才，需要累积不同岗位上的工作经验以培养其相关能力；四是推动校园招聘，每年从校园选拔优秀应届毕业生，作为人才梯队的“种子”，通过年复一年的培养，为各个梯队供给人才。
管理层的支持是保障
前面四项都是制度的建立，通过制度安排来建设人才梯队。但是，仅有这四项制度是不够的。因为制度需要管理者来执行，所以管理者的观念尤为重要。这就要求管理层对于人才梯队建设的目的和意义要真正理解，管理者要有培养各级梯队人才的责任和意识。因此，须把人才梯队的建设要列入管理者的工作表现评估体系，通过激励和高层领导的重视来推动，保证人才梯队建设的实施。只有这样，人才梯队建设才不致流于形式，毫无建树。
今天的领先企业若想继续成为明天的领先企业，建设人才梯队、发展组织能力是必然的选择。这不仅仅是应对企业员工流失和被“挖墙脚”的问题，更深层次的问题是：企业如果不自行培养，人才从何而来？因为领先企业已经是行业中的领先者了，前面没有标杆了，所以别无选择。唯有建立企业的内部造血机制，为自己“制造”人才。
组织能力培育是终极目标
建设人才梯队更深远的意义，在于培育企业的组织能力。企业的核心能力或者战斗力，绝对不应建立在某几个“英雄人物”身上（目前的很多本土企业恰恰如此，这是很危险的），而是根植于企业的组织能力。由于人才梯队的建立，分工更为专业，企业资源分散在不同的人才梯队上，不会造成公司运作依赖某几个人，而是一个系统、一个团队、一个梯队，某一个人走了或暂时不能履行职责了，梯队中马上有人补上。这种能力就是组织能力，这也是当前很多中国企业所缺乏的、迫切需要的能力。
（作者系NLP执行师，企业教练）
人才流动，是市场经济的重要特征，是市场竞争的结果。但任何一家企业，都不希望自己的优秀人才流失。因此，企业的经营者，人力资源部门的管理者，通过工资、奖金、福利、期权等现金和非现金的激励方法，想方设法留住、稳定这些人才。但是，效果怎样呢？在这个问题上，家家都有本难念的经。个别人才流失了，可以听之任之，但如果变成一种经常的现象就麻烦了。骨干员工走马灯似地换，企业哪里会有凝聚力呢？没有凝聚力又何来生产力和战斗力呢？
导致企业人才流失的因素有很多种，为了更有针对性地分析和解决这个问题，本文选择行业中的领先企业进行探讨。当然，这对一般企业亦有借鉴意义。在吸引人才方面，领先企业由于在行业中具有更高的知名度和品牌效应，竞争优势非常明显。同等职位，求职者大多选择领先企业，即使薪酬待遇低一点儿，求职者仍是初衷不改。
不过，不要高兴得太早，所谓“成也萧何，败也萧何”。人才因企业领先而加入，人才也因企业领先而流失。为啥？常言道：树大易招风，枪打出头鸟。作为行业中的领先企业，其产品、服务、管理体系等都是行业竞争者或跟随者的“重点关注”对象。人才资源也不例外，行业竞争对手或行业跟随者，主动通过各种手段“诱惑”领先企业的员工，造成员工非企业内部原因的流失。尤其是那些以技术或品牌为核心优势而领先的知名企业，遭遇同行企业的“挖墙脚”是经常的事。
为什么会这样呢？行业领先企业，因其领先，其人才的思维、经验和能力自然优于同行企业。大家都希望学习到领先企业的管理体系、技术经验和营销策略。领先企业的一个车间主管可以去做跟进企业的生产经理，领先企业的技术工程师可以去做跟进企业的技术经理……所以，最易被挖走的对象是核心中层，主管被挖去做经理，经理被挖去做总监。面对这种不对称的人才“争夺战”，领先企业亦是分外头痛。职位升级，薪水倍增，面对这些极具诱惑力的条件，没有人会无动于衷。如果同为领先企业，反而不会采用这种方法：因为彼此对人才的要求基本上是相同的，在你这边做主管，他基本上不会挖这个主管来做经理。把经理挖过来做经理，也是有的，但很少发生。如此一来，职位没变，薪水也不太可能倍增（在两家规模相当的企业同样做经理，薪水能有多大差异呢），诱惑力反而大大下降。所以，真正去挖领先企业人才的，往往是那些行业中的跟进企业。
不假外求的用人术
既然防不了，堵不了，那该怎么办？也不用太担心。人才的流动是必然的，也是必须的。人才流动是否属于企业的常态、是否有序，这要看对公司运作和业务的影响。假设人才的流动对公司运作和业务没有负面影响，那就是可以接受的。保留人才的目的是什么呢？决不是为了保留而保留，而是能使这些人才为企业所有、为企业创造价值。所以，必须弄清这个概念：保留人才的目的是为了业务的发展，是为了公司的运作不致因人才的流失受到影响。对于领先企业的员工倍受同行业企业的追捧这一事实，与其花费高代价挽留他们，不如建立人才梯队，发展组织能力。这是解决这个问题的核心。俗话说，铁打的营盘流水的兵。为何流水的兵没有冲散铁打的营盘？那是因为有人才梯队，有人走了，自然内部有人顶上去。自给自足，人才不假外求。对于行业领先企业来讲，它已具备培养人才的物质和精神基础，它已超越了跟进企业的发展阶段，不应该与跟进企业为伍，互相争夺人才。他们要挖你的人才，让他们来挖好了。关键是不能让人才低成本流失，得让“挖墙脚”者付出代价。什么代价？让“挖墙脚”者支付高薪，让被高薪挖去的人才冲击其企业的内部人才体系。领先企业要想走出与同行业企业争夺人才的怪圈，就必须从人才梯队建设和发展组织能力上着力，从而取得人才保留的主导权，变被动为主动。
那么怎样来建设人才梯队呢？怎样发展组织能力呢？
组织架构和职位设计是前提
要建立人才梯队，必先建立职位梯队、职位升迁制度。职位的设计，不能仅局限于人力资源管理中经常采用的“因事设岗”的做法，部分职位的设计应“因能设岗”，根据不同的能力设计不同的岗位。如：检验员、高级检验员；招聘专员、招聘主管。这些职位从职责上来看，差异可能不大，但能力要求差异较大。如某企业质检部，有10个检验员岗位，为配合企业人才梯队建设，可设计成8个检验员岗位和2个高级检验员岗位，然后分别制订检验员和高级检验员的职位说明书，对它们的职责及能力要求做出严格而清晰的区分。组织和职位的重新设计，为高级检验员成为检验主管的后备人选，从而形成人才梯队奠定了基础。
内部晋升制度是阶梯
企业外部和企业内部的人才都是备选对象，不应该有内外之分。但从实践来看，很多企业崇尚“外来和尚好念经”，喜欢从市场上配置人才。但笔者认为，当企业考虑建立人才梯队的时候，应先从人员配置制度上入手：内部一旦有职位空缺，要有透明和适合的流程来保证从内部寻找到合适的人才，完成空缺职位的人才配置。至于是30%的内部配置率（从内部提升的比例）还是50%甚至更高，要取决于企业的内部培养机制。
人才能力培养和发展制度是关键
组织职位设计问题解决了，人才晋升通路解决了，万事具备，只欠人才了。如何培养人才，如何培养各个梯队上的人才，就成为关键之中的关键。这可以从四个方面进行：
一是识别各个岗位特别是关键梯队岗位的能力需求，建立与能力相对应的培训架构；二是将能力发展纳入员工年度绩效管理体系；三是制订岗位轮换制度，对要求具备综合能力的核心梯队人才，需要累积不同岗位上的工作经验以培养其相关能力；四是推动校园招聘，每年从校园选拔优秀应届毕业生，作为人才梯队的“种子”，通过年复一年的培养，为各个梯队供给人才。
管理层的支持是保障
前面四项都是制度的建立，通过制度安排来建设人才梯队。但是，仅有这四项制度是不够的。因为制度需要管理者来执行，所以管理者的观念尤为重要。这就要求管理层对于人才梯队建设的目的和意义要真正理解，管理者要有培养各级梯队人才的责任和意识。因此，须把人才梯队的建设要列入管理者的工作表现评估体系，通过激励和高层领导的重视来推动，保证人才梯队建设的实施。只有这样，人才梯队建设才不致流于形式，毫无建树。
今天的领先企业若想继续成为明天的领先企业，建设人才梯队、发展组织能力是必然的选择。这不仅仅是应对企业员工流失和被“挖墙脚”的问题，更深层次的问题是：企业如果不自行培养，人才从何而来？因为领先企业已经是行业中的领先者了，前面没有标杆了，所以别无选择。唯有建立企业的内部造血机制，为自己“制造”人才。
组织能力培育是终极目标
建设人才梯队更深远的意义，在于培育企业的组织能力。企业的核心能力或者战斗力，绝对不应建立在某几个“英雄人物”身上（目前的很多本土企业恰恰如此，这是很危险的），而是根植于企业的组织能力。由于人才梯队的建立，分工更为专业，企业资源分散在不同的人才梯队上，不会造成公司运作依赖某几个人，而是一个系统、一个团队、一个梯队，某一个人走了或暂时不能履行职责了，梯队中马上有人补上。这种能力就是组织能力，这也是当前很多中国企业所缺乏的、迫切需要的能力。
（作者系NLP执行师，企业教练）